Les facteurs de succès des projets dans les PVD

By 1 September 2013

3.3. Les facteurs de succès des projets dans les pays en voie de développement

Bien que la littérature sur les facteurs de succès de projet soit riche et diversifiée, les études sur les facteurs de succès des projets réalisés dans les PVD sont plutôt rares. Les quelques études qui se sont intéressées à ce sujet ont présenté les différents problèmes qui entravent le bon déroulement du projet et l’atteinte du triple objectif délai-coût-qualité constituant ainsi les facteurs d’échec de ces projets.

Ahsan et Gunawan (2010) ont conclu dans leur étude que les projets de développement international implantés dans les PVD connaissent souvent un dépassement de coûts et de délais. Leur étude a révélé que les principales causes des dépassements dans les délais sont : 1) les longs délais en ce qui concerne la conclusion des contrats, l’acquisition de terrains et de travaux civils et le recrutement de consultants; 2) les calamités naturelles; 3) la bureaucratie. Quant aux dépassements des budgets, les principales causes selon cette étude sont : 1) la dévaluation de la devise nationale dans ces pays; 2) les prix des appels d’offres; 3) de grands budgets de contingence.

Sonuga et al. (2002) ont identifié également une série d’obstacles qui entravent la bonne application des normes de performance de la gestion de projet, et constituent par conséquent des facteurs d’échec des projets dans les PVD : 1) L’incohérence des politiques gouvernementales, qui ont tendance à changer arbitrairement et continuellement, ce qui affecte gravement la planification, la budgétisation, l’exécution et l’achèvement du projet dans son ensemble; 2) la dévaluation de la monnaie locale, qui contribue considérablement à l’augmentation des coûts des équipements et matières premières utilisés pour la réalisation de projet; 3) Les conditions de contrat: les conditions de la FIDIC (Fédération internationale des ingénieurs-conseils) étant les plus utilisées habituellement dans ce type de projet, ces conditions ne sont pas toujours appropriées vu qu’elles ne prévoient pas de clauses permettant que certains changements puissent être entrepris dans certaines conditions particulières. Or, l’existence de ces conditions particulières dans le contrat est indispensable pour la flexibilité et le bon déroulement de l’exécution de projet; 4) des méthodes inappropriées de conception et de mise en œuvre: la participation des parties prenantes est minime au cours de la conception et du design du projet, ce qui donne un résultat non adapté aux spécificités sociologiques des pays bénéficiaires ; 5) Le manque de participation de la communauté : La population devrait être mobilisée par les chefs de communautés et encouragée à participer au développement. Cette approche engendre un engagement à vie envers ce projet par les bénéficiaires, car elle leur permet de voir le projet comme le leur dès le début. En effet, la participation communautaire a été prouvée comme une stratégie efficace qui assure la durabilité des projets; 6) La corruption et le non-respect de la législation et des coutumes locales : de nombreux PVD sont caractérisés par le fléau de la corruption. Ceci affecte gravement l’exécution des projets puisque les pratiques de corruption de la part des fonctionnaires de ces pays génèrent souvent des coûts additionnels.

De leur côté, Long et al. (2004) suggèrent cinq facteurs d’échec des projets de construction dans les PVD, à savoir : 1) des concepteurs/entrepreneurs incompétents : ce facteur renvoie à des problèmes causés par les concepteurs et les entrepreneurs tels que la conception inappropriée, le manque d’implication à travers le cycle de vie de projets, les difficultés financières de l’entrepreneur, l’incompétence de l’équipe de projet et la mauvaise gestion du chantier; 2) une mauvaise gestion du changement due à une estimation inexacte des délais et des coûts, à des demandes de modifications excessives, et à une insuffisance et inefficacité de coordination entre les différents intervenants; 3) des problèmes sociaux et technologiques relatifs à l’usage de technologies obsolètes, à la lourdeur de la bureaucratie et à l’existence de pratiques de fraude et de corruption dans les systèmes administratifs; 4) des problèmes liés aux sites ou aux chantiers: ces problèmes concernent la lenteur du dégagement du chantier et l’insatisfaisante indemnisation liée au site qui donnent souvent lieu à des conflits entre les équipes de projet et les communautés, et constituent ainsi l’une des principales causes des interruptions dans les grands projets de construction. 5) des techniques et outils inappropriés: ce facteur concerne les domaines de gestion et d’ingénierie impliqués dans le projet, et porte sur la mauvaise conception et planification du projet et sur l’utilisation d’équipements inadéquats.

Youker (1999), identifie quant à lui une série de problèmes qui influencent le succès de ces projets. Ces facteurs sont les suivants : 1) manque d’une perception partagée et d’un consensus sur les objectifs du projet de la part des différents intervenants; 2) manque d’engagement de la part de l’équipe, des gestionnaires et des parties prenantes du projet; 3) manque de planification détaillée, réaliste et actualisée; 4) structures organisationnelles non adaptées à la gestion de projet, et manque de clarté dans les lignes de hiérarchie et de responsabilité; 5) manque de ressources adéquates; 6) manque de mécanismes de contrôle et rétroaction pour une détection précoce des problèmes, 7) manque d’analyse des facteurs de risques majeurs; 8) retards ou dépassements des délais à cause de systèmes administratifs bureaucratiques.

Khang et Moe (2008) de leur part proposent une série de facteurs de succès des projets dans les PVD en fonction des phases du cycle de projet : 1) pour la phase de conception : compréhension claire de l’environnement de projet de la part des agences de financement et d’exécution et des consultants; compétences des designers de projet; consultations efficaces avec les parties prenantes. 2) Pour la phase de planification : compatibilité entre les priorités des parties prenantes clés; adéquation des ressources et des compétences disponibles pour appuyer la planification du projet; compétences des planificateurs de projet; consultations efficaces avec les parties prenantes clés. 3) Pour la phase d’exécution : compatibilité des règles et procédures relatives à la gestion de projet; appui continu de la part des parties prenantes; engagement envers les buts et les objectifs du projet; compétences de l’équipe de gestion de projet; consultations efficaces avec l’ensemble des parties prenantes. 4) Pour la phase de clôture : planification adéquate pour la clôture de projet; compétences du gestionnaire de projet; consultations efficaces avec les parties prenantes clés. D’autre part, pour le succès global du projet, ces auteurs suggèrent les facteurs suivants : des politiques claires de la part des organismes de financement et du gouvernement (client) afin de soutenir les activités et les résultats du projet; disponibilité de main-d’œuvre locale compétente et qualifiée; forte appropriation locale du projet (par les communautés ou les bénéficiaires du projet).

Par ailleurs, Diallo et Thuillier (2005) mettent l’accent sur deux facteurs de succès principaux. Le premier facteur concerne la qualité de la communication et de la relation entre le coordinateur de projet et le gestionnaire de tâches (Task manager) et entre les membres de l’équipe de projet. Le deuxième facteur porte sur les pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de créer et maintenir la cohésion et la confiance au sein de l’équipe de projet, telles que des séminaires de lancement et des pratiques de team-building. Loosemore et al. (2003) soutiennent ce point de vue en considérant la communication comme étant l’un des facteurs clés du succès des projets. Ils précisent que cette communication devrait avoir une dimension aussi bien interne qu’externe. La dimension interne concerne la communication efficace entre la direction et les travailleurs aux différents niveaux de l’organisation, en particulier entre l’équipe- projet et les départements centraux des RH. Tandis que la dimension externe correspond à la communication avec les différents groupes d’intérêts externes tels que les agences gouvernementales, les groupes de pression, les communautés locales, les syndicats, etc. Les auteurs ajoutent que la communication avec ces groupes d’intérêts externes constitue l’un des moyens les plus efficaces de détecter les problèmes potentiels, et que leur exclusion ne fera qu’augmenter la propension de crise dans le projet.

De leur part, Muriithi et Crawford (2003) insistent sur le facteur culturel qui joue selon eux un rôle décisif dans le succès ou l’échec des projets dans les pays en développement. Ces auteurs expliquent l’échec de ces projets par l’inapplicabilité des techniques et outils conventionnels de gestion de projets dans les pays en développement (notamment les pays africains où ils ont réalisé leur étude) où les caractéristiques culturelles sont très différentes de celles des pays occidentaux. Ils nous expliquent ainsi que:

«When used in cultures whose values are not based on economic rationality – such as those in many African countries – the techniques may be inappropriate and result in project failure. The techniques are not faulty per se. Rather, the assumptions inherent in them about people – what motivates them, how they view or value work, how they relate to authority, what values or virtues they hold most dear – are not applicable in African cultures!» (p.311)

Les résultats de leur étude ont révélé que la culture africaine est marquée par le «collectivisme» (par opposition à l’individualisme), par une «masculinité» élevée, par une «distance du pouvoir» élevé (acceptation par les individus de l’inégalité dans le partage de pouvoir dans la société), et par un niveau moyen de «tolérance à l’incertitude». Ces caractéristiques culturelles, combinées aux conditions socioculturelles marquées par la pauvreté et la faiblesse des institutions politiques, constituent un obstacle majeur au succès des projets dans ces sociétés.

Abbasi et Al-Mharmah (2000) soutiennent ce raisonnement en concluant que :

«In developing countries the implementation of PM (Project Management) tools and techniques is still in its early phases of development. The existence of several social, cultural, political, and financial problems leads to poor management performance. Therefore, the strategy for implementing PM in developing countries must be consistent with the cultural and characteristics of the particular society and configuration of its economic, political and administrative systems. » (p.105)

À la lumière des résultats de ces études portant sur les facteurs de succès des projets dans les pays en développement, nous concluons que le succès ou l’échec de ces projets sont déterminés aussi bien par les facteurs liés à la gestion de projet que par les facteurs relevant de l’environnement externe des projets (environnement économique, politique et socioculturel). Les facteurs relatifs à la gestion de projet identifiés par cette littérature entrecroisent, selon nous, ceux des modèles de Pinto et Prescott (1988) et de Belout (1998), et rejoignent globalement les différentes variables de ces modèles (Mission du projet, appui de la haute direction, planification du projet, GRH, performance technique, contrôle et rétroaction, communication, consultation du client, besoins du client, résolution de problèmes, structure organisationnelle, cycle de vie).

Vu que notre recherche est basée sur des données secondaires se limitant aux facteurs de succès relatifs à la gestion de projet, nous nous limiterons à notre tour à ces facteurs relatifs à la gestion de projet sans tenir compte des autres facteurs liés à l’environnement externe du projet. Nous nous intéressons particulièrement, dans cette étude, à la relation entre le facteur GRH et le succès des projets dans les PVD.

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles