La gestion des ressources humaines en contexte de projet

By 1 September 2013

2.2.3. La gestion des ressources humaines en contexte de projet

Le contexte de projet est différent de celui des autres contextes vu qu’il implique une structure organisationnelle particulière et que les ressources humaines de projet y sont soumises à la triple contrainte coût-délai-objectif. Il en découle que la GRH dans ce contexte ne suit pas le modèle traditionnel utilisé dans les autres modes de gestion d’opérations. En effet, les projets reposent habituellement sur une main-d’œuvre qualifiée encadrée par un corps de gestionnaires qui doivent coordonner différents professionnels, fournisseurs et autres organisations dont l’implication sporadique changera au courant de la réalisation du projet. La fragmentation et le dynamisme de ce processus ainsi que le besoin d’intégrer une grande gamme de cultures professionnelles rendent l’application des bonnes pratiques de GRH plus complexes (Loosemore et al. 2003).

Turner et al. (2008) déterminent sept caractéristiques spécifiques aux organisations de projet (organisations qui fonctionnent en mode projets) ayant une incidence directe sur la GRH.

La première caractéristique concerne la nature temporaire des projets. Cette réalité entraîne un changement dans la configuration des ressources humaines de l’organisation mère chaque fois qu’un projet commence ou se termine, ce qui crée un besoin pour des pratiques de GRH adaptées à ce contexte et différentes de celles des organisations traditionnelles.

La deuxième caractéristique renvoie au caractère dynamique des projets. En effet, le nombre et la taille des projets gérés par une organisation peuvent être sujets à des changements continuels. Ceci rend difficile la prédiction des besoins en ressources humaines dans le futur, et peut créer des situations où le personnel du projet sera exposé à des niveaux excessifs de stress et/ou sera demandé de travailler pendant de longues heures.

La troisième caractéristique concerne l’incertitude des exigences d’un poste ou d’un emploi. Étant donné que les projets sont uniques et transitoires, il est quasiment impossible de déterminer avec précision les exigences d’un emploi donné. À cet effet, Turner et al. (2008) expliquent que:

«You don’t define the job and then find the right person; you find a competent person and let them define the job». (p.20)

La quatrième caractéristique renvoie au «paradigme» de gestion spécifique aux organisations de projet. En effet, ces organisations ont une culture de gestion spécifique qui se manifeste dans la responsabilisation et l’autonomie des employés, le travail d’équipe, le changement organisationnel continu, la satisfaction du client, et le réseautage avec les clients et fournisseurs. Cette culture spécifique de gestion exige des ressources humaines de disposer de compétences et d’habiletés spécifiques afin de pouvoir s’intégrer avec succès dans ce processus.

La cinquième caractéristique est relative au fait que les organisations de projet disposent souvent d’un portefeuille de différents types de projets aussi bien à l’interne qu’à l’externe. Il s’en suit qu’un employé peut travailler simultanément dans différents projets et jouer même des rôles différents. Ceci peut donner lieu à des conflits de rôles dans certaines circonstances.

La sixième caractéristique porte sur le bien-être des employés. La nature temporaire des projets ainsi que la nature dynamique de leur environnement de travail peuvent créer des pressions sur les employés en termes d’augmentation de leurs charges de travail, entrainer des problèmes au niveau de la conciliation travail-famille, et même apporter des problèmes de santé mentale au travail (burnout, stress, etc.).

Finalement, la septième caractéristique rapportée par ces auteurs concerne le besoin de retenir et de développer le personnel pour les projets futurs et la nécessité de relier les affectations du personnel de projet à son développement de carrière. Cette nécessité est importante dans la mesure où les membres du personnel de projet peuvent quitter l’organisation s’ils estiment que leurs affectations aux projets n’offrent pas les opportunités de développement auxquelles ils aspirent.

Dans ce contexte particulier marqué par le dynamisme, la complexité et l’incertitude, la fonction RH est appelée à relever de grands défis en adoptant des pratiques de GRH aussi spécifiques que l’environnement dans lequel elle évolue. Huemann (2010) supporte ce postulat en expliquant que le passage des organisations à partir de structures traditionnelles vers des structures en projet exige des changements importants dans l’organisation, les processus et les services de la fonction ressources humaines. Elle ajoute que la GRH joue un rôle important dans le passage en mode projet en offrant par exemple une formation adéquate au personnel du projet et en ajustant les pratiques de rémunération et de gestion des carrières.

Bien que les pratiques de GRH qui sont adoptées dans la gestion de projet rejoignent généralement celles qu’on trouve dans la gestion des organisations traditionnelles, leurs contenus et leurs contraintes sont différents. Les pratiques de GRH qu’on trouve généralement dans le contexte de projet sont : la planification des RH, le recrutement et la sélection, l’accueil et l’intégration, l’analyse des emplois, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation et la planification des carrières.

La planification des RH : en contexte de projet, la planification des RH est handicapée par plusieurs obstacles. Premièrement, l’incertitude quant à l’obtention même du projet au terme de l’appel d’offres et quant à la réalisation du projet à travers toutes ses étapes, rend difficile de prévoir de façon définitive les besoins futurs en RH et le moment de leur utilisation. Deuxièmement, le gestionnaire de projet est souvent engagé après l’approbation du projet ce qui le limite dans ses stratégies de planification des RH (Fabi et Pettersen, 1992).

Le recrutement et la sélection : l’approche traditionnelle de recrutement (description de poste, identification de candidats, affichage, etc.) n’est pas appropriée généralement au contexte de projet. Le recours à des professionnels indépendants et des sous-contractants est un moyen très utilisé dans ce contexte (Huemann et al., 2004; Garel et al., 2001). Par ailleurs, la sélection du gestionnaire et de l’équipe de projet revêt une importance particulière pour la réalisation du projet. Le gestionnaire de projet occupe une position critique et privilégiée. Pour assumer ses responsabilités avec succès, il doit détenir des habiletés développées en matière de management (planification, organisation, supervision et contrôle), en matière de prise de décision, en matière de communication et de leadership, en plus d’une solide expertise technique. La sélection d’un gestionnaire de projet efficace constitue donc un grand défi pour la fonction RH. D’autre part, pour la sélection de l’équipe de projet, elle est souvent assurée par le gestionnaire fonctionnel et n’implique que rarement le gestionnaire de projet, alors que la participation de ce dernier à cette sélection est recommandée (Fabi et Pettersen, 1992).

L’accueil et l’intégration : l’intégration de l’équipe de projet constitue un grand défi dans la mesure où il s’agit de constituer un groupe cohérent porteur d’une même vision du projet, et de pouvoir gérer la dynamique de ce groupe malgré la diversité de profils de ses membres (Garel et al., 2001). Parmi les rares activités relatives à cette pratique de GRH en contexte de projet figurent des pratiques basées sur l’information du nouvel arrivant sur le projet, sur le travail à effectuer et sur les objectifs poursuivis. D’autres activités peuvent également être organisées telles qu’une période de familiarisation avec l’équipe de projet suivie d’une période de formation visant l’amélioration des qualifications requises par le projet (Fabi et Pettersen, 1992).

L’analyse des emplois : tout en mettant l’accent sur la complexité de l’analyse d’emploi du gestionnaire de projet, les auteurs proposent une description du travail du gestionnaire de projet qui se résume à coordonner les différentes ressources matérielles, financières et humaines nécessaires à l’exécution du projet. Le gestionnaire de projet est appelé à jouer à la fois les rôles d’intégrateur, de communicateur, de leader, de décideur et de coordonnateur. Ces responsabilités s’avèrent exigeantes et critiques pour le succès du projet. Or, souvent le gestionnaire de projet ne dispose que d’une autorité limitée (Fabi et Pettersen, 1992).

L’évaluation et la rémunération : vu les changements répétés des assignations et des responsabilités au sein du personnel de projet, il est difficile d’établir une classification salariale stricte. Une des pratiques de rémunération les plus répandues en contexte de projet est celle de la rémunération au mérite basée sur l’évaluation du rendement. Un tel système vise à maintenir la motivation du personnel en procurant une certaine stimulation à maximiser le rendement (Fabi et Pettersen, 1992). Cependant, l’évaluation du rendement pose le problème d’individualiser la contribution de chacun des membres de l’équipe (Garel et al., 2001). D’autres systèmes de rémunération peuvent exister dans le contexte de projet, tels que les systèmes de rémunération personnalisés (en offrant des voyages payés pour toute la famille d’un employé par exemple) qui visent la motivation et la rétention des employés de projet. Garel et al. (2001) précisent que ces systèmes ne sont adaptés que pour les directeurs et les chefs de projets, compte tenu de leurs responsabilités et de leur grande exposition aux risques.

L’évaluation du rendement est complexe dans le contexte de projet dans la mesure où il devient quasi impossible de se baser sur la seule entrevue annuelle avec le supérieur hiérarchique. Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans l’évaluation du rendement du personnel, et ce, conjointement ou séparément (Garel et al., 2001). En effet, dans une structure matricielle, l’évaluation peut se faire de différentes manières : l’évaluation des membres de l’équipe par le gestionnaire de projet qui transmet les évaluations aux supérieurs fonctionnels; l’évaluation des membres de l’équipe par le gestionnaire de projet sans transmission des évaluations aux supérieurs fonctionnels, l’évaluation réalisée entièrement par le supérieur fonctionnel; l’évaluation conjointe par le gestionnaire de projet et le gestionnaire fonctionnel (Fabi et Pettersen, 1992).

La formation : divers auteurs répertoriés dans l’étude de Fabi et Pettersen (1992) mettent l’accent sur l’importance de la formation en contexte de projet et sur ses avantages multiples (amélioration du rendement, réduction des coûts, augmentation de la motivation, etc.). Le système de formation en contexte de projet devrait favoriser le développement de quatre habiletés liées à la technique, aux ressources humaines, à la connaissance de l’entreprise et à la capacité d’adaptation. Les moyens de formation les plus utilisés et les plus adaptés à ce contexte sont, entre autres, les formations sous forme de réunions d’information, les formations au travail (sur le tas) des nouveaux employés par les anciens employés, les formations en dehors du cadre de travail pour des programmes spécialisés, le système de rotation des postes permettant l’élargissement du champ de connaissances des employés, l’apprentissage par simulation, et les formations sous forme d’ateliers (Fabi et Pettersen, 1992).

La planification des carrières : en gestion de projet, la planification des carrières est une manière répandue d’accorder les promotions aux employés. Elle constitue un moyen de rétention privilégié (Huemann et al., 2004). Le gestionnaire de projet par exemple se voit affecter d’abord à des projets de courte durée, afin de lui procurer un entraînement à la gestion de projet. Par la suite, il sera engagé dans des projets de plus grande envergure. Il aura ainsi des promotions graduelles en fonction des compétences développées (Fabi et Pettersen, 1992). Les employés de projet n’ont pas tous une certitude sur la possibilité d’une carrière bien précise. Cependant, ils ont l’opportunité d’avoir des carrières variées et de jouer des rôles différents dans le cadre d’une «carrière en spirale» (Huemann et al., 2004; Keegan et Turner, 2003).

À la lumière de cette littérature sur la gestion des ressources humaines en contexte de projet, il semble que la GRH constituera un des facteurs clés du succès de tout projet, notamment à travers la sélection d’un gestionnaire de projet compétent et efficace, la constitution d’une équipe de projet cohérente qualifiée et motivée, l’optimisation de la planification et de l’affectation des ressources humaines, etc. Sans la contribution de ces pratiques de GRH, la gestion de projet se heurterait à de sérieux problèmes. Cependant, certaines études en gestion de projet, notamment celles de Pinto et Prescott (1988) et de Belout et Gauvreau (2004), nous apprennent que la GRH n’a pas un impact significatif sur le succès des projets. Cette controverse nous pousse à approfondir davantage cette problématique en nous posant la question si la GRH fait partie des facteurs clés du succès de projet.

Dans les sections suivantes, nous présenterons une synthèse de la littérature sur les facteurs de succès de projet, avant de nous pencher sur l’importance de la GRH dans ce succès.

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles