La gestion de projet dans les pays en voie de développement

By 1 September 2013

3.2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet dans les pays en voie de développement

Dans les PVD, la gestion de projet ne suit pas le modèle de celle qu’on peut trouver dans les pays dits développés ou industrialisés.

Plusieurs études relatives à la gestion de projet dans les PVD ont montré que les projets réalisés dans ces pays souffrent plus souvent de problèmes de dépassement des délais et des budgets prescrits pour la réalisation de projet (Chan et Kumaraswamy, 1997-2002; Sambasivan et Soon, 2007; Frimpong et al., 2003; Assaf et al., 1995; Diallo et Thuillier, 2004; Sonuga et al., 2002; Tabassi et Abu Bakar, 2009). Ces dépassements sont expliqués par divers problèmes liés aux caractéristiques, aussi bien internes qu’externes, des projets dans les PVD.

Au niveau interne, les projets réalisés dans les PVD présentent des caractéristiques spécifiques concernant les ressources humaines employées, les structures organisationnelles et les méthodes et outils de gestion adoptés :

En ce qui concerne les ressources humaines employées par les projets dans les PVD, certaines études ont souligné le manque d’engagement envers le projet de la part du gestionnaire de projet et/ou des membres de l’équipe de projet (Diallo et Thuillier 2004). Muriithi et Crawford (2003) justifient ce manque d’engagement par un facteur culturel en expliquant que les ressources humaines dans la plupart des PVD ont un engagement moral important envers la famille et la communauté, ce qui les met face à un dilemme lorsqu’ils se trouvent dans le contexte d’organisations formelles où les règlements imposent de traiter la communauté avec objectivité et neutralité. Par ailleurs, les RH dans ces pays se caractérisent par le manque de connaissances des techniques de gestion de projet (Abbasi et Al-Mharmah, 2000), et le manque de qualifications et de compétences requises pour la réalisation de projet (Saad et al., 2002; Sambasivan et Soon, 2007).

Les structures organisationnelles adoptées pour la gestion de projet dans les PVD se caractérisent, quant à elles, par une prédominance bureaucratique et de longues lignes hiérarchiques (Pant et al., 1996; Muriithi et Crawford, 2003) et par une ambigüité dans les lignes de responsabilité et d’autorité (Diallo et Thuillier 2004).

Quant aux méthodes et outils de gestion de projet, ils sont marqués généralement par le manque ou l’inadéquation des techniques modernes nécessaires pour la planification, la programmation et le contrôle des projets (Abbasi et Al-Mharmah, 2000; Sonuga et al., 2002).

Au niveau externe, ces projets présentent des caractéristiques particulières relatives à l’environnement politique, à l’environnement socioéconomique, et aux différents intervenants et parties prenantes :

En ce qui concerne l’environnement politique de ces projets, les systèmes administratifs sont marqués par la corruption, la fraude et le non-respect des lois et coutumes, ainsi que par le favoritisme et le clientélisme par rapport à la passation des marchés et par rapport au choix des régions où les projets seront réalisés (Muriithi et Crawford, 2003; Sonuga et al., 2002). Par ailleurs, les systèmes administratifs bureaucratiques des PVD entravent le bon déroulement des projets et causent beaucoup de retards au niveau des procédures administratives du projet (Diallo et Thuillier, 2004; Long et al., 2004). Finalement, l’environnement politique de ces projets est caractérisé par l’instabilité des politiques gouvernementales qui ont tendance à changer d’une manière arbitraire et récurrente (Sonuga et al., 2002).

L’environnement socioéconomique se caractérise par la dévaluation des monnaies locales (qui cause l’augmentation des prix des matériaux et le dépassement du budget), par le manque périodique des matériaux nécessaires au projet et le manque de main-d’œuvre pour certains pays (ce qui peut contribuer au dépassement de délai) (Sonuga et al., 2002; Long et al., 2004; Sambasivan et Soon, 2007).

Finalement, les caractéristiques relatives aux intervenants renvoient à des problèmes liés aux propriétaires ou clients d’une part, et aux entrepreneurs ou sous- contractants d’autre part. En ce qui concerne les propriétaires ou clients de projet (maîtres d’ouvrage, agences gouvernementales), ils sont à la source de problèmes qui marquent les projets dans les PVD tels que la lourdeur du processus de prise de décision (Assaf et al., 1995), l’ingérence, le manque de clarté sur les obligations et responsabilités, et les retards ou suspensions dans les paiements et l’acheminement des fonds nécessaires à l’avancement du projet (Long et al., 2004; Frimpong et al., 2003; Sambasivan et Soon, 2007). Quant aux entrepreneurs ou sous-traitants intervenant dans les projets, ils sont caractérisés par le manque d’expérience, de compétences, de qualifications, et d’équipements adéquats nécessaires à l’exécution du projet (Long et al., 2004; Sambasivan et Soon, 2007). Par ailleurs, les projets réalisés dans les PVD sont souvent caractérisés par le manque de communication et par des conflits et litiges juridictionnels entre les différents intervenants (Long et al., 2004).

Dans des conditions aussi difficiles que celles que connaissent les PVD et qui exposent la gestion de projet à toutes sortes de problèmes et de contraintes, les projets réalisés dans ces pays sont marqués par des taux d’échec élevés (Diallo et Thuillier, 2004; Sonuga et al., 2002). Il est important dès lors de se poser la question sur les facteurs qui déterminent le succès ou l’échec de projet dans ces pays. La réponse à cette question devrait aider les praticiens à porter une attention particulière à ces facteurs afin d’assurer le succès de leurs projets.

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles