La définition et les caractéristiques du projet

By 1 September 2013

2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet

Avant de nous pencher sur la gestion de projet, il est important de définir la notion de projet et de déterminer les caractéristiques qui permettent de le distinguer des autres activités et opérations.

2.2.1. Définition et caractéristiques du projet

Bien que l’organisation par projet constitue un thème d’actualité et gagne de plus en plus de popularité, son existence remonte à plusieurs milliers d’années. En effet, cette forme organisationnelle existait déjà à l’époque des pharaons lors de la construction des pyramides où «il fallait exécuter un ouvrage de spécifications techniques précises, en un laps de temps court, avec des ressources matérielles et humaines limitées» (Garel et al. 2001, p.4).

La littérature diverge sur la définition du projet. Néanmoins, les définitions données à ce concept renvoient toutes à un certain nombre de caractéristiques communes permettant d’identifier le caractère unique des projets (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988; Adams, 1997; Morley, 1996).

De façon générale, les auteurs s’accordent pour définir le projet comme étant une série d’activités complexes et interreliées (Pinto et Prescott, 1988; Belout et Gauvreau, 2004) orientées vers un ou plusieurs objectifs bien précis et déterminés dès le départ (Genest et Nguyen, 1990) en utilisant des ressources (humaines et matérielles) données (Garel et al., 2001). Adams (1997) précise que les projets poursuivent généralement un ou plusieurs objectifs parmi les quatre objectifs suivants : créer un changement; mettre en exécution des plans stratégiques; remplir des engagements contractuels; résoudre des problèmes spécifiques.

Par ailleurs, les différentes définitions données dans la littérature mettent de l’avant un ensemble de caractéristiques communes aux projets. En effet, les projets ont généralement pour points communs un aspect unique (Adams, 1997; Garel et al., 2001; Loosemore et al., 2003), ainsi qu’une triple contrainte délai-budget-objectifs (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988; Garel et al., 2001; Adams, 1997; Morley, 1996; Kerzner, 2001). En ce qui concerne l’aspect unique des projets, il concerne le fait qu’un projet ne sera jamais reproduit d’une manière identique et que chaque projet est réalisé dans des conditions précises qui lui sont uniques. Ces conditions uniques renvoient à la deuxième caractéristique des projets, à savoir les trois types de contraintes délai-budget- objectifs. Pour la contrainte délai, chaque projet a une date de début et une date de clôture prédéfinies. Les contraintes budgétaires concernent la disponibilité des ressources humaines, matérielles et techniques nécessaires à la réalisation du projet. Quant aux contraintes liées aux objectifs visés par le projet, elles renvoient aux spécifications techniques et de qualité (pouvant correspondre à une description détaillée d’un produit ou service). Cette triple contrainte est d’autant plus importante à prendre en considération que tout dépassement du délai ou du budget ainsi que le non-respect des objectifs (spécifications techniques, normes, qualité) entrainent des pénalités lourdes pour l’organisation. Kerzner (2001), ajoute une troisième caractéristique commune aux projets, à savoir le caractère multifonctionnel des activités impliquées dans l’exécution du projet, puisque ces activités impliquent plusieurs hiérarchies fonctionnelles de l’organisation.

D’autre part, Garel et al. (2001) ont déterminé un certain nombre de caractéristiques permettant de distinguer la gestion de projet des autres modes de gestion basés sur la production récurrente et stabilisée (à travers des organisations opérationnelles ou fonctionnelles). Ces caractéristiques sont résumées dans le tableau suivant (Tableau 1):

Tableau 1: Différences entre les activités «projets» et les activités «opérations»

Activité projet

Activité opération

non répétitive (one shot)

Répétitive

décisions irréversibles

Réversible

incertitude forte

incertitude faible

influence forte des variables exogènes

influence forte des variables endogènes

processus historiques

processus stabilisés, gérables en statistiques a-historiques

cash flow négatifs

cash flow positifs

(Garel et al., 2001, p.5)

Étant donné que le projet revêt un caractère unique qui le distingue des modes traditionnels de gestion, sa réalisation requiert l’adoption d’une gestion spécifique qui permettrait de relever le défi de la triple contrainte «budget-délai-objectifs».

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles