Solutions des obstacles économiques de l’exportation française vers la Russie

By 3 August 2013

2. LES VOIES ENVISAGEABLES ET STRATEGIES MISES EN PLACE AFIN D’ELIMINER LES OBSTACLES ET OPTIMISER LE DEVELOPPEMENT DE L’EXPORTATION DES PRODUITS FRANÇAIS VERS LE MARCHE RUSSE

2.1 Les hypothèses pour contourner les contraintes repérées

Comme nous avons vu précédemment, il existe de nombreuses contraintes pour les exportations françaises vers la Russie qui cependant ne sont pas incontournable. Une forte présence des produits français sur le marché russe le prouve. Cette partie vise à proposer des solutions hypothétiques pour faire face aux obstacles économiques, administratives, culturelles qui font une pierre d’achoppement pour certains exportateurs français. Notons que les stratégies d‘exportation doivent varier en fonction de trois facteurs différents :

– du type de l‘entreprise : une PME ou une multinationale ;

– du type de produits exportés : pharmaceutiques, manufacturiers, alimentaires ;

– du type des relations commerciales : B to B, B to C, e-commerce.

Certes, une multinationale a plus de facilités financières et une marge de manœuvre plus large pour conquérir un marché difficile comme celui de la Russie. Elle possède des moyens pour diminuer les couts de transport grâce à ses grands vo lumes d‘expéditions. Une multinationale est aussi moins exposée aux risques économiques car son chiffre d‘affaire est formé par l‘ensemble des ventes sur de nombreux marchés étrangers. Elle peut dégager plus de ressources pour une étude marketing, le développement et l‘exécution d‘une stratégie d‘exportation élaboré. La réglementation douanière n‘est pas la même suivant les produits, pour certains le contrôle est plus sévères, donc leur exportation est confronté à plus d‘obstacle administratifs. Les conditions de transport sont aussi différentes suivant les produit ce qui rend les difficultés de livraison plus ou moins graves selon les produits exportés. Nous ne construisons pas de la même façon la logistique aval si nous travaillons dans l‘e-commerce, si notre client est le distributeur ou s‘il est le consommateur. Ainsi, suivant les cas certaines contraintes vont prédominer. C‘est à l‘entreprise d‘évaluer l‘impacte de chaque contrainte sur ses exportations et ainsi choisir la bonne solution pour les diminuer ou voire les éliminer.

2.1.1 Solutions contre les obstacles économiques

Choix d’un partenaire fiable

Pour diminuer les risques économiques les entreprises françaises doivent tenir compte de nombreux éléments. C‘est pourquoi avant de se lancer sur le marché russe il faut faire une prospection. L‘étude de marché doit mettre en évidence tous les risques et les opportunités pour une entreprise dans le cadre d‘exportations vers la Russie.

Petites et grandes, toutes les sociétés passent par la case départ : salon et foires professionnels. La participation aux salons est de loin, le meilleur outil de communication, surtout dans le cadre d‘une prospection de nouveaux marchés.

Dans un premier temps, il est inutile de dépenser des fortunes. En pratique, l‘essentielles c ‘est de penser au voyage et à l‘hébergement en Russie pour le séjour de prospection et éventuellement de prévoir un interprète russe sur place, ainsi que la traduction des plaquettes commerciales ou des cartes de visites en russe.

La prospection lors des salons permettra :

– La vérification de la présence de marchés et de concurrents,

– La prise de contacts directs,

– Le choix d‘un distributeur local

– L‘organisation d‘actions commerciales

Il existe plusieurs dizaines de salons et de foires professionnelles en Russie, les plus importants se trouvent à Moscou et à St-Pétersbourg, mais pas uniquement. Il ne faut pas négliger les salons régionaux : pour les produits agroalimentaires céréalier à Krasnodar, Nizhniy Novgorod ou Rostov/Don ; pour les produits laitier à Vologda ; pour produits pétroliers bien évidemment les Foires de Sibérie.

Dans le cadre de la situation économique actuelle de la Russie, il est conseillé d‘entamer le commerce dans des régions à risque zéro. Comme nous l‘avons dit précédemment, en Russie il existe une disparité économique entre les régions. En règle générale, les régions les plus économiquement développées correspondent aux villes avec plus d‘un million d‘habitant.

Où est-ce qu‘il faut aller en Russie ? Selon Lumila VILARRASA, Conseiller CEI / Pays Baltes – CCIP, Les régions de Moscou et de Saint Petersberg sont saturées et les entreprises internationales sont déjà fortement présentes. L‘entrée dans ces régions va entrainer de lourdes procédures administratives et les résultats ne seront peut-être pas au niveau espéré. Il faut bien considérer si le domaine d‘activité nécessite un passage dans ces villes (incontournable, par exemple pour le pétrole).

La région d‘Urals peut présenter une alternative. Dans cette région se trouve la troisième ville de la Russie, Ekaterinbourg avec 12 millions d‘habitants, 16% du PIB, forte industrie mécanique…

La région de Volga concentre un bon nombre de villes et l‘administration est accueillante. Les industries automobile, aéronautique et agro-alimentaire sont déjà bien implantées mais la région cherche à se diversifier davantage.

Les régions plus lointaines sont moins accueillantes administrativement mais pourraient présenter des opportunités selon les secteurs d‘activités. « La Russie, en règle générale, exige un énorme investissement (surtout personnel). Il faut souvent être présent ; il faut être en alerte rouge permanente. Par exemple, on peut trouver un bon distributeur mais comme cette filière n‘est pas encore fixée, le distributeur en question peut décider de se lancer dans la production et devient de fait un de vos plus grands concurrents (puisqu‘il connaît bien vos produits)60 » explique Lumila VILARRASA. Ainsi, le choix d‘un partenaire est extrêmement important. Il convient de prendre toutes ces précautions avant de s‘engager avec un partenaire et d‘éviter les intermédiaires douteux. Il faut tenir compte du fait que le pays est immense, il faut s‘assurer que le partenaire a les moyens pour le couvrir. L‘exportateur français devrait considérer, au besoin, l‘opportunité d‘avoir plusieurs partenaires pour couvrir le territoire.

Le journal Expert a publié une étude économique des régions sous forme de tableaux avec le classement des 10 premières régions par le risque et le potentiel des investissements dans chacune d‘elles.

Solutions des obstacles économiques de l’exportation française vers la Russie

La notion de risque a été évaluée par Expert par des éléments socio-économiques qui peuvent influencer, chacun à leur tour, la faisabilité, la sécurité et la rentabilité de l‘investisseme nt. La colonne ” législatif ” exprime par exemple l‘environnement juridique de l‘investissement, ” politique “, l‘influence des pouvoirs locaux, ” social “, les tensions sociales de la région, ” écologie “, son taux de pollution. Plus le classement par cat égorie est reculé, plus le risque est important.

En ce qui concerne le potentiel des investissements régionaux (cf. le tableau), Expert évalue le pouvoir d‘achat de la population locale (consommation), les ressources naturelles de la région, les ressources en main-d‘œuvre, le niveau d‘avancée technologique, le volume de production…Dans ce tableau, plus le classement de la catégorie est reculé, plus son potentiel est faible.61 D‘après ce tableau, Moscou et sa région, St. Petersburg, la région de Khantys-Mansis, de Sverdlovsk, de Samara représentent le moindre risque économique pour les exportateurs français.

Selon une étude combinant de multiples indicateurs (revenus par habitant, commerce, investissement etc.) menée par le Ministère russe de Développement économique et du commerce, 22 régions possèdent un niveau de développement élevé ou relativement élevé. Ce sont, dans un ordre décroissant, Moscou, St. Petersburg, Samara, Lipetsk, Région de Moscou, Astrakhan, Tcheliabinsk, Sverdlovsk, Belgorod, Tatarstan, Vologda, Kaliningrad, Khantys-Mansis, Bachkortostan, Perm, Iamalo-Nenets, Iaroslavl, Orenbourg, Novgorod, Tioumen, Toula, Krasnoïarsk. Ces villes et ces régions ont le meilleur climat économique et leurs entreprises sont plus fiables. Elles doivent être listées dans un premier temps par les entreprises françaises faisant la prospection du marché russe.

Choix de l’implantation sur le marché Russe

Cependant, après avoir réussit sur le terrain choisi, une entreprise française a des avantages pour élargir la géographie de ses ventes en Russie. Etant privé de toutes les opportunités commerciales de grandes villes, les régions à moyens niveau de développement sont des bons marchés de consommation. Ainsi, en Russie, « Promode » en partenariat avec le groupe russe « Armango » a ouvert 22 magasins dans 17 villes.

En effet, pour commencer son activité commerciale sur le marché russe, les entrepreneurs français ont besoin de trouver un partenaire, un distributeur ou un représentant commercial en Russie qui connait bien l‘environnement politique, économique et concurrentiel local. De plus, les arcanes administratifs en Russie sont un véritable labyrinthe. Un partenaire russe fiable est indispensable, même pour une grande marque, afin de démarrer le business sur le marché russe avec plus de facilité. Voyons l‘exemple de Dior62.

Cas pratique
Christian Dior sur la place Rouge

Christian Dior sur la place Rouge L‘inauguration du nouveau magasin Dior sur la Place Rouge a eu lieu le 19 Octobre 2006. Il s’étend sur deux étages du centre commercial Goum. Sharon Stone, ambassadrice de la marque, a coupé le ruban avec Bernard Arnault, premier actionnaire de Christian Dior et du groupe de luxe LVMH et du président de Dior, Sidney Toledano. Le chiffre d‘affaires LVMH est de près 14 milliards d‘euros en 2005 – et 9 milliards sur les neuf premiers mois de 2006, en progression de 11 %. LVMH pèse environ 4 fois les vents de ses principaux concurrents (Richemont, Swatch, Gucci Group).

La première fois la société a débarqué ici en 1998 en pleine crise financière. « Nous avions une très forte demande des Russes à Paris ou Zurich, raconte Sidney Toledano, président de Christian Dior couture. Il a fallu trouver un endroit où s’implanter : il n’y avait pas d’équivalent de l’avenue Montaigne. Nous nous sommes installés dans une rue Stolechnikov créée de toutes pièces, où il y avait encore de la boue. »

A cette époque-là Dior s’était associé au distributeur russe JamilCo. Nouvelle étape, « depuis un an ou deux, les marques s’installent directement, sans passer par un partenaire local, car le climat des affaires est devenu plus simple », explique Sonia Franquet, de la Mission économique française à Moscou. Dior a ainsi quitté Jamilco, dont il assurait environ 10 % des revenus.

Ainsi, une implantation directe peut être une solution pour contourner les contraintes d‘exportation car elle permet d‘organiser la gestion des flux de marchandises et financiers, gérer les ventes et la distribution sur le marché local. Pour diminuer les risque économiques dues à l‘implantation, les exportateurs français doivent bien choisir la forme d‘implantation directe conte tenu de leurs avantages inconvénients. Traitons-les.

Bureau de représentation et Succursale

Le bureau de représentation et la succursale sont des formes d’implantatio n directe (antenne commerciale, bureau de liaison, …) de l’entreprise exportatrice sur un marché étranger qui ne disposent pas de personnalité juridique et fiscale propre. Ce sont, en quelque sorte, de simples “extensions”, des services annexes et décentralisés de l’entreprise exportatrice, généralement associés à une autre forme d’implantation, qui permettent d’assurer une présence permanente ou temporaire sur le marché.

Fonctionnement

Les fonctions qui incombent généralement au bureau de représentation sont la représentation auprès des clients potentiels et des pouvoirs publics locaux, la prospection, la vente ainsi que la coordination d’un réseau d’agents éventuel. Très exceptionnellement, le bureau de représentation gère les fonctions administratives, logistiques ou financières.

Les fonctions d’une succursale sont généralement les mêmes que celles d’une filiale. Elles sont à la fois commerciales et logistiques et destinées à assister une structure de vente existante :

* la prospection ;

* la gestion des actions opérationnelles (promotion, communication, distribution) ;

* la prise de commandes et éventuellement la vente ;

* le suivi des ventes (facturation, livraison, recouvrement des factures,…) ;

* l‘information sur le marché.

Ce qui la distingue de la filiale est qu’elle n’a aucune personnalité juridique et est donc complètement dépendante de l’entreprise exportatrice qui est seule responsable.

Avantages

Les avantages liés à l’implantation d’un bureau de représentation ou d’une succursale dans le marché étranger sont les suivants :

* l’entreprise conserve la maîtrise totale de sa politique commerciale ;

* l’entreprise récupère l’intégralité des bénéfices ;

* l’entreprise a une meilleure connaissance du marché et des besoins des clients. Par ce biais, l’entreprise peut par exemple, plus facilement mener ou coordonner des études de marché ;

* elles permettent une présence directe sur le marché ce qui contribue à crédibiliser la volonté de l’entreprise de s’installer durablement dans le pays, de « nationaliser » ses produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et à instaurer un climat de confiance qui facilite la communication avec les autorités locales ainsi qu’avec les clients, qui se sentent rassurés ;

* les coûts de création sont limités par rapport à ceux de la filiale ;

* la succursale peut être d’une grande aide dans la définition de la politique commerciale – grâce à la remontée d’informations – et surtout dans sa mise en œuvre. Le service après- vente, le stockage, le transport, l’encaissement des créances, etc. s’en trouvent facilités;

* ces solutions permettent parfois à l’entreprise de contourner certaines barrières administratives en facturant avec un numéro de TVA local, par exemple.

Les inconvénients

L’inconvénient majeur lié à la création d’un bureau de représentation ou d’une succursale réside dans le niveau assez élevé de formalités administratives à accomplir – dans une moindre mesure néanmoins que dans le cas de la création d’une filiale. En effet, la création d’un bureau et d’une succursale, en tant qu’investissements étrangers, est généralement soumise à une autorisation des pouvoirs publics ainsi qu’à d’autres opérations telles que la déclaration d’ouverture, l’inscription au registre de commerce.

De plus, ces deux formes d’implantation ne disposant pas de personnalités juridique, fiscale et commerciale propres, l’entreprise exportatrice assume l’intégralité du risque commercial ainsi que la responsabilité de tous les actes qu’elles posent dans le marché visé. Enfin, l’établissement de ces deux structures suppose un investissement financier assez lourd. Qui plus est, le risque de double imposition est plus élevé que dans le cas de la filiale.

Filiales

Une filiale commerciale, encore appelée filiale de distribution est une société de nationalité locale, indépendante juridiquement de la maison-mère et contrôlée majoritairement par celle-ci.

Une filiale agit en son nom propre et à ses propres risques. Cependant, même si elle est autonome du point de vue de la gestion quotidienne, elle reste fortement dépendante de la maison-mère au niveau stratégique – notamment au niveau des investissements et de la définition de la politique commerciale – dont elle doit se conformer aux objectifs. En fait, le degré d’autonomie dont jouit la filiale dépend dans une large mesure de la politique d’adaptation ou de standardisation de la stratégie marketing de l’entreprise exportatrice. C’est le mode de pénétration le plus complet d’un marché étranger qui permet à l’entreprise exportatrice d’établir une présence locale permanente, tout comme le bureau de représentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d’autonomie et a plus de responsabilités que ces deux formes d’implantation.

La création d’une filiale peut s’effectuer par la création d’une société, par le rachat d’une société existante (celle de l’agent ou de l’importateur local, par exemple), ou encore par la création d’une société en partenariat avec d’autres entreprises. Le tableau ci-dessous représente les différentes formes d‘une implantation éventuelle d‘une entreprise française en Russie.

Modalité d’implantation en Russie63

Types de société Nombre de partenaires et d’associés Capital minimum et/ou maximum Responsabilité des associés Droits d’enregistrement
Open Joint Stock Company (AO) est une société par action ouverte pas de minimum 1.000 fois le salaire mensuel minimum responsabilité limitée aumontant des apports frais relativement faibles
Closed Joint Stock Company (AOZT) est une société par actions fermée 50 minimum 1.000 fois le salaire mensuel minimum responsabilité limitée aumontant des apports frais relativement faibles
Limited Liability Company (OOO) est une SARL pas de minimum 100 fois le salaire minimum responsabilité limitée aumontant des apports frais relativement faibles
Limited Partnership est une société en commandite as de minimum 10 fois le salaire mensuel minimum au moins une personne a une responsabilité illimitée et les autres ont une responsabilité limitée frais relativement faibles
Full Partnership est une société en nom collectif pas de minimum pas de capital minimum responsabilité illimitée frais relativement faibles

Fonctionnement

En plus des fonctions assumées par le bureau de représentation et de la succursale, la filiale remplit les fonctions suivantes :

* La filiale achète ferme les produits de l’entreprise exportatrice et ensuite les revend. Elle s’assimile donc à ce niveau à un importateur-distributeur ;

* Elle participe à la définition de la politique commerciale (choix et adaptations du produit, fixation des prix) en respectant les objectifs stratégiques globaux et commerciaux établis par la maison-mère ;

* elle met en œuvre des actions commerciales (prospection, enregistrement des commandes, service après-vente), logistiques (acheminement, stockage et distribution des produits) et administratives (dédouanement, facturation, recouvrement des créances) grâce, notamment, à une force de vente qui lui est propre et qui est généralement recrutée sur place.

Avantages

Les avantages liés à ce mode de pénétration sont les suivants :

* la connaissance du marché est très bonne grâce à une présence locale permanente sur le marché, pour autant cependant que la filiale dispose d’une autonomie suffisante pour s’adapter aux conditions locales ;

* le contrôle de la politique de commercialisation est très bon malgré que la filiale soit une entité autonome ;

* la filiale ayant la nationalité Russe, les produits de l’entreprise exportatrice sont considérés comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent rassurés sur la pérennité de l’entreprise sur le marché. Sa crédibilité s’en trouve renforcée ;

* elle permet de simplifier et de rentabiliser les opérations logistiques, administratives, commerciales et financières. L’entreprise peut dégager des économies d’échelle sur les frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant, diminuer les coûts logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service à la clientèle ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifiés ;

* l’entreprise exportatrice n’est responsable des engagements de la filiale qu’à concurrence du capital qu’elle a souscrit dans cette filiale. Elle n’est pas automatiquement engagée à 100% – comme avec la succursale – par les actes de sa filiale. On notera toutefois que par le biais des cautions, souvent exigées de la maison-mère, les engagements peuvent aller au-delà du capital initial ;

* elle permet parfois à l’entreprise de contourner certaines barrières administratives en facturant avec un numéro de TVA local, par exemple.

Inconvénients

Les inconvénients majeurs que présente la filiale sont les suivants :

* l’investissement de départ et les coûts fixes d’implantation sont élevés ;

* la formule suppose un engagement à moyen terme qui implique un risque plus élevé, notamment d’ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient;

* elle exige des formalités de création assez importantes (capital minimum, actes de création, …) ;

* l’entreprise exportatrice doit se conformer à la législation locale (comptabilité, fiscalité, droit du travail, code des investissements, …), ce qui implique des compétences importantes dans ce domaine ;

* le contrôle financier d’une filiale est plus difficile qu’avec d’autres formes d’implantation.

Distributeur Indépendant

L’importateur ou distributeur est un commerçant indépendant russe qui achète ferme les produits de l’exportateur et qui ensuite les revend à son nom et pour son propre compte, donc à ses risques et profits. Il se rémunère en prélevant une marge bénéficiaire.

Fonctionnement

L’importateur achète les produits de l’exportateur et ensuite les vend pour son propre compte. Il organise donc lui-même toutes les activités nécessaires à la vente c’est-à-dire :

* la prospection ;

* la distribution physique et le stockage du produit (organisation d’un réseau de vente, animation de la force de vente) ;

* les actions de communication destinées à promouvoir les produits (participation à des manifestations commerciales, publicité, actions de promotion) ;

* le service après-vente et la garantie des produits ;

* la fixation des conditions de vente (prix, réductions).

L’exportateur n’a aucun contrôle sur la politique de commercialisation mise en œuvre et définie par l’importateur sur le marché étranger.

Avantages

L’utilisation d’un importateur présente quelques avantages du point de vue de l’exportateur :

* simplification des opérations logistiques et administratives (transport marchandises, facturation, recouvrement des créances, dédouanement, …) puisqu’elles sont reportées sur le distributeur ;

* réduction du risque de change puisque la vente se fait à l’importateur en devises nationales ;

* report du risque de non-paiement sur l’importateur ;

* l’approche du marché nécessite peu d’investissements puisque l’exportateur bénéficie de la structure et de la connaissance du marché de l’importateur.

Inconvénients

Le recours à un importateur ou à un concessionnaire présente quelques inconvénients pour l’exportateur :

* perte de maîtrise totale de la politique de commercialisation et du marché. En effet, l’exportateur n’a aucune maîtrise des prix, des canaux de distribution sélectionnés, ni encore de la communication, … puisque c’est l’importateur qui définit la politique commerciale. De plus, il perd totalement le marché puisque l’importateur fait écran avec celui-ci. Il en résulte qu’il ne connaît pas les clients finaux et ne sait pas ce que deviennent ses produits ;

* dépendance vis-à-vis des performances du distributeur ;

* risque de réduire la marge bénéficiaire64.

Joint-venture

La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays différents et qui consiste en la création ou l’acquisition conjointe d’une filiale commune sur le marché du partenaire étranger. Cette coopération est envisagée sur le long terme.

La création d’une filiale commune implique la mise en commun de compétences spécifiques uniques qu’elles soient commerciales (réseau de distribution.), techniques (outil de production, licence) ou managériales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque partenaire dans un esprit commun de coopération. Ceux-ci partagent la gestion, le contrôle, les risques et les profits associés à cette structure commune65.

Le succès des joint-ventures implique une coopération réelle et une adhésion totale à un objectif commun. Celles-ci dépendent fortement des caractéristiques respectives des partenaires. La sélection d’un partenaire est donc une étape cruciale.

Il existe une multitude de raisons qui motivent des entreprises à s’associer en vue de créer une filiale commune. Les principales sont généralement d’exercer sur une base commune des activités de production ou de distribution et de vente de produits.

Il existe souvent une relation de fournitures et/ou de prestations de services entre la joint-venture et les maisons mères. En voici quelques exemples :

* recherche et développement en commun ;

* fabrication de produits, par le biais de l’exploitation d’une licence octroyée par une ou plusieurs maisons mères ;

* assemblage de produits issus des maisons mères ;

* sous-traitance d’une partie de la production des maisons mères ;

* approvisionnement en matières premières des maisons mères.

Avantages

La création conjointe d’une filiale peut présenter les forces suivantes pour une entreprise exportatrice :

* pénétration des marchés plus facile et plus rapide pour une entreprise limitée en ressources financières et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution déjà bien implantés localement de son partenaire, ce qui lui permet de réaliser un volume de ventes plus élevé en moins de temps ;

* diminution des risques financiers et des coûts qui sont théoriquement partagés entre les partenaires. La joint-venture permet ainsi à certaines entreprises, grâce à la mise en commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient été inaccessibles ;

* diminution du risque commercial car l’entreprise peut bénéficier de l’expérience du marché (culture, réglementations, contacts, …) et des compétences de gestion de son partenaire local. L’exportateur se familiarise et s’adapte en conséquence plus facilement aux conditions et aux besoins spécifiques du marché étranger ;

* naturalisation des produits. La joint-venture n’étant pas perçue comme une entreprise étrangère, elle permet d’établir de meilleures relations avec le gouvernement local et les syndicats et ainsi de simplifier les négociations et les formalités administratives (exemple : obtention des certifications ou des licences). De plus, elle véhicule une image locale plus forte que la succursale et même la filiale, ce qui peut constituer un facteur clé de succès commercial auprès des consommateurs nationalistes ;

* la connaissance du marché et le contrôle de la politique commerciale de la joint-venture sont susceptibles d’être bons à condition que l’entreprise exportatrice affecte du personnel interne à la joint venture et qu’elle ait un droit de regard sur les décisions prises ;

* permet un accès à des technologies non maîtrisées.

Inconvénients

L’entreprise exportatrice s’expose à un certain nombre de risques et d’inconvénients lorsqu’elle opte pour la création d’une filiale commune :

* les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être partagés ;

* les coûts de création et, le cas échant, de dissolution de la société sont assez importants.

Outre l’investissement financier, la création d’une entreprise conjointe exige un investissement en temps et en énergie beaucoup plus important que les autres formes de partenariats ;

* le formalisme de la structure est plus élevé que dans d’autres formes de partenariat. Le montage juridique est très délicat à mettre en place ;

* risque de mésentente à propos de la répartition des dividendes. L’évaluation des apports de chaque partenaire, vu leur nature à la fois matérielle ou intellectuelle, est une étape complexe et délicate ;

* risque de mésentente sur les philosophies managériales à appliquer (stratégie, gestion du personnel, politique marketing, recherche et développement, …) ;

* problème de fixation des prix de transfert entre l’exportateur et la joint-venture en raison de conflits d’intérêt évidents ;

* risque de résolution abusive de contrat ;

* risque de vol du savoir-faire industriel sauf si la joint-venture est seule propriétaire des nouvelles technologies qui découleraient de ce partenariat ;

* risque de conflit d’intérêt ;

* risque de perte de marché ;

* risque de manque de communication avant, pendant et après la formation de la joint venture ;

* risque d’affecter les opérations sur d’autres marchés. Si l’entreprise exportatrice voulait créer une structure locale dans un pays tiers où la joint venture est active commercialement, elle devient alors un concurrent potentiel de la joint venture alors qu’elle en est encore partenaire.

Lire le mémoire complet ==> (Quels sont les voies envisageables pour éliminer, atténuer ou prendre en compte)
les contraintes qui freinent les possibilités d’accroissement
des exportations des produits français vers la Russie.
Mémoire de fin d‘études – Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique
Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne