Le développement organisationnel DO : Définition et modèles

By 15 May 2013

Le cadre théorique, propositions et modèle – Chap. 3 :

Après cette revue de littérature sur les expériences de modernisation et la théorie du changement organisationnel (en mettant l’accent sur le changement stratégique) que les administrations publiques de plusieurs pays sont contraintes d’adopter, il est temps d’examiner la dynamique du changement stratégique. Ce dernier répond à l’objectif même de notre recherche. Autrement dit, nous allons consacrer notre cadre théorique à l’étude de quelques modèles de gestion de changement stratégique, y compris leurs composantes constitutives. Cette étude sera porteuse de réflexions prometteuses pour la construction de notre propre modèle, y compris la déduction des propositions de recherche.

3.1 Le cadre théorique

Dans la perspective de la gestion du changement stratégique, les théoriciens ou les chercheurs ont opté pour la construction des modèles dynamiques de gestion du changement. Une quantité de modèles presque aussi grande que le nombre d’auteurs ou de spécialistes en management est à la disposition des gestionnaires ou des consultants pour mener à bien les tentatives du changement.

Toutefois, dans le cadre de ce travail nous allons nous référer spécifiquement à quelques modèles de gestion du changement stratégique qui peuvent nous inspirer dans la construction de notre propre modèle, un modèle théorique décrivant les étapes appropriées à l’implantation de la modernisation en tant que changement stratégique. Le choix de ces modèles sera effectué selon les caractéristiques suivantes : faciles, globaux et dynamiques dans le temps. Il s’agit de modèles pour lesquels n’importe quelle organisation optant pour un changement stratégique peut se servir. En un mot, il s’agit « des modèles standards ». Mais avant de les présenter, il est préférable d’aborder d’abord l’approche de développement organisationnel origine des modèles de gestion du changement qu’on appelle les modèles du changement planifié.

3.1.1 Le développement organisationnel (DO)

L’examen du changement stratégique à travers les auteurs classiques place l’organisation dans une approche macro. Cependant, une association d’une approche micro organisationnelle où l’organisation est examinée de plus près selon son processus à contribuer à l’émergence de l’approche du développement organisationnel vers le début des années 80. Celle-ci doit beaucoup son mérite aux praticiens. A cet égard, Hafsi et Fabi (1997) souligne que la particularité du développement organisationnel réside dans le fait que beaucoup de praticiens interviennent dans ce champ.

Son développement est le fruit de mutation sociale de l’époque (les années 80). En décrivant l’évolution de cette approche, Hafsi et Fabi (1997) rapporte l’émergence du développement organisationnel au contexte social de prospérité d’après-guerre, surtout au cours des années 60. Selon eux, le développement organisationnel a constitué une réponse managériale à ce contexte socio-économique. De même son développement coïncide avec la remise en cause de l’état providence des années 60-70, récession des années 82-85, l’augmentation du chômage, le déclin de la productivité occidentale, l’accentuation de la concurrence notamment celle du japon (Boucher, 1995), etc,.. On assistait au passage de l’économie s’appuyant sur le secteur secondaire de la transformation vers une économie tertiaire de service. En effet, cet environnement changeant a favorisé les recherches sur cette problématique et ainsi permis la naissance de nouveaux paradigmes : le développement organisationnel.

3.1.1.1 Définition du développement organisationnel

C’est un concept élaboré par les praticiens, consultants auprès de la direction des entreprises qui au début des années 80 croit que la performance de l’entreprise passe par le développement des individus. (Boucher, 1995). Il s’agit en fait d’une approche humaniste qui vise le développement de potentiel humain en contexte organisationnel (Hafsi et Fabi, 1997). Ainsi la pratique du développement organisationnel englobe une grande diversité d’activités à savoir l’amélioration du travail d’équipe auprès de cadres supérieurs, des changements structurels ou l’enrichissement des tâches dans une organisation (Hafsi et Fabi, 1997). Porras et Robertson (dans Hafsi et Fabi, 1997) définissent le développement organisationnel de cette facon :

« Le développement organisationnel constitue un ensemble de théories, de valeurs , de stratégies et de techniques basées sur les sciences du comportement visant un changement planifié de l’environnement de travail afin d’améliorer le développement individuel et la performance organisationnelle à travers la modification des comportements au travail chez les membres de l’organisation ».

À la différence de l’approche managériale où la perspective adoptée est celle du dirigeant, l’approche du développement organisationnel prend plutôt celle du consultant. En fait, l’approche du DO se concentre à la fois sur l’humain dans l’organisation et sur le processus organisationnel tel que la communication, la résolution des problèmes et la prise de décision. En un mot, le DO vise un changement planifié qui puisse améliorer l’efficacité et la performance organisationnelle, ce qui était à l’origine de l’élaboration de plusieurs modèles de changement planifié décrivant les différentes phases du processus de celui-ci. A ce titre, nous allons présenter deux modèles simples et généraux pour aller ensuite vers des modèles plus détaillés.

3.1.2 Les modèles de Lewin et de Collerette (1951, 1997)

Les théories expliquant les phénomènes du changement doivent leur mérite à la psychologie sociale et à la psychologie. Certaines mettent l’accent sur les facteurs qui font changer l’organisation en tant que système global (étude macroscopique). D’autres s’intéressent aux mécanismes du changement et aux facteurs qui le produisent où l’individu dans l’organisation est pris comme unité d’analyse (Collerette 1997). Les travaux de Lewin (1947) sont les plus connus de ce courant. Sa théorie met l’accent sur le processus de changement que traverse l’acteur. D’ailleurs, Lewin est considéré comme étant le premier chercheur qui a proposé un modèle fondamental du changement planifié (Hafsi et Fabi 1997). Selon lui, le processus du changement passe par les trois stades suivants :

1- La décristallisation : C’est la phase de remise en question des perceptions, des habitudes ou des comportements habituels.
2- La transition : l’acquisition de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes
3- La recristallisation : l’intégration du changement.

Les mécanismes que nous venons de décrire conditionneront les chances de succès d’une entreprise de changement et l’agent de changement devra les prendre en considération dans ses interventions.

Toutefois, Le modèle de Lewin a le mérite de proposer une lecture dynamique du processus de changement plus au moins longue, difficile et intense selon les personnes ou les groupes concernés (Collerette, 1997).

Quant à Collerette (1997), le processus de changement qu’il appelle le processus de construction du réel, comporterait quatre grandes phases correspondant à quatre types d’activités mentales. Ces phases sont :
1- L’éveil : la phase d’interrogation sur le processus.
2- La désintégration : la phase de jugement des aspects non adaptés au système.
3- La reconstruction : La phase de reconstruction d’une perception nouvelle.
4- L’intégration : La phase d’adaptation avec la situation nouvelle.

Toutefois, ces deux modèles paraissent très identiques et leurs mérites résident dans le fait qu’ils décrivent les états d’âme des acteurs dans l’organisation lors d’un grand changement. Or, ceux-ci ne sont d’autres que des conséquences psychologiques du grand changement que l’on devrait prendre en considération lors de son implantation. Dès lors, il nous semble que ces modèles s’intéressent beaucoup plus à la description du processus psychologique (subjectif) qu’à celle du processus social du changement (le sujet et l’objet). Ainsi, le modèle suivant va tenir compte des activités spécifiques dans chaque étape du développement organisationnel. Le but est de faciliter l’implantation du changement en décrivant le processus nécessaire pour sa gestion. Une étude plus détaillée des modèles de planification attirera l’attention de beaucoup d’auteurs pour gérer ce que Wtzlowik (dans Du Roy, 1989) appelle le vrai changement. En effet, il y a beaucoup de faux changements dans la mesure où plus ça change, plus c’est la même chose.

3.1.3 Le modèle de changement planifié (1958)

Développé par Lippitt, Watson et Westey (1958), (dans Hafsi et Fabi 1997), le modèle de planification se veut plus détaillé et plus raffiné que celui de Lewin. Ce modèle distingue 7 étapes pour implanter un changement planifié (Hafsi et Fabi, 1997).
Le modèle de changement planifié (1958)

Cependant, ces trois modèles se trouvent complémentaires dans la mesure où Lewin et Collerette mettent l’accent sur le processus psychologique du changement en général, alors que Lippitt met l’accent sur le découpage des activités du développement organisationnel à travers les étapes du changement. Pour cela, nous allons nous référer au modèle intégrateur du changement planifié qui décrit à la fois, les états de l’organisation et le processus de changement (Hafsi et Fabi, 1997). L’objectif est de remédier à ce déséquilibre mental pour débloquer la résistance et faciliter l’intégration au changement.

3.1.4 Le modèle intégrateur de Bullok et Batten (1985)

Le modèle intégrateur du changement planifié décrit à la fois les états de l’organisation et le processus de changement (Hafsi et Fabi, 1997). Ainsi, l’implantation du changement se déroule en quatre phases à travers ce modèle. Ces phases ne sont pas mutuellement exclusives et les activités qui les composent sont toutes intere-liées. On distingue la phase d’exploration, la phase de planification, la phase d’action et la phase d’intégration.
Le modèle intégrateur de Bullok et Batten (1985)

Le modèle intégrateur, qui se veut général et abstrait, décrit les activités propres de chaque étape du changement dans une séquence linéaire. En effet, le processus de changement à travers ce modèle devient des mécanismes utilisables par les consultants pour faire passer l’organisation d’un état à l’autre (Hafsi et Fabi, 1997).

L’introduction de nouvelles variables lui donne un caractère plus raffiné et plus spécifique par rapport aux autres modèles. Cependant la spécificité de chaque étape peut prêter à confusion aux yeux des praticiens dans la mesure où elle peut être à l’origine de la séparation entre la conception et la mise en œuvre du changement. Elle peut aller même jusqu’à la division des tâches du processus de changement, alors que le modèle apporte l’essentiel de la dynamique du changement stratégique, sans pour autant faire une séparation entre les phases.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée