Une démarche innovante de création d’entreprise 

By 29 April 2013

2.3.3. Une démarche innovante de création

La création de l’établissement de formation privé sera réalisée selon une démarche que nous estimons tout à fait innovante et ce, en s’inspirant d’abord de l’approche systémique et en respectant les différents aspects de la démarche stratégique à savoir :

• L’identité de l’établissement;
• La segmentation stratégique;
• L’analyse concurrentielle;
• La position stratégique;
• Le diagnostic des ressources;
• Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources.

2.3.3.1. L’identité

Après avoir présenté l’entreprise : la raison sociale, le logo adopté, le capital social, la forme juridique et le métier de l’entreprise, nous déclinerons son identité à travers la présentation du métier, de la mission, des objectifs généraux, de la politique générale, des valeurs et normes de comportements, du système de management et de la recette stratégique.

2.3.3.1.1 Le métier

Le métier d’une entreprise se définit par un savoir-faire spécifique, son exercice impose la maîtrise d’une ou plusieurs technologies particulières; le métier se concrétise par une offre de biens ou de services originaux.

Autrement dit, le métier désigne les compétences distinctives que détient l’entreprise et sur lesquelles elle bénéficie d’un avantage concurrentiel.

2.3.3.1.2. La mission

La mission, parfois appelée vocation, d’une entreprise se définit concrètement par la nature des besoins satisfaits par les biens ou les services vendus. A l’inverse du métier qui se focalise sur le produit (offre), la mission se détermine en se plaçant du point de vue acheteur (la demande)

Pour Peter Drucker, la mission est la raison d’être de l’entreprise. C’est la réponse claire et compréhensible par tous à la question que devraient se poser les dirigeants : «Qu’est-ce que notre affaire ? »

2.3.3.1.3 Les objectifs généraux

Les objectifs généraux sont des sous-ensembles fixés par les dirigeants définis par quatre composantes : un attribut, la dimension; une échelle de mesure; une norme; un horizon temporel.

Ces objectifs désignent des directions, des axes orientés sur lesquelles l’entreprise souhaite se développer.

2.3.3.1.4 La politique générale

Pour F. DRISSI, la politique générale est l’ensemble de décisions et des règles de conduites adoptées à l’avance, pour une certaine période de temps, en vue d’atteindre certains objectifs généraux.

2.3.3.1.5. Les valeurs et normes de comportement

Les valeurs et normes de comportements sont les traits culturels dominants par exemple en adoptant comme norme le respect d’autrui, innovation, le travail en équipe, la productivité; le perfectionnisme…

2.3.3.1.6. Le système de management

Le système de management est le processus de décision, de planification et de contrôle. On distingue quatre types de systèmes de management; entrepreneurial- adaptatif; bureaucratique-centralisé; décentralisé-partipatif; négo-planificateur.

La nature des systèmes de management témoigne de :
• L’effort de la planification;
• L’attitude d’adaptation;
• La centralisation des décisions;
• La décentralisation des décisions.

2.3.3.1.7. La recette stratégique

La recette stratégique correspond au dosage de trois éléments tels que perçus par le dirigeant : le métier de l’entreprise; les compétences distinctives et la stratégie actuelle.

2.3.3.2. La segmentation stratégique

La segmentation stratégique permet de segmenter l’activité de l’entreprise en des domaines stratégiques.

2.3.3.2.1. La segmentation des activités

La segmentation stratégique des activités consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe.

Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée.

La segmentation des activités peut être faite soit par :
• Une approche théorique qui retient trois critères : la technologie (aspect produit); le besoin satisfait (aspect marché); la clientèle (aspect marché)
• Une approche empirique : par tâtonnement.

2.3.3.2.2. Domaines d’activité stratégiques (DAS) et facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs concurrentiels à maîtriser sur un domaine d’activité stratégique. Ils sont constitués par les règles de base à connaître pour réussir sur un domaine d’activité stratégique.

2.3.3.2.3. L’analyse des partages des ressources et transferts entre les DAS

Les ressources sont analysées dans le but de savoir si elles peuvent être partagées et transférées entre les différents DAS.

Cette analyse permet de relever les compétences distinctives de l’entreprise et d’identifier les segments d’activité.

2.3.3.3. Les systèmes concurrentiels

L’analyse des systèmes concurrentiels va nous permettre de déterminer le segment le plus favorable à la création, le type de l’établissement et ses caractéristiques, l’analyse des forces concurrentielles qui régissent le secteur, l’analyse prospective de positionnement des concurrents.

Cela va nous amener à identifier les opportunités et les menaces du secteur et donc établir un diagnostic de la position stratégique.

Nous procéderons à l’analyse des systèmes concurrentiels par le biais du modèle de PORTER qui mesure l’intensité concurrentielle à travers l’évaluation :
• Du pouvoir de négociation des fournisseurs;
• Du pouvoir de négociation des clients;
• De la menace de nouveaux entrants;
• De la menace de produits de substitution;
• De la rivalité entre firmes existantes.

Le modèle de PORTER amélioré ou modèle « 5+1 » est présenté dans le schéma suivant :

Schéma 5: Modèle d’analyse de l’environnement concurrentiel 5+1
Modèle d'analyse de l'environnement concurrentiel 5+1

2.3.3.3.1. L’analyse prospective des systèmes concurrentiels

Après avoir relevé les différents concurrents potentiels, une analyse prospective permet de relever les opportunités et les menaces de chaque système.

2.3.3.4. La position stratégique

La position stratégique consiste à évaluer pour chaque domaine d’activité stratégique :
• La valeur de l’activité;
• Le portefeuille global par rapport aux facteurs clés de succès et aux compétences distinctives.

2.3.3.4.1. L’évaluation de la valeur de l’activité

L’évaluation de la valeur de l’activité permet d’analyser la position concurrentielle de l’entreprise.

2.3.3.4.2. L’évaluation du portefeuille global

Pour évaluer le portefeuille global d’une entreprise, il faut préciser ses facteurs clés de succès et ses compétences distinctives.

2.3.3.4.2.1. Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs concurrentiels à maîtriser sur un domaine d’activité stratégique. Ils sont constitués par les règles de base à connaître pour réussir sur un domaine d’activité stratégique (DAS.)

2.3.3.4.2.2 Les compétences distinctives

Elles constituent «Un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences de production et d’intégrer de multiples courants technologiques. »14

Ces compétences dites de base sont composées de quatre facteurs :
• Les savoirs,
• Les systèmes techniques,
• Les systèmes de management,
• Les valeurs et normes.

2.3.3.5 Le diagnostic des ressources

Il s’agit d’identifier et de classer les ressources nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.

Ces ressources sont :
• Des ressources techniques ou matérielles;
• Des ressources humaines;
• Des ressources financières.

2.3.3.5.1. L’évaluation des ressources matérielles

Il s’agit de recenser les ressources nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Ce recensement se fait par une étude technique du projet de création.

2.3.3.5.2 L’évaluation des ressources humaines

Il s’agit de recenser les ressources et compétences ainsi que les performances sociales nécessaires. Ce recensement est relatif à trois aspects :
• Les compétences individuelles;
• Les compétences collectives;
• Les compétences managériales.

Pour un EFPP, les ressources humaines constituent l’élément fondamental de la viabilité du projet, en particulier les ressources pédagogiques. Les ressources managériales doivent assurer la coordination entre ressources administratives et pédagogiques

2.3.3.5.3 L’évaluation des ressources financières

L’évaluation des ressources financières se fait par une étude financière qui permet à l’entrepreneur de savoir si le projet peut générer des bénéfices suffisants pour rémunérer les capitaux investis et rembourser les dettes contractées. Il convient de réaliser un plan d’investissement et d’établir des projections avec le maximum de prudence pour juger de la faisabilité du projet. La démarche est la suivante :
• L’évaluation du plan d’investissement : Il s’agit d’évaluer le coût des différentes charges liées à la réalisation du projet.
• Le choix du mode de financement : Il s’agit de déterminer la nature des fonds qui vont être utilisés pour financer les besoins de l’entreprise.
• L’étude de l’exploitation : Elle permettra de dégager les résultats prévisionnels qui seront à la base de l’évaluation de la rentabilité du projet.

2.3.3.6 Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources

Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources englobe le diagnostic des sous- systèmes qui concernent :
• L’organisation
• L’information
• Le pouvoir
• La culture
• La motivation et le contrôle

Conclusion

Nous avons vu dans ce chapitre la notion d’entrepreneurship qui constitue un préalable à toute création d’entreprise. L’individu doit tester ses capacités entrepreneuriales et sa prédisposition à assumer des responsabilités d’entrepreneurship. Cependant, un entrepreneur n’a forcément pas une origine précise, mais présente certes des caractéristiques et des motivations qui le prédisposent à être entrepreneur.

Nous sommes passées par la suite à la définition de la notion d’entreprise qui constitue le domaine de l’entrepreneur. Nous avons retenu le cas de la petite et moyenne entreprise (PME), lequel type joue un rôle important dans l’activité économique et bénéficie de ce fait, d’encouragement et d’avantages à la création.

Quelle que soit l’activité de l’entreprise, sa création passe nécessairement par les mêmes étapes qui vont de l’idée au démarrage. Cependant, nous avons essayé de proposer une démarche qui se veut innovatrice pour aboutir à la création d’entreprise. Cette démarche, comme nous l’avons déjà dit et répété tout au long des chapitres précédents, trouve son fondement dans l’approche systémique, laquelle est basée sur les étapes du diagnostic stratégique.

Estimant que la formation professionnelle privée peut constituer une réponse aux attentes des apprenants en formation et aux besoins des entreprises en profils, la création d’un établissement sur ce marché doit se faire sur la base d’une étude visant l’identification de la demande sociale concernant des filières de formation données et l’évaluation des besoins du marché en main d’œuvre opérationnelle et qualifiée. L’étude de faisabilité pouvant ainsi évaluer les possibilités réelles de réussite et de rentabilité des projets de formation proposés. Car, pour une offre de formation, un promoteur se doit en définitive d’analyser les points suivants :

• L’existence d’un besoin réel de cette formation auprès du monde du travail;
• L’existence d’un intérêt pour cette formation de la part des candidats potentiels en tenant compte d’un certain nombre de critères liés au profil demandé, aux conditions d’accès à la formation, à la durée, aux compétences visées;
• La dimension du projet en terme de coût financier et humain de cette formation en tenant compte des objectifs escomptés par le promoteur et des exigences matérielles et humaines de cette formation (capitaux à investir, locaux à aménager, ressources humaines à recruter et à former…);
• Le rapport qualité-coût en fonction :
o Du positionnement de l’établissement de formation compte tenu des valeurs du dirigeant et de la stratégie adoptée;
o De la concurrence sur le marché de la formation professionnelle et des prix qui y sont pratiqués eu égard à la solvabilité de la demande sociale.

Lire le mémoire complet ==> (La création d’entreprise: Cas de création d’un établissement de formation professionnelle privé)
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises