Reconnaissance des contrôleurs de gestion par les opérationnels

By 16 April 2013

2. La reconnaissance dans le regard des opérationnels

Nous l’avons rapidement évoqué dans la première partie, les services fonctionnels, de par leur essence, sont en quête permanente de légitimité. La raison d’exister des services fonctionnels semble être l’apport de valeur ajoutée aux opérationnels. Cette quasi-obligation d’apporter de la valeur ajoutée peut être vue sous plusieurs angles : les services fonctionnels doivent être vecteurs de valeur ajoutée d’un point de vue économique, contribuant à rendre l’organisation plus performante en termes d’efficacité, d’économie et d’efficience, mais ils doivent également bénéficier d’une reconnaissance sociale de la part des membres de l’organisation eux-mêmes. Galbraith et Lawler (III, 1993 in Lambert, 2005, p.57) écriront à ce propos que « la plupart des organisations ne peuvent plus se permettre financièrement d’avoir de larges services fonctionnels dotés d’un niveau élevé d’expertise. Elles ne peuvent encore moins les assumer si ces services fonctionnels s’avèrent déconnectés du business, et qu’elles ne parviennent pas à observer d’un oeil critique la valeur ajoutée qu’elles apportent aux opérationnels, si elles ne répondent pas à leurs demandes. » C’est pourquoi la revue The Accountant en 1969 indique que le contrôleur « doit s’insérer comme un membre d’une équipe et reconnaître à chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu » (Gerrard, 1969 in Lambert, 2005, p.13). Cela n’est pas sans conséquence sur le ressenti des contrôleurs. Selon Lambert (2005, p.320), ceux-ci « voguent entre un sentiment de culpabilité, lié à l’illégitimité perçue de la logique financière […] et la frustration face au manque d’implication financière. »

Dans la littérature on peut aussi lire que « la réussite en matière de contrôle de gestion est fortement liée à la reconnaissance, par les opérationnels, de la qualité des services que peut leur offrir le système de contrôle. » (Bouquin, 2006, p.474). Berland (2004, p.215) indique également qu’» au-delà de ces techniques [de contrôle de gestion], c’est la manière dont les managers vont solliciter le contrôle de gestion […] qui en fera la valeur. ».

Ce motif de satisfaction (la reconnaissance des contrôleurs de gestion par les opérationnels) n’a étonnamment pas beaucoup été évoqué directement en tant que tel (mais il a été développé de manière indirecte sur d’autres sujets). Lorsqu’il a été évoqué, il s’agissait plutôt en fait d’une insatisfaction :

« Le contrôle de gestion est un peu […] la tête de Turc quoi. […] dès qu’il y a un truc qui va pas c’est tout de suite : que fait le contrôle de gestion ? […] Alors que… dès fois tu fais un petit peu ton maximum et c’est pas forcément reconnu à sa juste valeur. » [Topfringues]

3. La proximité avec le « business »

a) Une proximité terrain, facteur de satisfaction

On note que plusieurs des contrôleurs ont évoqué une certaine satisfaction à être proche du terrain et de l’activité de l’entreprise.

« La principale satisfaction c’est qu’on est quand même au cœur du business de l’entreprise, donc c’est quand même intéressant d’avoir une visibilité sur tout le processus, toutes les grandes masses qui circulent, comment les masses sont dépensées, et rentabilisées, etc. » [Topfringues]
« S’ouvrir et orienter ses décisions par rapport à des opérationnels qui te parlent du marché. Tu peux vite t’enfermer dans ton bureau à pas sortir et là ya pas d’intérêt quoi. […] Après si tu veux rentrer dans l’analyse il faut que tu connaisses un minimum, et il faut être ouvert, […] connaître un petit peu comment ça fonctionne. Enfin savoir comment ils font en magasins quoi. » [Topfringues]

Ou à l’inverse le sentiment d’éloignement d’avec les opérationnels peut être un facteur d’insatisfaction :

« Notre métier serait d’autant plus intéressant si la communication et notre travail était en lien avec les opérationnels. » [Topfringues]

Ce cas est d’autant plus intéressant que l’on se rend compte qu’au sein de la même entreprise des discours différents peuvent être tenus. Sans que l’un domine sur l’autre, cet écart s’explique d’une part par les différences de postes, d’autre part par les différences de perception, mais aussi par les différences de personnalités.

b) La frustration du fonctionnel par rapport à l’opérationnel

On peut alors se demander s’il n’existe pas dans ce cas une certaine frustration du fonctionnel, en soutien à l’opérationnel.

« Non ça je ne le ressens pas trop malgré que ça fait du bien de temps en temps de sortir de son bureau. Mais pour comprendre l’activité on aurait besoin de passer du temps avec eux, mais après c’est pas une frustration pour moi. » [Topfringues]
« Après c’est vrai que c’est un peu frustrant de pas avoir… de pas avoir le poids de la négociation, enfin c’est … c’est on sort les chiffres, on dit voilà ça donne ça, après on est juste de la petite main d’œuvre quoi. » [Topfringues]

Parfois la proximité géographique avec l’activité de base de l’entreprise aide à ne pas se sentir déconnecté du business et donc à ne pas ressentir de frustration :

« Ah si, si, si. Si c’est sûr. […] quand on est dans une usine, même si on est contrôleur et qu’on travaille avec les opérationnels, on voit concrètement les choses qui évoluent jour après jour […] faut refaire les sols, […] faut refaire couler du béton, […] faudra avoir déménagé les machines […] vous allez avoir les opérateurs qui vont venir, […] et puis vous allez fabriquer 10 pièces, puis 100, puis 1000 pièces par jour. Et puis faudra amener les produits…. Et donc vous voyez concrètement, vous avez une visualisation de toutes les améliorations qui sont apportées. Et quand vous n’avez pas ça et que vous êtes plutôt dans un rôle de reporting, bah oui vous allez avoir le résultat, vous allez être contente quand ce sera bien fiable, mais un peu moins concret quand même. Ça reste un peu intellectuel. […] Une vie d’usine c’est incroyable. » [CGS, Superauto]

On remarque donc qu’il n’existe a priori pas de frustration du contrôleur vis-à-vis de l’activité et du cycle des opérations. On notera que la personnalité du contrôleur explique souvent la frustration ou l’absence de frustration, et que les contrôleurs rencontrés pour la plupart ne présentent pas un attrait fort pour l’insertion dans les activités « business » de l’entreprise.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion