Position stratégique de l’entreprise et Formation professionnelle

By 30 April 2013

4.2.4. La position stratégique

La position stratégique consiste à évaluer pour chaque domaine d’activité stratégique :
• La valeur de l’activité;
• Le portefeuille global par rapport aux facteurs clés de succès et aux compétences distinctives.

4.2.4.1. L’évaluation de la valeur de l’activité

L’évaluation de la valeur de l’activité nous permettra d’analyser la position concurrentielle de l’entreprise.

Pour cela, l’approche commerciale consiste la base fondamentale sur laquelle repose la réussite ou l’échec de tout projet d’investissement. En effet, à travers l’étude commerciale, se déterminent les chances qu’offre le marché en terme de besoins et de motivations des consommateurs, ainsi que les éventuelles contraintes pouvant nuire à la concrétisation de l’investissement.

De part sa nature, notre projet a nécessité une étude de marché adaptée. Pour cela, nous avons adopté la démarche suivante :
ƒ Détermination de l’objectif de l’étude;
ƒ Choix de la méthodologie;
ƒ Dépouillement des résultats de l’enquête.

L’utilisation de cette méthodologie s’avère importante car elle nous permettra de poser la bonne question au bon moment et d’éviter une anarchie dans l’élaboration du guide d’entretien que nous avons choisi de réaliser dans le cadre d’une analyse qualitative. Cette méthodologie a été détaillée dans l’introduction générale de ce travail de recherche.

Le choix d’un guide d’entretien nous a permis d’avoir un maximum d’informations sur le marché de la formation professionnelle, les attentes des apprenants en formation et les besoins des entreprises en profils.

Ainsi, les différents thèmes traités ont été synthétisés au niveau du chapitre III de ce travail.

Les données recueillies nous ont permis d’établir une stratégie sous forme de plusieurs actions cohérentes et complémentaires.

L’élaboration de la stratégie marketing pour “I.S.L ”nous a amenée à relever :

• L’intention
*** I.S.L: formation initiale: s’adresse aux jeunes bacheliers voulant faire carrière dans des services logistique
*** I.S.L s’adresse également aux jeunes cadres qui désirent developper leur compétences et suivre une formation en cours d’emploi, crenau en phase de développement au Maroc.

• Des objectifs généraux
*** Réussir le lancement et le développement I.S.L;
*** Augmenter le nombre des inscrits surtout la première année aussi bien en formation initiale que continue;
*** Instaurer la notoriété d’I.S.L en tant qu’établissement de référence, et de prestige pour la formation des logisticiens au Maroc.

«Avoir un établissement classé parmi les trois premiers du marché dans trois ans»

Nous avons essayé par la suite de comparer la compatibilité de nos objectifs avec les projections futures du marché de la formation de la formation professionnelle. Les effectifs prévisionnels des stagiaires et des lauréats selon le Secrétariat d’Etat Chargé de la Formation Professionnelle à l’horizon 2004/2007 sont donnés par le tableau suivant :

Evolution des effectifs des stagiaires par opérateur (Année2003-2007)

Opérateur 2002/03 2003/04 2004/0

5

2005/0

6

2006/0

7

2007/0

8

OFPPT 60761 90170 107105 113310 123600 133220
Tourisme 3609 5315 6180 7272 8070 8500
Agriculture 9060 13664 18700 20000 21000 23000
Pêche maritime 1710 2181 2540 3060 3640 3840
Artisanat 5902 7371 8020 8800 8840 9000
Autres opérateurs publics 13523 16299 17455 18558 19350 20440
Total public 94565 135000 160000 171000 184500 198000
Secteur privé 64337 66000 7200

0

8000

0

8800

0

9500

0

Total général 158902 201000 232000 251000 272500 293000

A partir de la compatibilité constatée entre objectifs généraux et projections, nous avons essayé d’exprimer nos objectifs de manière chiffrée.25

La capacité maximale de production qui est de 40 étudiants en formation initiale et 40 souscripteurs en formation continue. Cependant, suite aux résultats de l’étude commerciale, on ne peut se baser que sur 25% de cette capacité pendant la première année, avec une augmentation de 10% chaque année.

Les conclusions des études économiques et commerciales sont les suivantes :

• Le chiffre d’affaires prévisionnel s’établit donc sur la base de la production effective ainsi que par rapport aux prix pratiqués pour notre service de formation.

Notre chiffre d’affaires prévisionnel, pour la première année, sera égal à : 20 souscripteurs*2000DH*9 mois=360000

Tableau dévolution de la capacité de l’établissement

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Capacité maximale 80 80 80 80 80
Taux de capacité 25% 35% 45% 55% 65%
Capacité prévisionnelle 20 28 36 44 52
Prix – inscription 2000 2000 2000 2000 2000
C A prévisionnel 360000 504000 648000 792000 936000

Parmi les actions qui vont nous permettre d’atteindre ces objectifs stratégiques, nous comptons sur la mise en place d’une politique marketing efficace.

La politique marketing doit nous assurer de l’existence d’une clientèle bien déterminée. Elle doit également permettre de distinguer la supériorité de notre service par rapport à celui des concurrents.

Pour la réalisation de ces actions, nous avons :
• Fixé le choix de la clientèle cible et le positionnement;
• Analysé les composantes du marketing-mix.

4.2.4.1.1. La clientèle cible et le positionnement

L’étude commerciale nous a permis de déterminer la nature de la clientèle avec laquelle nous serons en relation dès le démarrage de notre établissement de formation. Cette clientèle nous sera utile pour afficher notre politique de positionnement par rapport à la concurrence.

Le positionnement est l’acte de conception de la formation et de son image dans le but de lui donner, dans l’esprit de l’acheteur, une place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence.

La filière «Logistique» ne sera offerte que par notre établissement sur le marché de la formation. De ce fait, les clients qui auront choisi notre établissement sauront qu’ils ont choisi une filière et non un établissement.

Le contact avec la délégation de la formation professionnelle de Casablanca et la consultation de la carte de la formation professionnelle 2003/2004 nous ont permis de confirmer qu’il n’existe pas d’établissements qui offrent la filière que nous nous proposons de lancer sur le marché de la formation. Il n’existe pas de concurrents directs.

A partir des résultats de l’enquête, les dirigeants d’entreprises ont émis un besoin pressant en logisticiens. Cette conclusion nous a amené à étudier l’éventualité de lancement de la filière « Logistique » et à évaluer les avantages que nous pourrons tirer en répondant à ce besoin précis.

Et donc notre établissement se propose de dispenser les formations suivantes :

DAS Valeur du DAS
Formation initiale de logisticiens Avoir la première part de marché de la formation en logistique
Formation continue en logistique Avoir au moins 5% du marché de la formation continue

Par ailleurs, il est à signaler que la présente politique peut être remise en cause si l’entreprise rencontre quelques difficultés sur le plan commercial. De ce fait, nous avons estimé logique de maîtriser notre positionnement par les deux points suivants :

• La capacité d’adaptation aux besoins de la clientèle;
• Les services fournis aux clients.

Ces deux éléments ne peuvent se matérialiser que par la détermination du marketing mix de notre entreprise.

4.2.4.1.2. Le marketing mix

Pour pouvoir atteindre les objectifs stratégiques, il convient de fixer les actions nécessaires qui permettront de les réaliser.

Nous retenons, dans ce sens, deux stratégies marketing

*** Une stratégie de différenciation

« I.S.L » se différencie par ses caractéristiques et ses avantages par rapport aux autres établissements : D’abord une filière innovante, très demandée sur le marché de l’emploi, et ce à partir des résultats de l’enquête. Il s’agit de la « Logistique. »

Nous allons former des profils polyvalents alliant le savoir être et le savoir agir, autonome pouvant assumer la responsabilité et ayant un esprit d’initiative, un pouvoir de négociation via un langage professionnel et une communication parfaite.

« I.S.L » s’efforcera de dispenser une formation d’excellence par un corps professoral permanent de qualité, motivé par une bonne rémunération et un cadre agréable de travail.

En plus, nous comptons sur un corps administratif compétent qui sera en permanence à l’écoute de ses clients.

*** Une stratégie de segmentation

La clientèle de « I.S.L » est constituée par :
• Des élèves issus de l’enseignement général;
• Des étudiants issus de l’université, de centres de formation professionnelle publique ou d’autres établissements de formation professionnelle privés;

Ces deux catégories demandent une formation initiale.

• Des salariés d’entreprises qui demandent une formation continue.

Après avoir déterminé les options stratégiques pour « I.S.L », on va désigner les différentes politiques marketing à savoir : La politique du service «formation logistique», du prix, de communication, et de distribution.

4.2.4.1.2.1. Le service

Le service est la variable la plus importante du marketing mix pour un établissement de formation. Afin d’établir la politique de ce service, il y a lieu de prendre en considération les principaux déterminants du service sur lesquels il est possible d’agir.

En effet, à partir des résultats de l’enquête que nous avons menée, nous avons pu déduire que la quasi-totalité des clients (apprenants et entreprises) désire une formation de qualité. Cette dernière doit être axée sur un travail de fond sur le savoir-être et le savoir-agir pour corriger la personnalité des apprenants. Il y va de soi que la formation doit porter sur un contenu adapté au profil formé tel qu’il est décrit et souhaité par les professionnels.

De ce fait, notre stratégie sera basée sur trois points essentiels pour répondre aux besoins de notre clientèle potentielle :
• Une formation sur le contenu;
• Une formation sur le savoir-être et le savoir-agir;
• Une formation en partenariat avec les professionnels.

4.2.4.1.2.2. Le prix

Bien que le prix soit une variable majeure du marketing mix, il ressort des résultats de l’enquête menée que le prix ne constitue pas un réel frein devant une formation de qualité dont les résultats sont mesurables.

Cependant, l’entreprise doit se comporter, pendant les cinq premières années avec prudence avec cet élément du marketing mix.

Par ailleurs, le prix que nous retenons sur le marché reste aligné sur celui de nos principaux concurrents à savoir « IGA » et « EURELEC. ».

4.2.4.1.2.3. La communication

L’activité marketing ne se limite pas à l’élaboration des caractéristiques du service et au choix du prix. L’établissement de formation doit concevoir et transmettre des informations persuasives sur son service pour :

• Développer des liens efficaces entre l’institut « I.S.L » et son marché :
o Utiliser la communication média, et la communication hors média en plus d’une communication « bouche à oreille. »
o La communication média : on peut passer par la télévision en diffusant des spots publicitaires, utiliser la presse écrite et les affiches au niveau des centres névralgiques pour toucher le maximum des élèves, des parents souscripteurs et des dirigeants des entreprises.
o Participer aux manifestations scientifiques et en particulier celles concernant les étudiants.

• Développer des actions de relations publiques;
• Utiliser autres moyens promotionnels comme les mailings pour informer les souscripteurs (les entreprises) sur la nouvelle formation dispensée par « I.S.L. »

• Tenir compte de l’axe principal de promotion qui est «Les lauréats de l’institut», et ce en développant une culture d’établissement et un suivi des lauréats.

4.2.4.1.2.4. La distribution

Pour un établissement de formation, la distribution est importante dans la mesure où le choix a porté sur une formation de type résidentielle.

Il ressort des résultats de l’enquête menée que l’emplacement de l’établissement au centre ville est important pour des raisons de changements pour les apprenants habitant la périphérie et facile en terme d’accès

De même, nous avons choisi une résidence dans un immeuble neuf très haut standing pour rester cohérent avec nos objectifs qui vise la création d’un établissement de prestige.

4.2.4.2. L’évaluation du portefeuille global

Pour évaluer le portefeuille global de l’établissement, il faut préciser ses facteurs clés de succès et ses compétences distinctives.

4.2.4.2.1. Les facteurs clés de succès

Ces facteurs désignent l’ensemble des facteurs concurrentiels à maîtriser sur les domaines d’activité stratégiques retenus : La formation initiale et la formation continue de logisticiens

Pour notre établissement :

Le partenariat avec les professionnels constitue un des facteurs clés de succès d’un EFPP. Les professionnels doivent intervenir dans les programmes, l’évaluation, le suivi des stages et les soutenances des mémoires de fin d’études.

De même, l’EFPP doit se pencher sur le travail de la personnalité des lauréats en terme de savoir-faire et être et en terme de communication.

4.2.4.2.2. Les compétences distinctives

Pour notre établissement :

Un EFPP ne peut se distinguer que par son sérieux et son professionnalisme. En outre, lorsque l’équipe pédagogique est du domaine de la formation, elle constitue un atout supplémentaire et une compétence distinctive.

Lire le mémoire complet ==> (La création d’entreprise: Cas de création d’un établissement de formation professionnelle privé)
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises