Le pouvoir du contrôleur expliqué par la rationalité dominante

By 16 April 2013

2. Le pouvoir expliqué par la rationalité dominante

Il apparaît à travers les entretiens, que l’un des principaux facteurs de pouvoir (ou de non-pouvoir) des contrôleurs de gestion est la rationalité dominante. C’est pourquoi nous allons nous y attarder, d’abord en la décrivant, puis en analysant en quoi la rationalité dominante a une influence sur la mission et les clients du contrôleur de gestion.

a) Le groupe dominant dans l’organisation

Se poser la question de la rationalité dominante dans une organisation revient en fait à se demander qui a le pouvoir. La rationalité dominante correspond à « ce qui est conforme au bon sens » selon le groupe dominant de l’organisation. Elle définit donc « les rapports de force entre les coalitions internes de l’organisation » (Lambert, 2005, p.246). Elle va par conséquent définir les rapports de force entre les contrôleurs de gestion et les autres membres de l’entreprise, et ces rapports de forces définissent eux-mêmes tant les clients principaux du contrôleur, que sa mission et donc sa raison d’être et sa légitimité.

Les entretiens réalisés dans le cadre de cette étude montrent une diversité d’organisations très intéressante de ce point de vue.

Tout d’abord, chez Coolagro, la fonction finance semble bien ancrée. On a déjà vu précédemment que les chiffres et informations provenant du service avaient un caractère officiel et légitime indiscutable (et indiscuté). :

« Chez nous la finance passe en premier donc s’il n’y a pas l’accord de la finance le projet ne se fait pas. Je pense que ça vient de la culture d’entreprise. Chez nous, enfin au sein du groupe, la partie financière a toujours été très, très forte. » [CGU, Coolagro]

Cette situation est d’autant plus intéressante lorsque l’on précise que Coolagro est une entité d’un groupe lui-même détenu par une grande coopérative agricole. Cela montre que la logique financière n’est pas réservée aux entreprises et s’étend aussi aux organisations à but non lucratif qui connaissent aussi bien que les entreprises classiques les ressorts de la gestion et qui adoptent des comportements très similaires :

« Bon là ce qui se passe en temps de crise, c’est que les restrictions budgétaires vont être plus dures, le ROI par exemple va être plus dur à atteindre, donc on va resserrer les boulons. » [CGU, Coolagro]

En ce qui concerne Superauto, le cas est bien représentatif de ce qu’indique la théorie en matière de prise de décision et de taille d’organisation. Il apparaît qu’au sein d’une entité relativement petite ou moyenne (ici une usine), les décisions sont intégrées, c’est-à-dire qu’aucune fonction ne l’emporte vraiment sur une autre. On est dans une situation de prise de décision d’entreprise intégrée :

« Il y a des groupes […] plus petits, et qui ont en permanence un raisonnement d’entreprise […] C’est le PDG qui prend la décision, il y a l’avis du commercial, il y a l’avis des achats, il y a l’avis de la production, il y a l’avis de la finance, et lui il prend une décision d’entreprise. » [CGS, Superauto]

Par contre, à l’échelle du groupe entier, et cela rappellera la quasi-résolution des conflits par traitement séquentiel des problèmes (Cyert et March, 1963), il apparaît clairement que certaines fonctions vont être plus influentes que d’autres, et ce à tour de rôle en fonction de différents éléments, tels que le contexte économique, la stratégie, etc.

« Ici, on est obligé, et c’est plutôt par opportunisme mais ça va plutôt être une fonction qui va prendre le dessus sur une autre en fonction des moments. Il y a moins de… parce qu’il y a tellement de choses à traiter, il y a tellement d’informations, […] c’est difficile d’intégrer. Quand on voit tous les produits qui sont produits dans ce groupe et dans tous les pays. C’est difficile de dire : je raisonne vraiment avec une vision d’entreprise unique. Donc la fonction prend un petit peu le dessus, et la fonction c’est l’opportunisme. Dans le bon sens du terme hein » [CGS, Superauto]

Ci-dessous sont présentés tout d’abord les propos tenus concernant les petites unités, puis ceux concernant le groupe :

« Non c’est bien partagé et c’est bien surtout arbitré par notre responsable de l’usine. […] On peut toujours dire que la production est plus importante mais […] c’est pas le cas. […] Bon c’est équilibré. Il n’y en a pas un plus fort que l’autre. » [CGU, Superauto]
« Ça dépend des époques. En ce moment c’est la finance. […] comme tout le monde est en difficulté financière […]. Par contre si on cherche une époque où Superauto voulait absolument grandir, on faisait un peu moins attention à la qualité des résultats et on disait : notre stratégie c’est la croissance […] Et puis ça peut être la production. Quand tout marche bien, et qu’on est en croissance, il faut optimiser, […] donc optimiser les moyens de production. Optimiser les moyens de production c’est vraiment donner un poids important à la technique […] donc ça dépend des périodes. » [CGS, Superauto]

Enfin, dans le dernier cas, et qui tranche vraiment avec les deux organisations précédentes, chez Topfringues la voix du contrôle de gestion et de la finance en général est très faible, cette entreprise étant culturellement dominée par les commerciaux :

« Je pense que la direction générale sans parler de la Daf, la direction générale est dans un esprit commercial peut être plus que financier. Donc l’ambiance chez Topfringues c’est plus une ambiance commerciale qu’une ambiance financière. Il y a des boîtes où on sent que vraiment la finance, voilà c’est très, très financier. Alors que là voilà c’est plus commercial. » [Topfringues]

« Et bien là on a un exemple typique sur une fermeture de magasin. Où financièrement nous on a donné notre avis : faut le fermer parce qu’il n’est pas rentable. Après typiquement la partie commerciale est mise en avant : parce qu’il n’y a pas de magasin dans le secteur, parce qu’il y a la marque qui est présente et il faut positionner la marque avant tout. Donc là c’est la partie commerciale qui va prendre le dessus quoi. Même si les magasins financièrement n’est pas rentable, par rapport à ce qu’on pourrait véhiculer par rapport à la marque, c’est plus important de le garder quoi. […] C’est un avis qu’on fait, après c’est la partie commerciale qui va dire effectivement ça va pas, sur quoi ça va pas. […] Donc on est un support pour… pour le commercial.» [Topfringues]

« Parce que historiquement le contrôle de gestion a toujours été très faible et ça n’a jamais… Et puis les gens ils ne pensent jamais à se dire tiens je vais faire valider ça au contrôle de gestion. Ou à la direction financière de manière générale. » [Topfringues]
« C’est le commercial beaucoup quand même. » [Topfringues]
« Le poids de la prise de décision grâce au contrôle de gestion chez Topfringues il est presque nul. On n’aide pas à la décision ici, pas grand chose. On produit beaucoup mais… » [Topfringues]

Nous pouvons représenter grâce au schéma suivant la domination ou le partage du pouvoir au sein de l’organisation d’une part, et le type de culture dominant d’autre part. Cette représentation met clairement en évidence le cas particulier de Topfringues.
Le groupe dominant dans l’organisation

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion