La face cachée du pouvoir organisationnel du contrôleur

By 15 April 2013

C. La face cachée du pouvoir

Ainsi, les contrôleurs bénéficient plutôt de la face cachée du pouvoir organisationnel. Bacharach et Baratz (1962) repris par Hatch (2000, p.305) définissent ce qu’ils appellent les deux faces du pouvoir : « la première est celle que nous reconnaissons comme l’exercice du pouvoir, à savoir atteindre des résultats d’une manière directe et visible. C’est également ce qui correspond à la définition donnée par Dahl du pouvoir, vu comme une relation entre A et B qui permet d’influencer les actions de B. La deuxième face, toutefois, attire l’attention sur les tentatives conscientes ou inconscientes de créer ou de maintenir des barrières dans le processus politique lui-même. Cet aspect est moins facilement observable parce qu’il se révèle seulement par le biais de ce qui n’est pas discuté ouvertement ou encore parce qu’il ne se révèle qu’indirectement. »

Il convient donc de s’intéresser non seulement aux indices formels et visibles de pouvoir (comme cela a été le cas des décisions précédemment), mais également à des aspects moins visibles a priori.

1. Percevoir le potentiel de pouvoir

Ainsi, les acteurs de l’organisation, et a fortiori ceux qui ne bénéficient que de peu de pouvoir formel en raison de leur statut ou du contexte de l’organisation, doivent d’une part prendre conscience de leur potentiel de pouvoir, et d’autre part savoir utiliser des moyens politiques comme source de pouvoir.

a) Etre conscient des sources de pouvoir

Cela découle des caractéristiques du pouvoir, et particulièrement de son caractère subjectif, mais le contrôleur n’aura du pouvoir que s’il perçoit dans sa fonction des sources potentielles de pouvoir. Ainsi, le pouvoir naît d’abord de la conscience des sources de pouvoir, ce qui demande un certain état d’esprit que les contrôleurs sont souvent à même d’avoir (diplômés et souvent relativement ambitieux, ils ont tendance à se rapprocher de la théorie Y de Mc Grégor et ont souvent un minimum d’implication dans l’entreprise). Rojot (2005 p.234) traduit cela quand il écrit : « une situation donnée peut contenir de multiples ressources pour un acteur. Si elles ne sont pas perçues, son pouvoir n’existera pas. »

Les contrôleurs rencontrés étaient en général conscients de la plupart des sources de pouvoir à leur disposition. Cependant, la volonté d’y avoir recours n’est pas toujours très forte, ou du moins les obstacles sont parfois considérés comme trop importants pour que l’individu tente d’y avoir accès :

« Parce que je trouve qu’aujourd’hui au stade du travail que je peux faire il y a beaucoup de production et on n’a pas encore suffisamment de recul pour avoir un esprit plus analytique. » [CGO, Topfringues]

b) Avoir recours à des moyens politiques

Ainsi, dans son analyse, Mintzberg n’oublie pas cette face cachée du pouvoir : « à une extrémité, il y a ceux, qui ne pouvant compter sur rien d’autre, se servent de leur volonté personnelle et de leur habileté politique; à l’autre extrémité, il y a ceux qui disposent de systèmes d’influence tout à fait légitimes, mais qui s’efforcent de les utiliser à des fins politiques, c’est-à-dire, d’une manière illégitime. Et entre les deux, il y a ceux qui peuvent faire usage de renseignements confidentiels et de contacts privilégiés avec des personnes influentes, afin de rehausser leur pouvoir politique. » (2003, p.263)

Le contrôleur peut donc utiliser le politique : « la politique, en tant que système d’influence, peut, sur le mode darwinien, faire en sorte que les membres les plus forts de l’entreprise soient portés en position de pouvoir. […] Les jeux politiques non seulement permettent de distinguer les stars, mais facilitent l’élimination de leurs rivaux plus faibles. » (Mintberg 2005, p.248)

On retrouve cela chez certains des contrôleurs interrogés :

« Et après au bout d’un moment tu peux faire un peu de politique, mais ça, ça viendra avec l’âge aussi. » [CGU, Superauto]

2. L’influence informelle du conseiller

Si l’on veut revenir vers le contrôleur de gestion, nous avons déjà vu précédemment que l’une de ses deux missions principales est l’activité de conseil, auprès des dirigeants et des opérationnels, catégories d’acteurs qui habituellement disposent d’un certain pouvoir formel.

Or Lambert (2005, p.77) nous indique que dans le modèle General Motors, « l’autorité de la fonction financière […] est particulièrement importante. Le poids crucial de la dimension financière des décisions fait que, dans les faits, la ligne hiérarchique n’a quasiment d’autre choix que de suivre les « conseils » formulés par les financiers »

Ainsi, certains « conseils » semblent vraiment prendre la forme d’un support à la décision, en tant qu’information à l’attention du décideur :

« Le meilleur exemple c’est la décision de la création d’une ligne hot line pour les services informatiques. […] Et on a fait des études pour ça, pour bien cadrer les coûts, pour centraliser, décentraliser, […] notre travail a permis de pencher vers ce choix là, mais c’est une décision parmi d’autres. On a participé à la décision quoi. » [CGO, Supélec]

D’autres « conseils », par contre, sont clairement orientés dans une direction : la manière de présenter certains chiffres ou certaines analyses peut avoir un impact très fort sur la décision qui en découle. Cela est reconnu par la profession, dans la mesure où une publication de l’Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres, 1996) indique : « le contrôleur doit se borner, par sa présentation des données et ses commentaires à induire une évidence de choix. Il ne doit, en revanche, en aucun cas prendre position pour une option précise. » (in Lambert, 2005, p.92). Les propos recueillis au cours des entretiens corroborent cette idée :

« Il va pas prendre la décision, mais il peut influencer la décision, en mettant plus en avant un écart à tel endroit, une analyse, mais on ne prend pas la décision. On influe dessus mais on ne la prend pas. […] On peut faire des commentaires dessus, […] mais on peut pas dire : il faut faire ça à la place quoi. On peut juste dire : « Ça n’a pas marché, il faudrait trouver autre chose. » Mais j’ai toujours pas le pouvoir d’aller voir le responsable de production et lui dire : ce chantier on arrête parce que ça marche pas. J’aimerai bien, mais je peux pas. Bon faut trouver des voies détournées quoi. Trouver des indicateurs qui mettent bien en avant un problème. […] Donc du coup ça fait bouger les gens. Ce sont plus seulement les opérateurs qui s’en rendent compte, mais le responsable du service le sait, et le directeur le sait aussi. Parce que toutes les semaines on lui envoie des chiffres. On a eu notre rôle. Mais c’est toujours détourné… » [CGU, Coolagro]
« A des moments… on peut orienter les décisions mais en aucun cas on les prend… On les oriente dans les présentations, on va rentrer parfois un peu plus dans le détail et dire ce serait peut être bien de faire un effort là- dessus.[…] Jprends pas de décisions, j’oriente. » [CGO, Topfringues]
« Et ce n’est pas vrai qu’un contrôleur de gestion ne prend pas de décisions. Un contrôleur ne prend pas LA décision finale mais il influe sur la décision. » [CGC, Superauto]

Il en est de même pour les présentations budgétaires comme le montrent les propos ci- dessous, même si l’on voit que dans ces deux extraits les contrôleurs de gestion n’ont pas la même marge de manœuvre :

« Oui dans une présentation de budget c’est beaucoup de politique. Parce que de toute façon tu peux pas tout présenter, il y a beaucoup trop de chiffres. Donc c’est toi qui sélectionnes pour faire passer ton message. Donc oui. C’est surtout en présentation budget où en fait on montre le résultat, et tu vas filtrer ce que tu veux faire passer comme message. » [CGU Superauto]

« T’as quand même un cadrage global qui est extrêmement précis. Donc tu peux pas non plus faire n’importe quoi […] enfin tu peux être plus agressif dans certaines présentations de chiffres ou plus prudent. » [CGC Superauto]

Concernant cette possibilité du contrôleur de gestion d’influencer les décisions, Lambert (2005, p.90) précise : « l’habileté du contrôleur consiste dès lors à orienter la décision sans que les managers se sentent dépossédés de leur pouvoir. » En réalité seuls quelques uns des contrôleurs de gestion rencontrés semblent réellement chercher à étendre leur influence de la sorte.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion