Style de management dans les cabinets d’audit

By 4 March 2013

3-2 : Style de management dans les cabinets d’audit

Plusieurs recherches ont traité du style de leadership dans les entreprises et les organisations professionnelles. Goleman et al ont différencié leur recherche par l’identification des capacités d’intelligence comportementale que requiert chacun de ces styles et l’incidence des différents styles sur le climat émotionnel au sein du groupe.

Les styles de leadership favorisant la résonance identifiés par Goleman et al sont au nombre de quatre : la visionnaire, l’entraîneur, le partenaire et le démocratique.

Le style visionnaire : les chefs visionnaires laissent leurs collaborateurs libres pour innover, expérimenter et prendre des risques calculés pour atteindre leur objectif. Ils insufflent à leur collaborateur le sentiment de leur contribution à un grand objectif commun.

Les compétences comportementales qui étayent le style visionnaire : la confiance en soi, la conscience de soi, l’empathie, l’honnêteté et la transparence.

Le style entraîneur 38: Les leaders entraîneurs entretiennent la motivation de leurs collaborateurs, ils leur donnent confiance pour l’accomplissement de missions motivantes qui les amènent à se dépasser et ils peuvent tolérer l’échec à court terme. En fait, les entraîneurs aident leurs collaborateurs à progresser leurs talents et leur confiance en soi, comme ils les aident à travailler de façon plus autonome et à des niveaux de performances supérieurs.

Les compétences comportementales qui caractérisent le style entraîneur : le développement des autres, la conscience émotionnelles de soi et l’empathie. En deux mots, les entraîneurs se comportent comme conseillers.

Le style partenaire39 : Les leaders partenaires s’intéressent aux collaborateurs en tant qu’individus, à leurs sentiments et à leurs émotions. Ils renforcent les liens entre individus.

38 « Les entraîneurs aident les individus à identifier leurs points forts et leurs faiblesses, pour les relier à leur aspirations personnelles et professionnelles. Ils encouragent les collaborateurs à se fixer des objectifs de développement à long terme et les aident à conceptualiser un plan pour atteindre ces objectifs » (Goleman et al, 2005, p 86).
39 « Ces leaders tendent également à valoriser les individus et leurs sentiments, mettant moins l’accent sur la réalisation des tâches et des objectifs que sur les besoins émotionnels des individus. Ils font leur possible pour que les gens soient contents, pour créer l’harmonie et pour construire la résonance collective » (Goleman et al, 2005, p 89).

Le style partenaire est employé pour augmenter l’harmonie d’une équipe, améliorer son moral, renforcer la communication ou réinstaurer la confiance dans une entreprise (Goleman et al). En dépit de son impact positif sur le climat d’un groupe, ce style ne devrait pas être utilisé seul parce qu’il peut favoriser une certaine négligence en terme de performances.

L’empathie constitue la compétence fondamentale pour ce style de leadership.

Le style démocratique : « L’approche démocratique est la plus efficace lorsque le leader hésite sur l’orientation à prendre et a besoin de recueillir les idées de collaborateurs compétents » (Goleman et al, 2005, p 94).

Le leader démocratique consacre du temps à écouter les préoccupations et les propositions de ses employés. De cette manière il peut connaître la réalité de l’entreprise et peut faire émerger de nouvelles idées. Le style démocratique préserve le moral du groupe, maintien la confiance entre les individus, et il a un impact positif sur le climat émotionnel.

Les compétences comportementales sur lesquelles s’appuie le style démocratique sont : le travail d’équipe, la collaboration, l’empathie, la gestion des conflits et l’influence. « Les meneurs démocratiques donnent le sentiment qu’ils s’intéressent réellement aux individus, à leurs préoccupations et qu’ils sont disponibles pour les écouter. Ils sont également de véritables collaborateurs, travaillant avec une mentalité d’équipier plutôt que de supérieur hiérarchique. Et ils savent comment réprimer les conflits et créer un sentiment d’harmonie en réparant les désaccords au sein d’un groupe » (Goleman et al, 2005, p 95).

D’autres styles de leadership peuvent avoir un impact sur le climat émotionnel au travail : le style gagneur et le style autoritaire.

Le style gagneur : le leader gagneur cherche des performances exceptionnelles. « Il est obsédé par l’idée de faire mieux et plus vite et l’exige de tous » (Goleman et al, 2005, p 98). Lorsqu’il est appliqué de manière excessive, le style gagneur peut engendrer chez les collaborateurs un sentiment d’harcèlement et d’anxiété. Il fait la pression sur les collaborateurs pour réaliser ses objectifs.

Le style gagneur repose sur la volonté de dépassement de soi, l’esprit d’initiative et la mentalité du gagnant à saisir ou créer des opportunités de progrès. Lorsqu’il est appliqué avec le style visionnaire ou partenaire, il donne de meilleurs résultats. En revanche, le style gagneur provoque souvent la dissonance : il focalise seulement sur la performance au travail sans donner intérêt aux collaborateurs et à leur état d’esprit, il manque d’empathie, de conscience de soi et de gestion de soi.

Le style autoritaire : « Les meneurs autoritaires exigent de tous qu’ils se conforment instantanément aux ordres, mais ne prennent pas la peine d’expliquer pourquoi. Si les subordonnés refusent de se soumettre à leurs ordres sans poser de question, ils ont recours à la menace » (Goleman et al, 2002, p 103).

En dépit de ses effets désastreux sur le climat émotionnel du groupe, ce style de commandement pourrait être utilisé judicieusement dans les situations d’urgence ou de crise exigeant une transformation urgente et rapide. Les dirigeants ayant les compétences d’influence, de la volonté de réalisation et d’initiative, peuvent exécuter d’une façon efficace le style autoritaire. « La conscience de soi, la maîtrise de soi et l’empathie sont des garde-fous indispensables » (Goleman et al, 2005, p 106).

Il en résulte que les styles gagneur et autoritaire peuvent être efficace pour l’organisation mais, il convient de les appliquer avec précaution et savoir faire. Le manque de conscience de soi, de maîtrises de soi et d’empathie peut provoquer une mauvaise ambiance de travail et un effet néfaste sur le climat émotionnel au travail.

D’où l’hypothèse 3 (H3) : Les compétences comportementales critiques ont un impact positif sur l’ambiance au sein des cabinets d’audit.

Les compétences comportementales dans les missions de commissariat aux comptes
Mémoire pour l’obtention du diplôme national d’expert-comptable
Université du Sud – Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion De SFAX

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