La location d’espace : s’approprier une marque et ses valeurs…

By 13 March 2013

La location d’espace : s’approprier une marque et ses valeurs…

Nous venons de voir que travailler sur l’identité de marque d’un lieu est un moyen de rassurer les parties prenantes, toutes confondues, afin qu’elles aient envie avant même qu’on les sollicite de prendre part aux valeurs défendues par cette marque-lieu.

La location d’espace autre levier de fonds propres est sans doute la manière la plus exaucée de prendre part au lieu et à son image puisque l’entreprise qui loue l’espace s’approprie physiquement ce lieu.

Parfois ce sera seulement pour l’espace en lui-même (tournages de films) mais bien souvent c’est également l’image que porte ce lieu qui avive la volonté de s’approprier tel lieu plutôt qu’un autre.

Or, une grande richesse des lieux culturels réside dans leur espace. Généralement spacieux, adaptés à l’accueil d’un vaste public et bijoux d’architecture, ils ont tous les atouts pour attirer des réceptions, des lancements de produits, des tournages de film ; en somme tout événement qui nécessite un lieu vaste, aux normes et esthétique.

Ce poste budgétaire, couramment appelé la « location d’espace » est un levier de ressources très intéressant pour les lieux culturels.

Peu à peu, on note une ouverture des lieux de spectacle mais plusieurs difficultés s’opposent à un fort développement. Il convient de les répertorier pour pouvoir dans une certaine mesure les déjouer.

Comme tout déploiement d’activité, louer ses espaces est coûteux pour la structure. En effet, cela exige notamment de mettre à disposition ses équipes techniques souvent réticentes à faire des heures supplémentaires pour des projets qui échappent au cœur d’activité du lieu. Souvent, les conventions collectives dans le milieu du spectacle vivant sont à ce propos très paralysantes. Cela corrobore une frilosité du personnel à développer des activités marchandes.

De fait, accueillir des événements d’entreprises du secteur marchand est souvent vécu comme une intrusion de valeurs qui ne rejoignent pas celles des acteurs culturels. Les équipes en viennent donc rapidement à des considérations éthiques pour rejeter ce développement.

Il est toujours délicat de risquer de mettre en péril la cohérence de marque dont nous parlions plus avant, mais cette crainte ne doit pas être paralysante pour autant ; l’art de l’employé en charge de ces activités sera de maintenir son emprise sur les modalités d’accueil.

De plus, même dans le cas où la location d’espace est « idéologiquement acceptable », d’autres soucis, matériels, interviennent. Ainsi, un tournage de film, s’il rejoint la dimension culturelle du lieu, est très « encombrant ». Le lieu est en quelque sorte paralysé par cette présence qui exige beaucoup d’espace, de moyens techniques, de restrictions d’accès et de silence.

Il convient de signaler également que les lieux sont très inégaux dans leur capacité à développer des locations d’espace en fonction de leur architecture et de leur localisation tout particulièrement. Ainsi, être ou ne pas être en centre ville a un impact décisif sur l’attraction de clients pour des raisons de transports, de proximité, et d’image. De fait, en plein cœur de Paris, une soirée prend tout de suite une allure plus « tendance » mais avant tout cette localisation sera plus fédératrice car il est bien entendu plus simple de rejoindre le centre que la périphérie.

Malgré cette inégalité, tous les lieux de spectacle pâtissent en revanche, de la même « tare » : leur lieu est occupé aux heures les plus alléchantes pour les « locataires ». De fait, la soirée est le moment le plus favorable pour une réception ou un événement qui nécessite de solliciter les gens sur leur temps libre. Dès lors, il est plus délicat pour les lieux de spectacle de développer ces locations puisqu’eux-mêmes déploient leur activité sur ces plages horaires.

Le Théâtre du Rond Point ne parvient à faire que trois ou quatre locations par an, outre les rares soirées organisées pour les mécènes. On voit bien que le choix d’une maximisation du nombre de représentations (800 représentations par saison en moyenne depuis 2002 !) se fait au détriment de la possibilité de louer des espaces dans le Théâtre.

Réfléchir au jour de fermeture au public du lieu le plus pertinent est dans le même ordre d’idée très important. Croisine Martin-Roland, chargée du mécénat à la Gaîté Lyrique, suivant le basculement souhaité par le Palais de Tokyo du lundi au mardi, souhaiterait imposer le mardi comme jour de fermeture car elle sait que les entreprises n’apprécient pas le lundi soir pour les soirées mondaines qu’elles souhaitent organiser. En effet, le lundi, début de la semaine est toujours un moment délicat pour proposer de tels moments « festifs ».

En outre, si ces locations entrent en concurrence directe avec le cœur d’activité du lieu (les spectacles) elles peuvent également nuire à (ou être empêchées par) d’autres activités permettant de développer les ressources propres de la structure. Ainsi, le mécénat ayant très souvent pour contrepartie la mise à disposition d’espaces empêche d’autant plus le développement des privatisations.

Bien sûr, il est tout à fait possible d’attirer des mécènes sans que la location d’espace soit une contrepartie primordiale dans leur motivation mais ceci doit être pris en compte dans l’arbitrage initial entre les différents outils de développement des fonds propres.

Le Festival d’Automne à Paris a ceci de particulier qu’il est une structure « nomade », sans lieu de représentation à lui (mais présent dans de nombreuses salles parisiennes) et a pourtant réussi à réunir autour de lui un nombre de mécènes considérable. Cet idéal-type du « lieu de spectacle vivant » non privatisable car non existant nous prouve que la motivation des mécènes se trouve avant tout ailleurs, en l’occurrence dans l’association à une marque culturelle rassurante.

Un agenda très rigide…

Cette difficulté de gestion des plannings est également renforcée par des temporalités différentes entre les lieux de spectacle et les entreprises potentiellement intéressées par une privatisation de l’espace.

Le cas des défilés de mode

Ainsi, les organisateurs de défilés de mode, particulièrement friands de belles salles pouvant accueillir une scène et un public, organisent le « booking de la salle » deux mois avant leur événement tandis que les programmateurs de concerts remplissent leurs salles à échéance de quatre mois et les théâtres dans la perspective d’une saison sur l’autre… De même, pour les salles de concert, la période des défilés de mode (octobre et mai) correspond à des moments denses dans la saison musicale. Dès lors, même bloquer des périodes en amont peut-être une solution partielle ; il faudra toujours s’assurer que le manque à gagner en termes de locations pour les concerts est moindre vis à vis du gain engendré par une privatisation.

Mettre en place une politique de location d’espace exige donc de faire une analyse fine des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces du lieu, autrement dit de déployer des outils marketing bien connus du milieu marchand.

Quand la cohérence de marque prime sur certains développements : Au théâtre du Rond

Point, la privatisation est antinomique de la marque.

Le Théâtre du Rond Point n’avait d’emblée pas intérêt à créer un carré VIP, même si comme nous l’avons déjà souligné cette éventualité a été étudiée.

La marque façonnée par le Théâtre du Rond Point va à l’encontre des valeurs incarnées par ce genre de propositions privilégiées:

« Lieu de vie et d’envie, audace joyeuse, générosité et liberté, être bien et libre » sont les mots employés dans les documents de communication et entendus dans les bouches de l’équipe qui anime ce théâtre.

Pour communiquer cette image, l’équipe du théâtre n’hésite pas à se prêter à des documentaires sur son activité. Trois documentaires ont été réalisés dont deux diffusés sur Arte et France 5. Un film intitulé L’aventure du Rond-Point, audace joyeuse et rire de résistance, produit par France 2, sera diffusé en septembre 2010 en première partie de soirée.

Si le « concept » du Rond Point réside sur la notion de convivialité, d’ouverture, comment justifier alors un carré VIP, synonyme de privilège, de petit comité et de fermeture ?

Il est d’ailleurs intéressant de remarquer que cette « marque » est incarnée par l’architecture même du lieu, repensée au moment du changement de direction, puisqu’il est impossible de réellement privatiser un espace ; tout communique.

***

Faire d’un lieu une marque c’est revendiquer une place dans le paysage culturel et créer un cercle vertueux qui légitimera cette position. Attirées par cette notoriété, les parties prenantes ne feront que la nourrir en alimentant les ressources du lieu.

Conclusion :

Développer les services, en améliorer la qualité est un gage de performance sur lequel un lieu de spectacle vivant ne peut faire l’impasse. Loin de nous l’idée de tromper le spectateur lorsque nous pensons qu’une seconde dynamique réside dans la construction d’une marque car la marque ne peut exister que si le service est excellent : le projet artistique comme les activités annexes du lieu.

Ces deux actions ne peuvent être menées que conjointement car elles se nourrissent l’une et l’autre. L’excellence du service est un pré-requis à la construction de la marque comme la marque légitime les pratiques, les harmonise, attire et fidélise les publics.

Ainsi s’achève ce défrichage des mécanismes de financement propre du spectacle vivant dans l’espoir que ces travaux pourront aiguiller des approfondissements par esthétique ou par type de ressource.

Ce qu’il nous semble intéressant de retenir ici c’est qu’il est désormais primordial d’oser introduire des concepts économiques de l’économie marchande pour forger de nouvelles manières d’envisager le financement des lieux de spectacle, et au-delà leur organisation, leur dynamisme.

Au lieu de les mépriser, s’approprier ces notions c’est aussi les modeler et ne garder que ce qui semble bon et porteur de renouveau. Au contraire, on saura mieux se débarrasser de ce qui nous dérange.

Au-delà des notions c’est également des outils qu’il faut savoir utiliser avec justesse et précision. Audits, fichiers de spectateurs, SWOT sont autant de moyens d’éclairer ce qui se passe dans un lieu, quelles directions sont possibles et quels choix sont à faire. Ce n’est que dans cette clairvoyance qu’il sera possible de profondément faire « respirer » les budgets des structures.

Lire le mémoire complet ==> (Les fonds propres dans le spectacle vivant : état des lieux, développement et perspectives)
Mémoire de fin d’études

Table des Matières

Introduction 4
Le spectacle survivant 4
La multiplication des ressources, un gage d’indépendance 6
Aspects méthodologiques 6
Avant-propos 13
Réduire les couts, un premier levier possible 13
Le milieu muséal, un voisin a imiter ? 16
Partie 1 – améliorer le(s) service(s) dans le spectacle vivant, un gage de performance 18
1.1 Retour sur la notion de service 18
Qu’est-ce qu’un service ? 18
Du marketing de service 18
…au marketing émotionnel 19
1.2 le(s) service(s) dans le spectacle vivant : comment faut-il le(s) développer ? 21
De la billetterie a l’accueil du spectateur 21
Du service de base aux services annexes et produits dérives 3
Les produits dérives ou la manifestation d’un marketing émotionnel autour du service
La gestion des ressources humaines, un point clef de la qualité de service 36
Partie 2 – la marque, un capital et un actif stratégique : faire du lieu de spectacle vivant un incontournable 39
2.1 Retour sur la notion de marque 40
Qu’est-ce qu’une marque ? : Application au spectacle vivant 40
Qu’apporte la marque in fine ? 45
Se penser comme une marque 46
La structuration du spectacle vivant subventionne : du label vers la marque 50
Des grandes marques et des petites marques 51
Les lieux de spectacle vivant, conflits de plusieurs marques 52
2.2 Quand la marque permet de rassurer, les fonds propres sont assures 55
La marque ou l’oubli du prix 55
Profiter de services annexes, acheter des produits dérives et des spectacles, mécèner, parrainer ou prêter : le sentiment de s’associer à une marque et de partager ses valeurs… 57
Le recours aux actionnaires et aux concours bancaires : quand la marque rassure le banquier 71
La location d’espace : s’approprier une marque et ses valeurs… 73
Conclusion