Institut Pasteur, Comment faire en 2 ans ce que d’autres promettent depuis 20 ans ?

By 20 March 2013

L’Institut Pasteur

« Il faut faire tout le mal d’un coup, afin que moins longtemps le goûtant, il semble moins amer, et le bien petit à petit, afin qu’on le savoure mieux. » Machiavel

L’Institut Pasteur est une fondation privée d’intérêt public qui rassemble 2500 personnes de 63 nationalités différentes, dont 200 chercheurs mis à disposition par des organismes publics de recherche. Il poursuit un triple objectif de recherche, d’enseignement et de santé publique.

I. Comment faire en 2 ans ce que d’autres promettent depuis 20 ans ?

L’Institut Pasteur a connu depuis le début de l’an 2000 une vague impressionnante de dépoussiérage et de changements, mettant en œuvre en un peu plus de deux ans une grande partie des réformes qui sont réclamées depuis vingt ans pour la recherche publique. Ceci est d’autant plus frappant que l’Institut Pasteur a vécu pendant une trentaine d’années sur le modèle de la fonction publique. Mais, comme le déclare Philippe Rouvillois, président du Conseil d’administration, « l’Institut Pasteur commençait à être considéré à l’extérieur comme une vieille dame respectable ». Il fallait donc procéder à une remise à plat complète. L’option choisie fut d’employer les grands moyens, quitte à se détacher du modèle de la fonction publique.

Une nouvelle direction

L’année 2000 a tout d’abord vu l’arrivée d’une nouvelle direction : Philippe Kourilsky a été nommé Directeur Général, et il a tenu à ce que la moitié des membres de la direction proviennent du secteur privé. Il a donc essentiellement recruté des personnes qui, après une carrière déjà bien remplie, avaient quitté leurs entreprises à l’occasion de restructurations, avec de bonnes compensations financières, et qui sont venues à l’Institut Pasteur presque par amusement. Elles n’ont donc pas été trop exigeantes en matière de salaires malgré leurs compétences. Les directeurs de la valorisation et du service juridique viennent ainsi de Sanofi SA, le Directeur commercial de Rhône-Poulenc, et le DRH de Roussel-Uclaf. Mais la direction est également composée de hauts fonctionnaires et de scientifiques, ce qui permet la confrontation de modes de pensée différents. Ces points de vue divers permettent une approche originale des relations entre la recherche académique et le monde économique, et sont en tout cas à l’origine d’un important changement de culture à l’Institut Pasteur.

La montée en puissance de la valorisation.

L’une des premières décisions prises par la nouvelle direction a été d’enclencher une montée en puissance de la direction de la valorisation. Celle-ci occupe une place tout à fait centrale à l’Institut Pasteur, puisque les revenus issus de la valorisation représentent 45% de ses ressources (72M ). L’Institut Pasteur se vante même d’être au deuxième rang mondial en termes de revenus de licences de brevets, après le groupement des universités de Californie, et affiche fièrement l’objectif de devenir premier. La direction de la valorisation occupe désormais cinquante personnes à temps plein : dix personnes s’occupent du service brevets, dix sont en interface avec la science, c’est-à-dire contactent sans arrêt les chercheurs pour les former à remarquer l’innovation et les sensibiliser à la nécessité de breveter, dix s’occupent des licences, dix sont à la direction juridique, et un petit groupe s’occupe de la création d’entreprises.

L’objectif prioritaire a d’abord été de mieux gérer le portefeuille de brevets (3300 brevets dont 330 brevets mondiaux) : il y a deux ans, seuls 20 à 30% des brevets étaient actifs. Après élimination ou vente des brevets les moins bons, les autres ont été activés et aujourd’hui, 80% des brevets sont soit actifs soit en cours de négociation. L’objectif a également été de mieux valoriser la marque Pasteur : dès qu’une entreprise comme Aventis Pasteur utilise le nom Pasteur sur ses produits, elle doit payer des royalties à l’Institut Pasteur. Ces redevances de marque représentent environ 15M par an.

Mais le grand chantier de la direction de la valorisation a été la création d’un incubateur, Biotop, dans le but d’améliorer la valorisation de la propriété intellectuelle. Le credo de l’Institut Pasteur est en effet que « dans 5 à 10 ans, 50% du transfert technologique se fera par les start-ups ». L’objectif est donc d’incuber des start-ups travaillant à partir d’un brevet de l’Institut Pasteur pour bénéficier à terme de revenus réguliers sous forme de licences. Mais Biotop est très sélectif, il n’incube que les projets sûrs : le but officiel n’est pas de créer un grand nombre d’entreprises mais un petit nombre d’entreprises qui réussiront bien. La décision d’incubation n’est donc prise qu’après un examen approfondi du projet par un comité de sélection qui examine la qualité scientifique du projet, sa propriété intellectuelle et ses perspectives économiques.

L’Institut Pasteur accompagne les start-ups en intervenant dans leur capital, tout en veillant à toujours rester minoritaire, afin de ne pas altérer la motivation et la pugnacité du porteur de projet. Cette prise de participation correspond aux 45 000 versés en pré- incubation et à l’estimation du risque pris en licenciant le brevet à une start-up au lieu de le confier à un grand groupe : l’Institut Pasteur risque en effet de perdre plusieurs années de licences si la start-up fait faillite. Les start-ups peuvent également bénéficier des plateaux techniques et des services du campus à prix coûtant, des conseils gratuits de la DRH et des différents services de la direction de la valorisation et d’un important carnet d’adresses de business angels et de capital-risqueurs. Pasteur a également créé un fonds d’investissement de 40M en partenariat avec la Compagnie financière Edmond de Rothschild, baptisé BioDiscovery, qui n’est pas tenu d’investir dans tous les projets incubés à l’Institut Pasteur, mais qui dispose d’un droit de premier regard. L’incubateur existe depuis deux ans maintenant, dans des locaux permettant d’accueillir 12 entreprises pour une durée maximale de deux ans. Aujourd’hui, il abrite trois entreprises en pré- incubation et 9 entreprises incubées d’une vingtaine de personnes en moyenne. Mais comme l’incubateur est plein, l’Institut Pasteur doit réfléchir sur un nouvel agrandissement.

La mise en place de la règle des 12 ans

L’autre grande réforme de l’Institut Pasteur a été l’adoption de la fameuse règle des 12 ans de l’INSERM. En effet, la direction, estimant que l’organisation de l’Institut avait vieilli, a décidé de revoir celle-ci dans son ensemble en adoptant cette règle, selon laquelle chaque unité est systématiquement évaluée et remise en question après douze ans d’existence. De même, les chercheurs et les unités sont désormais évalués par un comité composé d’experts scientifiques internationaux. Enfin ceci s’est accompagné de la création de « groupes à 5 ans », permettant d’offrir à un jeune chercheur une équipe de cinq personnes et tous les moyens dont il a besoin pendant cinq ans. L’objectif est de faire revenir de l’étranger des jeunes chercheurs prometteurs grâce à des rémunérations supérieures à celles de la fonction publique, pour créer à terme de nouvelles unités dans des domaines où l’institut Pasteur estime ne pas avoir les compétences souhaitées. Toutes ces mesures ont donné lieu à la fermeture d’une vingtaine d’unités et à la création de 33 nouvelles unités, dont 9 groupes à 5 ans.

La création de programmes transversaux

L’Institut Pasteur a également procédé à la mise en place de programmes transversaux de recherche (PTR) et de grands programmes horizontaux (GPH) afin de mettre en place progressivement une organisation matricielle. Les PTR rassemblent sept à huit personnes appartenant au moins à trois unités différentes travaillant pendant deux ans sur un projet dont le pilotage est confié à un jeune chercheur. Les projets sont sélectionnés par des experts scientifiques internationaux qui en étudient la propriété intellectuelle et les perspectives économiques, afin de concentrer les moyens sur des projets ayant des visées de valorisation soit industrielle, soit de santé publique. Le suivi des projets est organisé annuellement de façon souple, sous forme d’auto-évaluation. Aujourd’hui, 43 projets sont en cours, et les deux tiers des unités de l’Institut Pasteur sont interconnectées, ce qui est un très bon résultat. Il faut dire qu’une partie du budget des unités a été gelée au profit des programmes pour inciter les unités à jouer le jeu.

De leur côté, les GPH ont une durée de quatre ans renouvelable, et ils regroupent 40 à 60 personnes de cinq à huit unités différentes autour d’un grand thème de recherche. Un GPH a par exemple été mis en place concernant la recherche sur l’anophèle, pour lutter contre le paludisme ; un second, intitulé « Interventions d’urgence en santé publique », recouvre notamment la problématique du bio-terrorisme identifiée après les événements du 11 septembre. Le processus de sélection des GPH se fait par réunion des directeurs de département, selon des critères stratégiques et en lien avec la politique scientifique globale de l’Institut Pasteur. Les GPH permettent ainsi souvent d’offrir un regard nouveau en croisant les compétences, de découvrir de nouvelles approches.

II. Une évolution positive

Les changements intervenus ces deux dernières années à l’Institut Pasteur sont d’autant plus impressionnants qu’ils mettent en œuvre un certain nombre de réformes réclamées de longue date pour la recherche publique.

Ils permettent tout d’abord de renforcer le lien entre l’Institut Pasteur et le monde économique, ce qui est source d’une émulation constante dans la recherche incessante de réactivité et de performance. Il faut dire que l’Institut Pasteur jouit dans ce domaine d’une longue tradition d’interface entre la recherche académique et le monde économique remontant à Louis Pasteur lui-même. Les relations industrielles sont donc nombreuses, que ce soit sous forme de licences ou de contrats de R&D. Les brevets déposés au cours des dernières décennies sur le virus du SIDA et sur l’hépatite ont d’ailleurs eu un effet très stimulant dans ce sens, car ils ont démontré aux chercheurs le pactole financier que peuvent rapporter certains dépôts de brevet.

Ce vaste mouvement de réformes a également permis une remise en cause des structures de l’Institut Pasteur et une adaptation de celles-ci à la stratégie. Les départements ont en effet été restructurés de manière à mieux refléter les priorités fixées par la direction. Une réforme importante a d’ailleurs eu lieu : les directeurs de département ne sont désormais plus élus par leurs pairs mais nommés par la direction, ce qui donne à celle-ci une marge de manœuvre bien plus grande. Les directeurs de département ont donc pour rôle de former un échelon intermédiaire dynamique et non plus seulement de défendre les intérêts de leur département contre la direction.

Par ailleurs, la généralisation du fonctionnement par projet est à la source de nombreuses améliorations pour la recherche académique. Cela permet d’une part de fixer des objectifs précis à atteindre et des délais déterminés, et d’effectuer une évaluation a posteriori des résultats en examinant les publications et les brevets déposés. Cela permet également de décloisonner la recherche, de renforcer les interactions entre des équipes différentes et de les amener à collaborer davantage. Cela donne par ailleurs la possibilité à de jeunes chercheurs de prendre des responsabilités et de faire leurs preuves en manageant des projets. A l’Institut Pasteur, les chefs d’unité ont ainsi interdiction d’être chefs de projet. Enfin cela permet de renforcer l’émulation interne en organisant régulièrement des appels d’offres et en mettant les différentes équipes en concurrence.

Lire le mémoire complet ==> (Recherche et entreprises : Eloge de la folie)
Mémoire d’Ingénieurs Elèves
Ecole des Mines de Paris – Corps Techniques de l’Etat