Contrôle interne, structure et organisation des cabinets d’audit

By 3 March 2013

Les compétences comportementales nécessaires pour la réussite des commissaires aux comptes – Deuxième partie :

Chapitre 1 : Un environnement favorable au développement des compétences comportementales

De nombreuses recherches sur l’audit légal ont été consacrées aux aspects techniques et méthodologiques des travaux d’audit. Cependant, peu d’études ont abordé l’aspect organisationnel des cabinets et son incidence déterminante sur l’exercice du jugement en audit. « Or, il paraît difficile de s’intéresser à un secteur d’activité sans prendre en considération les caractéristiques organisationnelles de ses acteurs » (Herrbach, 2000, p 47).

Au niveau de ce chapitre nous nous intéresserons tout d’abord à l’organisation et son impact sur le comportement au sein du cabinet d’audit (section 1). Nous aborderons ensuite l’importance et les conséquences de la confiance entre les différents membres du cabinet d’audit (section 2). Nous étudierons, enfin, l’évaluation du comportement des collaborateurs au sein des cabinets d’audit (section 3).

Section 1: Organisation et contrôle interne au sein des cabinets d’audit

Herrbach (2000) a présenté, au niveau de ses recherches, les cabinets d’audit en tant que structures sociales qui imposent à leurs membres de fortes contraintes. En se référant à ces recherches nous traiterons au niveau de cette section la structure et l’organisation des cabinets d’audit (§1). L’existence d’une structure dans le cabinet fait naître ainsi une culture organisationnelle.

Pour les cabinets d’audit, cette culture peut être formelle ou informelle; elle peut être matérialisée par un code de conduite (§ 2). L’une des caractéristiques de la culture organisationnelle c’est qu’elle oriente le comportement des collaborateurs dans un sens compatible avec celui souhaité par le chef du cabinet. Nous nous attacherons à montrer dans quelle mesure cette culture organisationnelle contribue à exercer un contrôle « social » sur le comportement des collaborateurs (§3).

1. Structure et organisation des cabinets d’audit

1-1 : Hiérarchisation des cabinets d’audit

« Les cabinets d’audit se caractérisent par une structure hiérarchisée où chaque grade a non seulement des attributions spécifiques et déterminées dans le cadre de la réalisation technique des missions d’audit, mais aussi des comportements et des modes de pensée qui traduisent une socialisation progressive (Fogarty 1992) » (Herrbach, 2000, p 48).

En effet, pour chaque grade correspond un travail bien déterminé et un comportement distinct. Les différents grades que l’on trouve dans les grands cabinets d’audit internationaux sont :

Les assistants : les auditeurs entrent dans le cabinet en tant qu’assistants pour une période de deux à trois ans, ils sont appelés aussi auditeurs de terrains. Leur tâche est d’effectuer tous les travaux d’audit conformément aux programmes qui leur ont été préparés par leur hiérarchie.

Le senior : c’est le responsable du déroulement de la mission, il participe à la planification de la mission et à l’élaboration des rapports. « Son rôle principal consiste en la conduite de la mission d’audit sur le terrain. Cela consiste d’une part à réaliser les travaux de révision qui nécessitent le plus d’expérience, et d’autre part à superviser les assistants et à les former sur le terrain » (Herrbach, 2000, p 49).

Le manager : au bout de cinq ou six ans d’expérience, l’auditeur de terrain peut devenir un directeur de mission ou manager. Son rôle principal est la planification de la mission et la revue des travaux d’audit avant la préparation définitive des rapports d’audit.

L’associé : c’est le chef du cabinet d’audit ou le gérant de la société, en cas où le cabinet d’audit est sous forme d’une société. Sur le plan juridique, il est le responsable en premier rang vis-à-vis du client et des tiers de l’opinion, sur les états financiers, formulée au niveau de ses rapports. « Il n’intervient généralement pas dans la réalisation concrète de l’audit. Son rôle est d’abord d’orienter et revoir de manière critique les travaux d’audit » (Herrbach, 2000, p 49).

En pratique, cette structure n’existe que dans les grands cabinets (cabinets appartenant à un réseau international).

Elle varie suivant la taille de la mission d’audit. Pour les petites missions, les assistants effectuent les travaux d’audit et peuvent tenir le rôle de responsable de mission sous la responsabilité directe d’un manager.

Selon l’étude effectuée par Herrbach (2000), certains cabinets ont introduit plus récemment le grade de superviseur, intermédiaire entre senior et manager.

En Tunisie, on trouve le plus souvent le grade de chef de mission ou manager et les auditeurs de terrain.

1-2 : Conséquences de la structure hiérarchique des cabinets d’audit

La structure hiérarchique des cabinets d’audit met l’auditeur devant un ensemble de contraintes à maîtriser (voir fig 1). La plus importante est de fournir un travail performant pour satisfaire ses supérieurs et pour progresser dans la hiérarchie, à défaut, il serait menacé de quitter le cabinet. Les autres contraintes peuvent être de types techniques ou organisationnels.

Les contraintes techniques sont liées à l’exécution de la mission d’audit : le respect du plan de mission et du programme de travail, la résolution des problèmes rencontrés au cours de la mission, le degré d’application des normes d’audit, la formalisation des travaux d’audit etc.

Quant aux contraintes organisationnelles, elles se rattachent à l’organisation de la mission. En général, les travaux d’audit sont effectués en respectant un budget temps bien limité, c’est la contrainte temps. En outre, tout au long de la mission, l’auditeur doit gérer un ensemble de relations interpersonnelles aussi bien internes au cabinet qu’externe : c’est le réseau relationnel de l’auditeur (voir fig 2).

Figure 1 : Le réseau de contraintes de l’auditeur de terrain (Herrbach, 2000, p 50)
Le réseau de contraintes de l’auditeur de terrain

Figure 2 : Le réseau relationnel de l’auditeur (Herrbach, 2000, p 51)
Le réseau relationnel de l’auditeur

Relation épisodique (peu fréquente) Relation continue

Il en résulte que l’organisation des cabinets d’audit peut être à l’origine des contraintes ci- dessus indiquées. En effet, « l’évolution des grands cabinets d’audit en a fait des entités organisationnelles qui créent des contraintes fortes sur les collaborateurs. En raison des tensions introduites par ces contraintes, ils sont réputés être des structures particulièrement stressantes (Sanders et al, 1995) » (Herrbach, 2000, p 56).

Le stress est défini par Garneau (psychologue) comme étant un état de tension chronique à la fois physique et psychique qui découle d’une façon inadéquate de gérer la pression pendant une période prolongée. Selon Herrbach (2000, p 57) : « les principaux facteurs de stress mis en évidence par les recherches sur les déterminants du stress dans les cabinets d’audit sont multiformes (Collins et Killough, 1992) :

– les conflits entre le travail et les loisirs (work -home conflict), le surcroît de travail (quantitative overload) et la pression budgétaire (time pressure) ont trait à la quantité de travail à réaliser;
– le fait de se sentir incapable d’être à la hauteur des exigences (qualitative overload) touche à la difficulté intrinsèque des tâches à accomplir, au-delà de la quantité de travail;
– la responsabilité humaine (responsability for people), liée à l’existence d’interlocuteurs multiples, s’inscrit dans le contexte de la maîtrise du réseau relationnel de l’auditeur ».

Etant donné que les émotions sont contagieuses, elles se transmettent rapidement entre les différents membres d’une équipe d’audit. Ainsi, la pression et la tension ressenties par l’un d’eux se diffusent progressivement entre les autres collaborateurs.

Les effets du stress au travail peuvent se manifester sous trois formes :
– sur le plan cognitif : la performance au travail est affectée de diverses manières : baisse de la concentration et de l’attention, détérioration de la mémoire, augmentation du taux d’erreur, incapacité d’organisation et de planification et réduction de l’objectivité et du sens critique.
– Sur le plan affectif : sentiments d’incompétence et d’inutilité : baisse de l’estime de soi, la dépression, modification de certains traits de personnalité, agressivité.
– Sur le plan comportemental : le comportement des individus est affecté : diminution de l’enthousiasme au travail, baisse du niveau d’énergie, augmentation de l’absentéisme trouble des cycles de sommeil et même un déséquilibre dans la vie familiale.

Les compétences comportementales dans les missions de commissariat aux comptes
Mémoire pour l’obtention du diplôme national d’expert-comptable
Université du Sud – Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion De SFAX

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