Besoins d’accompagnement post-création aux entrepreneurs sociaux

By 25 March 2013

Comment définir l’offre d’accompagnement de la pépinière de l’entrepreneuriat social? – Troisième partie:

Nous nous interrogerons en premier lieu sur la spécificité des besoins d’accompagnement des entrepreneurs sociaux. Nous tenterons ensuite de répertorier les offres d’accompagnement existantes sur le territoire, pour comprendre enfin quelle pourrait être la plus value de l’accompagnement proposé par la pépinière de l’entrepreneuriat social.

A-LES BESOINS D’ACCOMPAGNEMENT POST-CREATION SPECIFIQUES AUX ENTREPRENEURS SOCIAUX

J’ai rencontré au cours de mon stage différents acteurs de l’accompagnement à la création d’entreprises sociales, parmi lesquels les partenaires de la pépinière de l’entrepreneuriat social, mais aussi d’autres acteurs de l’appui à la création d’entreprises, tels que la coopérative d’activités Elycoop, qui pourraient porter un intérêt particulier pour ce projet. Ces différentes organisations s’adressent généralement à des secteurs relativement spécifiques: l’URSCOP accompagne les coopératives, Equi’sol les structures de commerce équitable, l’UREI les entreprises d’insertion, la CRESS s’adresse à tous les acteurs de l’ESS, et elle témoigne notamment d’une bonne connaissance du milieu associatif, etc… Certains de ces acteurs interviennent dans les phases ante et post création (c’est le cas par exemple de l’URSCOP), alors que d’autres interviennent seulement dans la phase ante création (c’est le cas d’Equi’sol). Ces structures connaissent bien les problématiques que rencontrent les entrepreneurs. Aussi, étant donnée la diversité des profils d’entrepreneurs sociaux, j’ai souhaité m’appuyer sur ces rencontres pour établir une liste qui résume les principaux domaines dans lesquels les entrepreneurs sociaux ont des besoins d’accompagnement qui leurs sont spécifiques. Nous nous intéressons ici aux besoins post création, puisque c’est lors de cette phase que la pépinière pourra intervenir. Voici quels sont ces domaines:

-gestion financière et recherche de fonds,
-définition du projet social et des critères d’utilité sociale,
-trouver l’équilibre entre la stratégie économique et le projet social,
-connaissance des statuts juridiques de l’économie sociale,
-mise en réseau avec le territoire,
-management participatif,
-conseils pour la labellisation et le respect des normes.

1. Les besoins liés à l’hybridation des ressources: aide à la recherche de fonds et consolidation du projet social

Le premier type de besoin est lié au fait que de nombreuses entreprises sociales, en particulier les associations, fonctionnent sur une hybridation des ressources, et donc en partie grâce aux subventions publiques. Assurer le renouvellement des subventions est pour elles un enjeu majeur de pérennité, enjeu d’autant plus grand à l’heure où les budgets publics à destination des associations ont tendance à baisser. Un premier besoin d’accompagnement se trouve ici dans l’aide à la recherche de fonds, et au montage de dossiers de demande de subventions.

D’autre part, pour obtenir ces subventions, les associations doivent être capables de justifier l’utilité sociale de leur action, et donc de développer des indicateurs d’utilité sociale qui puissent constituer des arguments convaincants qui justifieront l’octroi d’aides publiques. Comme le souligne Sylvain Brun, chargé de mission DLA47 à la CRESS48, il est important de revenir régulièrement sur le projet associatif d’une structure, pour vérifier si elle est toujours en adéquation avec ses objectifs de départ. M. Brun explique que certaines associations qui se sont habituées à recevoir des aides publiques ont parfois tendance à oublier le fondement de leur projet associatif, car elles ont pu continuer à fonctionner pendant plusieurs années sans avoir de comptes à rendre à personne. Alors que les entreprises sont systématiquement et en permanence jugées à travers leur santé économique, les structures qui fonctionnent grâce à des aides publiques présentent le risque de s’éloigner de leur objectif premier, faute de contraintes et de sanctions. Cependant, le contexte actuel, et notamment la réforme générale des politiques publiques, est propice à l’inversion de cette tendance, et met désormais l’évaluation au cœur des dispositifs de financement. Toute structure doit maintenant être capable de prouver que l’utilisation qu’elle fait de ses fonds lui permet d’atteindre l’objectif défini dans son projet social. D’où l’importance non seulement d’avoir un projet clairement défini, mais aussi d’évaluer régulièrement les pratiques et résultats des structures en fonction de cette objectif. En outre, comme nous l’avons déjà précisé, la nécessité d’évaluer l’utilité sociale des projets ne se pose pas seulement pour les associations mais pour tous les entrepreneurs sociaux, que ce soit dans un souci d’amélioration du fonctionnement interne de la structure, une volonté de clarifier son discours, ou encore pour convaincre des investisseurs ou des financeurs.

47Dispositifs locaux d’accompagnement, cf p 66
48Témoignage recueilli le 10 juin 2009

Aussi, quelles que soient leurs motivations, ces structures ont besoin d’un accompagnement à la définition d’indicateurs d’utilité sociale de leur projet. C’est en effet une démarche complexe qui nécessite un soutien extérieur. Si des modèles de méthodes d’évaluation, tels le bilan sociétal, existent et sont à disposition des entrepreneurs sociaux, leur mise en œuvre est souvent complexe et nécessite d’y consacrer beaucoup de temps. L’accompagnement peut dans ce sens prendre la forme d’un support à la définition d’indicateurs d’utilité sociale du projet, en fonction de sa convention d’utilité sociale.

2. Trouver la bonne mesure entre projet social fondateur en interne et arguments commerciaux en externe

Les entrepreneurs sociaux ont la particularité de mener parallèlement un double projet social et économique. Poursuivre ces deux projets nécessite des décisions complexes qui ont toujours pour objectif prioritaire la réussite du projet social, mais qui doivent également assurer le développement du projet économique pour pouvoir soutenir ce projet social. Ces entreprises ont donc particulièrement besoin de conseils stratégiques de la part d’experts qui cernent ce double enjeu. Dans la réalité, les experts en stratégie économique ne sont pas les mêmes que ceux qui aident à la consolidation du projet social. Les compétences requises sont en effet très différentes pour ces deux approches. Cependant il faut réfléchir à créer des liens entre ces deux volets, pour s’assurer que les choix de stratégie économique ne seront pas incompatibles avec le projet social des structures.

2.1 Ne pas survaloriser le projet social au détriment de la logique de marché

Si l’on analyse plus précisément cette notion par rapport à la place que doit prendre le projet social dans la gestion de l’entreprise, la question se pose pour les entrepreneurs sociaux de savoir comment valoriser leur projet social dans une logique de marché . D’après Jean- Louis Raymond49, directeur de la coopérative d’activités Elycoop, les entrepreneurs sociaux sont avant tout des entrepreneurs qui s’inscrivent dans une logique de marché. Aussi leur premier souci doit être de dégager du profit pour pouvoir ensuite faire vivre leur projet social. Dans ce sens, le projet social doit servir d’argument supplémentaire, et de valeur ajoutée pour convaincre le client, mais en aucun cas l’entrepreneur social ne doit brandir son projet social comme principal argument de vente. En effet, des entreprises trop centrées sur leur projet social risquent de ne pas être assez à l’écoute des attentes des clients, et donc à terme de perdre des parts de marché. Si le projet social est un élément fondateur en interne, et doit notamment impliquer une gestion particulière des profits, en externe il faut réfléchir à la manière de transformer ce projet en message commercial. On comprend bien où veut en venir Jean-Louis Raymond lorsque l’on pense par exemple à des entreprises d’insertion dont l’offre de produit ou de service ne répond pas obligatoirement, même rarement, aux besoins d’une population spécifique, et s’adresse donc à une clientèle « normale ». Pour attirer ces clients « normaux », il faudra des arguments commerciaux classiques (compétitivité du prix, différenciation par la qualité du produit, etc…), et le fait que ces entreprises embauchent des personnes durablement exclues du marché du travail ne constituera pas en soi un argument de vente suffisant.

Cette problématique sera traitée d’une toute autre manière pour des épiceries sociales et solidaires par exemple, dont l’activité s’adresse directement à un public cible. Ces structures travailleront sur d’autres arguments pour attirer les personnes à venir consommer leurs produits. Dans tous les cas, retenons que le travail de définition et d’affirmation du projet social, s’il est nécessaire, comme nous l’avons évoqué plus haut, ne doit pas cependant servir d’unique argument commercial. Toute entreprise positionnée sur un marché doit développer des avantages compétitifs par rapport à ses concurrents, ce qui nécessite une stratégie commerciale qui se détache du projet social, même si elle reste liée à ce dernier.

2.2 Les apports de la responsabilité sociale des entreprises en matière d’arguments commerciaux

Dans le prolongement de cette problématique, on peut évoquer les apports de la responsabilité sociale de entreprises (RSE) en matière d’arguments commerciaux. Jean-Louis Raymond est partisan d’une instrumentalisation du projet social des entreprises pour construire des avantages concurrentiels. La RSE se définit comme « la transposition aux entreprises de la logique du développement durable, que l’on présente souvent comme la conjonction de préoccupations d’ordre économique, social et environnemental : c’est la fameuse « triple bottom line », qui est parfois complétée (pour lever l’ambiguïté de l’adjectif « social », qui renvoie en général aux ressources humaines et bien l’en distinguer), par une dimension sociétale 50». Les pratiques de RSE, qui prennent la forme de bilans et d’évaluation d’indicateurs de responsabilité sociale par les entreprises, sont nées du besoin des transnationales de véhiculer une meilleure image de leur activité face aux pressions croissantes et aux nouvelles exigences des consommateurs et des financeurs. Cette préoccupation croissante parmi les publics (occidentaux principalement) concernant les enjeux sociétaux et environnementaux que traverse notre société, enjeux communément regroupés sous le terme de développement durable, est récente. Comme le souligne Evelyne Jardin dans son article L’Ethique en Toc51, la concurrence sur les marchés est aujourd’hui exacerbée en partie car les consommateurs sont mieux informés sur les pratiques des entreprises, et mieux sensibilisés aux problèmes environnementaux et sociaux, mais aussi car le monde des affaires connaît depuis quelques années déjà une sérieuse crise de légitimité, notamment à cause des scandales Total, Enron, etc… Alors que cet article date de 2004, que penser aujourd’hui des effets des crises financière et économique mondiales sur la méfiance et les exigences des consommateurs vis-à-vis des entreprises classiques ?

Face à ces pressions, de nombreuses entreprises tentent d’élaborer de nouveaux arguments commerciaux qui répondent à ces préoccupations sociales et environnementales.

Rappelons qu’il ne s’agit évidemment pas de confondre le mouvement des entrepreneurs sociaux, qui regroupe des personnes dont le premier objectif est social, à celui de RSE, qui renvoie généralement à des stratégies motivées par un seul but commercial: cultiver son image et vendre plus. Mais si l’on admet que les entrepreneurs sociaux, bien que leur première préoccupation soit de répondre à un besoin social, restent des entrepreneurs qui s’inscrivent dans un marché concurrentiel, on comprend qu’ils aient besoin de construire des arguments de vente pour mettre en valeur leur projet social. Ainsi, les méthodes d’argumentation et de communication développées à travers le mouvement de la RSE peuvent parfaitement inspirer ces démarches. Nous n’entrerons pas ici dans les détails sur ces pratiques, il s’agit seulement d’évoquer une piste de réflexion pour aider les entrepreneurs sociaux à construire des arguments de vente.

3. Bénéficier d’un accompagnement spécifique sur la gestion économique du projet

Beaucoup d’acteurs interrogés évoquent le manque de rigueur d’une partie des entrepreneurs sociaux qui, motivés par des raisons idéologiques, sont parfois peu conscients des réalités et de la difficulté de faire vivre un projet. Les profils « idéalistes » tendent parfois à négliger la dimension économique de leur projet, qui est pourtant essentielle dans tout projet entrepreneurial. C’est ce qu’évoque un salarié d’Equi’sol52 lorsqu’il explique qu’il existe à ses yeux deux « profils type » de créateurs dans le domaine du commerce équitable:

Les « quadras » et les jeunes issus d’écoles de commerce : de par leur expérience et/ou leur formation, ils ont un regard très économique sur leur entreprise, et de très bonnes notions de gestion.

Les « plus jeunes » : ils sont plus militants, fondent leur projet sur un feeling et une idéologie, mais rencontrent des problèmes pour gérer leur entreprise dans sa dimension économique.

Cette classification est évidemment bien rapide et ne résume pas la grande diversité de cas qu’il existe en réalité, cependant elle permet de pointer le fait que certains entrepreneurs sociaux, plus motivés par leur projet social que par leurs ambitions de réussite économique peuvent, encore plus que les autres, avoir besoin d’un accompagnement rigoureux sur la gestion économique de leur entreprise.

4. La mise en réseau avec le territoire

Comme nous l’avons déjà évoqué, les entrepreneurs sociaux se caractérisent souvent par un fort encrage au sein de leur territoire. Leur projet social naît généralement de l’observation d’un besoin non satisfait sur leur territoire, et ils établissent pour y répondre des liens étroits avec différents acteurs : clients potentiels, acteurs de l’accompagnement, associations de quartier, services municipaux, autres entreprises locales, etc… sont autant d’acteurs qui ont une connaissance particulière du territoire et de ses enjeux. L’entrepreneur social, s’il veut répondre à une demande spécifique sur un territoire donné, a besoin de s’appuyer sur ces réseaux pour construire un projet cohérent.

5. Des informations sur les statuts juridiques de l’économie sociale

De nombreux entrepreneurs sociaux ne choisissent pas les statuts de l’économie sociale, ce qui peut s’expliquer par de nombreuses raisons. Parmi elles, certains évoquent le manque d’informations sur les statuts de l’économie sociale. Dans le domaine du commerce équitable par exemple, peu sont les porteurs de projets qui choisissent des statuts de l’économie sociale qui pourraient pourtant leur permettre de solidifier leur projet social. Le besoin d’informations sur les statuts de l’économie sociale peut constituer une spécificité des entrepreneurs sociaux, sans pour autant considérer que tous les entrepreneurs sociaux devraient choisir ces statuts. Il faut communiquer de manière nuancée sur les spécificités de ces statuts, sans toutefois chercher à inciter ouvertement les porteurs de projets à les adopter. Cela reviendrait à adopter un discours « pro économie sociale », alors que l’un des principes de l’entrepreneuriat social est justement d’inclure une grande variété de profils et de statuts.

6. Des conseils en management collectif et participatif

Les méthodes de management de ces entreprises sont souvent différentes de celles des entreprises classiques. En effet, leur approche de la place du salarié et de l’humain ainsi que celle du capital au sein de l’entreprise implique des méthodes de management collectif et participatif. Cela est obligatoire et régi par des règles pour les coopératives, mais d’autres entreprises qui n’ont pas ces statuts contraignants cherchent tout de même à mettre en place des méthodes de management qui valorisent l’humain au sein de l’entreprise et visent notamment à mieux répartir le pouvoir de décision entre les salariés et les actionnaires. En effet le management se définit comme la capacité et l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’organisation, et vise pour cela à mobiliser chacun des collaborateurs53. Cette définition prend tout son sens pour le cas des entreprises sociales, qui sont a priori attachées à prendre en compte les points de vue de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, y compris les salariés. La fonction de management doit alors veiller à la formation d’un consensus entre les parties prenantes, consensus qui doit servir le projet collectif et non les intérêts particuliers. Et plus on souhaite intégrer un maximum de points de vue vers la construction d’une décision, plus l’obtention du consensus est longue et difficile. Ainsi ces principes de management exigent des compétences particulières que les entrepreneurs sociaux doivent acquérir s’ils veulent mêler efficacité et valeurs dans la gestion de leur entreprise.

7. Conseils en labellisation et en normes

Certaines entreprises sociales peuvent avoir besoin de se faire conseiller dans leur démarche de labellisation ou de normalisation. Selon le secteur dans lequel elles sont implantées, l’obtention d’un label, ou le respect d’une norme peut constituer un avantage comparatif par rapport à d’autres structures, voire une étape particulièrement utile pour avoir accès à des réseaux et à des services spécifiques. C’est par exemple le cas pour le label Qualirei, décerné par l’Union Régionale des Entreprises d’Insertion, et qui garantit une reconnaissance de la part des acteurs locaux (élus, institutions diverses, clients…), ainsi que l’accès à un certain nombre de services d’accompagnement.

Pour préciser encore ces besoins d’accompagnement, nous avons élaboré un questionnaire54 à destination d’entrepreneurs sociaux sur le point de créer leur activité, ou l’ayant créée il y a peu de temps. Ce questionnaire vise à identifier l’ensemble des attentes des entrepreneurs en matière d’accompagnement post-création, que ce soit au niveau de l’hébergement, des services, de l’accompagnement, des formations, ou encore de la mise en réseau. Le questionnaire s’intéresse aussi bien aux besoins communs à tous les entrepreneurs, qu’aux besoins plus spécifiques aux entrepreneurs sociaux, pour que les informations recueillies puissent servir de base à une réflexion générale sur les attentes des entrepreneurs sociaux vis- à-vis des pépinières. Le questionnaire a été envoyé :

aux partenaires de la pépinière d’entrepreneuriat social, qui sont eux-mêmes en contact direct avec des porteurs de projets: CRESS, URSCOP, Equi sol;
aux diverses structures d’accompagnement aux créateurs d’entreprises présents sur la région: RDI, ADIE, Elycoop, Graine de sol, CIDF, UREI, CCI, CIDF, Créons, Escale création.

aux structures d’entrepreneuriat social sur lesquelles la grille de critères d’utilité sociale a été testée : Biosylva (SA, vaisselle biodégradable), District Solidaire (association, générateur de projets coopératifs), Accessoires Essentiels (SA, commerce équitable), Mondovélo (association, développement durable), Eclectic coop (coopérative, soutien aux projets TIC), Alteractive (coopérative, conseil en RSE), Ainter services (SA, conseil aux entreprises en développement durable), la passerelle d’eau de Robec (association, épicerie sociale et solidaire).

Le questionnaire a été envoyé à la mi août, aussi nous n’avons pas encore reçu de réponses. Il faudra garder un oeil sur les résultats de cette enquête dans le futur.

Maintenant que nous avons étudié les principaux besoins d’accompagnement spécifiques des entrepreneurs sociaux, nous pouvons établir une maquette de l’offre d’accompagnement et de services de la pépinière de l’entrepreneuriat social. Cette proposition mène à réfléchir sur la place de la pépinière d’entrepreneuriat social par rapport au mouvement des entrepreneurs sociaux : la pépinière doit-elle répondre de manière purement pragmatique à leurs besoins, ou doit-elle elle même jouer un rôle dans la défense du mouvement?

Lire le mémoire complet ==> (Comment identifier et accompagner les entrepreneurs sociaux ?)
Réflexions autour du montage de projet de la pépinière de l’entrepreneuriat social
Mémoire de stage – Master II Economie Sociale et Solidaire
Université LUMIERE LYON 2