Les principaux types et objectifs de l’externalisation logistique

By 7 February 2013

III. Le cas particulier de l’externalisation

L’externalisation connaissant un véritable essor particulièrement sur des activités de service, nous oblige à détailler et analyser un peu plus en profondeur cette forme de partenariat.

Comme nous avons noté auparavant, lors de la présentation des différents formes de partenariats, l’externalisation est un phénomène mal connu et encore trop fréquemment assimilé à de la sous traitance.

Selon une étude réalisé en 2002, « Le Baromètre Outsourcing » par le cabinet de conseil

« Ernst and Young » : 48 % des managers définissent l’externalisation comme « la délégation d’une fonction ». Les trois autres définitions qui reviennent le plus souvent sont : « se recentrer sur son métier de base » (15%), « avoir recours à un spécialiste » (14%) et « faire faire ce que l’on pourrait faire » (12%).

Le concept d’externalisation n’est donc pas encore totalement clair pour tous les managers. Cette situation est d’autant plus renforcée lorsque l’on sait que cette forme de partenariat peut prendre des formes multiples particulièrement dans le secteur de l’informatique (externalisation offshore, à valeur ajoutée, avec prise de participation, multiple, coexternalisation, création de filiales, externalisation transitoire…etc.).

Par conséquent, rappelons une nouvelle fois la définition et le principe de l’externalisation : « C’est le fait de confier une activité et son management à un fournisseur où à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne » Notons que l’on emploie généralement le terme « fournisseur » pour les activités de production et le terme « prestataire » pour les activités de service.

Il faut savoir qu’il existe encore de nombreux professionnels qui n’intègrent pas l’opération d’externalisation dans la notion de partenariat du fait de sa contractualisation. En effet, la présence du contrat peut laisser penser du manque de confiance entre le donneur d’ordre et la société externalisatrice.

Cependant, le contrat et la confiance sont complémentaires pour la réussite de l’externalisation et installer un partenariat durable entre les deux acteurs, car un bon contrat favorise le développement de relations de confiance, et une relation de confiance permettra de pallier les limites d’un contrat.

Exemple : La relation de partenariat Eastman Kodak IBM

La principale difficulté dans la relation entre Eastman Kodak et IBM a été de maintenir l’esprit initial de partenariat. En effet, deux directeurs des systèmes d’information se sont succédé chez Eastman Kodak après la signature du contrat.. De nombreux employés ont également changé de poste. Idem du côté de chez IBM, où la totalité de l’équipe présente lors du démarrage a été remplacée. Par conséquent, un effort important a été fait pour maintenir un véritable esprit de collaboration.

Lorsque des tensions surgissaient, les deux partenaires ont toujours réussi à en discuter pour aboutir à un compromis. Les relations personnelles entre les managers des deux partenaires ont joué un rôle essentiel à ce moment la. Plusieurs comités ont également été mis en place pour gérer la relation :

Un comité de direction formé de cadres dirigeant d’Eastman Kodak et d’IBM. Avec deux réunions par an, sa mission était de traiter les aspects stratégiques de la relation.

Un comité de coordination. Avec une réunion par mois, sa mission consistait à gérer les aspects tactiques de la relation.

Une équipe de cinq personnes chargée de la gestion du contrat travaillait en permanence sur sa mise à jour. D’ailleurs en l’espace de quatre ans, douze amendements ont été intégrées au contrat.

Enfin les juristes ont également joué un rôle très important dans le succès de l’opération d’externalisation. En effet, il était indispensable pour Eastman Kodak de disposer d’une base contractuelle solide et régulièrement révisée.

Source : Stratégie d’Externalisation – Jérôme Barthélemy- Extrait de « How to manage an IT outsourcing alliance », Sloan Management review, winter 1995, 9-22- Mc Farlan et R. Nolan

III.1.Les principaux types et objectifs d’externalisation

III.1.1.Les différents types d’externalisation

A partir de la définition que nous avons proposée, deux caractéristiques fondamentales permettent de distinguer les différents types d’externalisation 11:

L’existence ou non d’une internalisation préalable.

La proximité des activités externalisés avec le cœur de métier (compétence fondamentale).

En croisant ces deux critères, on obtient une typologie des quatre grands types d’externalisation :

Figure I.2 Les quatre grands types d’externalisation

EXTERNALISATION STRATEGIQUE AVEC TRANSFERT DE RESSOURCES EXTERNALISATION STRATEGIQUE
EXTERNALISATION TRADITIONNELLE AVEC TRANSFERT DE RESSOURCES EXTERNALISATION TRADITIONNELLE

L’externalisation traditionnelle : Ce premier type d’externalisation revient à confier de façon répété le management d’une activité peu sensible à un prestataire ou un fournisseur extérieur. Exemples : Gestion de l’impression et de l’envoi des avis d’imposition (ministère français des Finances et de l’industrie) ou la gestion des épreuves écrites du permis de conduire en Grande-Bretagne.

L’externalisation traditionnelle avec transfert de ressources (ou avec désintégration): Le second type d’externalisation revient à confier à un prestataire ou à un fournisseur extérieur une activité peu sensible, qui était jusque là réalisée en interne. Elle s’accompagne généralement d’un transfert des ressources, personnels et des équipements vers le prestataire. Bien évidemment, les activités les moins critiques et les plus éloignées du ceour de métier sont les premières touchés par ce type d’externalisation. On trouve généralement les transferts de services généraux et de la comptabilité.

L’externalisation stratégique avec transfert de ressources (ou avec désintégration) : Il revient à confier à un prestataire ou à un fournisseur extérieur une activité sensible, qui était jusque là réalisé en interne. Ce type d’externalisation s’accompagne également d’un transfert des ressources et des équipements vers le prestataire. Les implications de telles opérations sont extrêmement importantes car lorsqu’elles réussissent, elles peuvent permettre à une entreprise de renforcer sa position concurrentielle. Contrairement, lorsqu’elles échouent, elles peuvent aboutir à la paralysie de l’entreprise.

L’externalisation stratégique : Ce quatrième type revient à confier de façon répétée une activité sensible à un prestataire ou à un fournisseur extérieur. Ce type d’externalisation est assez rare et récentes car on observe encore peu de cas de reconduction de contrats. Dans ce type d’externalisation, l’activité externalisé reste proche de la compétence fondamentale de l’entreprise et donc se positionne comme stratégique pour l’évolution de cette compétence.

III.1.2.Les principaux objectifs de l’externalisation

Au même titre que les objectifs globaux d’un partenariat, l’externalisation répond à trois objectifs différents12 :

L’amélioration du fonctionnement de l’activité externalisée : Grâce aux compétences de leur fournisseur ou prestataire, une organisation aura la possibilité de réduire ces coûts et d’accroître la performance de l’activité externalisée dont elle n’avait la maîtrise.

L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée à la performance globale de l’entreprise : Dans ce contexte, l’externalisation participe activement à la mise en place de nouveaux processus globale de l’organisation. Néanmoins, cela nécessite de bien comprendre les liens entre l’activité externalisés et les mécanismes de création de valeur de l’entreprise.

L’exploitation commerciale de l’activité externalisée : Le principe consiste à externaliser une activité pour qu’elle génère de nouveaux revenus.

Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique

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