Les différents modèles d’organisation de e-learning
2.2. Les différents modèles d’organisation de e-learning
Très peu de travaux existent sur les différents modèles d’organisation en e-learning, pourtant à l’observation il y a une pléiade de modèles qui se dessine dans le paysage du e-learning.
L’étude de Huynh & al. (2003) a permis de proposer un schéma spatial du positionnement des différents modèles e-learning en fonction des ressources et du type de structures proposant le e-learning.
2.2.1. Positionnement des modèles de e-learning en fonction des ressources et des orientations éducationnelles
D’après le modèle de Huynh & al. (2003), les ressources financières peuvent être d’origine interne ou d’origine externe. Lorsqu’elles sont internes, les structures disposent de plus d’indépendance dans leur choix d’objectifs stratégiques.
En revanche, les structures dotées de ressources externes travaillent en collaboration avec leurs partenaires et ont une marge de manœuvre plus restreinte dans les choix d’objectifs stratégiques.
L’orientation éducationnelle en modèle privé ou publique dépend des objectifs et des marchés cible.
Les universités s’orientent naturellement vers des modèles publics tandis que les entreprises suivent généralement le schéma privé.
Le croisement entre les ressources et les orientations en e-learning est repris dans le schéma spatial (figure 5).
Figure 5 : Distinctions spatiales des différents modèles e-learning basés sur les ressources et les orientations éducationnelles (adapté de Huynh & al., 2003)
Ce schéma fait ressortir quatre principales positions pour les différents modèles de e-learning.
Le modèle d’université d’entreprise se caractérise par l’utilisation des ressources internes et une formation qui relève du domaine professionnel. Son but est d’assurer la formation des employés pour améliorer leurs compétences.
Il offre l’avantage d’être un outil qui permet de véhiculer les valeurs de l’entreprise et peut permettre d’introduire le changement au sein de l’entreprise.
Les coûts d’investissement et de maintenance très élevés limitent l’adoption de ce modèle.
Le concept d’université d’entreprise n’a pas encore une définition stabilisée, parmi les différentes tentatives, Annick Renaud-Coulon (2002) le considère comme un espace d’éducation et d’économie qui s’applique au service de la performance globale.
Il s’agit d’un outil stratégique pour l’entreprise, qui dans certains cas peut être dotée d’une mission éducative qui vient en aide au système éducatif classique.
Selon Hubert Landier (1991), l’un des premiers à s’être penché sur ce phénomène, l’Université est un outil du management du changement qui résulte d’une modification en cours des valeurs fondatrices du rapport hommes-entreprise, où « l’obéissance est remplacée par l’écoute et l’initiative ».
La sémantique servant à désigner ce concept est d’une grande richesse, nous citons comme exemple : Université (Suez, ST Microelectronics), Institut (Bouygues), Académie (Accor), centre de ressources, école, school, réseau, house.
A cela s’ajoute la variété du public visé issu soit du sommet de la hiérarchie, soit de l’ensemble des collaborateurs et même clients, fournisseurs et parfois étudiants, dans une version plus ouverte.
Elle peut prendre la forme du centre de formation, de l’université virtuelle, dédiée aux nouvelles technologies, ou de l’université château, pour une rencontre dans un cadre prestigieux (Renaud-Coulon, 2002).
Si le concept d’université d’entreprise est encore en définition, les missions qui lui sont assignées sont nombreuses et s’inscrivent dans le cadre des stratégies d’entreprise.
L’une des premières missions attribuée à l’université d’entreprise est d’assurer le renforcement de la culture d’entreprise au moment d’une fusion.
Elle permet ainsi de fédérer les entités hétérogènes et retrouver une nouvelle cohésion. C’est une initiative qui vise à accompagner au changement pour une adaptation rapide à la concurrence et faire face à la complexité et à la rapidité des changements (Landier, 1991).
Au niveau du management des connaissances, l’université virtuelle est une occasion d’échange et de création des savoirs. L’université d’entreprise a donc un dessein important et un rôle majeur dans le management du savoir comme une ressource fondamentale de l’entreprise (Arrègle, 1995).
Selon Saussereau et Stepler (2002) le rôle de l’université d’entreprise est primordial pour faire face à la compétition au niveau de l’économie du savoir.
Les auteurs résument bien les défis associés aux universités virtuelles qu’ils considèrent comme maillon essentiel de la formation tout au long de la vie, créatrice de culture collective, de lien social et générateur de talents.
Les ambitions placées dans cet outil stratégique sont grandes à la hauteur des investissements consenties par les entreprises dans leur développement.
Le modèle d’université virtuelle est basé sur des ressources privées, mais à la différence du modèle d’université d’entreprise, son marché cible est large et englobe l’ensemble de la population globale active. Le but de ce modèle est de contribuer à l’éducation et l’apprentissage tout au long de la vie.
Son avantage réside dans la souplesse et la flexibilité des enseignements, mais la concurrence accrue est un défi auquel il faut faire face.
Outre ces deux principaux modèles, se développent des modèles d’alliance stratégique et d’entreprises start-up fondés sur le partenariat entre plusieurs structures.
Les objectifs recherchés par les modèles d’alliance stratégique se rapportent à la réalisation des économies et les échanges de ressources. La complexité de ce modèle est liée à la présence de plusieurs partenaires.
Les start-up e-learning sont différents des modèles identifiés dans la mesure où ce sont des intermédiaires entre les fournisseurs de contenus et les entreprises ou université.
Dans une logique de partenariat, il offre aux entreprises la possibilité d’obtenir une reconnaissance rapide à travers le nom de marque de l’école qui leur est rattachée.
Les différentes caractéristiques de ces modèles sont reprises dans le tableau ci-après.
Tableau 7 : Caractéristiques des différents modèles d’organisation e-learning : Adapté de Huynh & al. (2003)
| Modèles | Exempled’entreprises ou d’université | Modèle de gestion etapproche compétitive | Marché ciblé | Avantages et défis |
| Université d’entreprise | Grande entreprise :GE, Disney, Motorola | Vise à améliorer leshabilités des employés et investir dans le capital humain tout en gagnant en temps et en argent. Repose sur le budget interne de l’entreprise | Les employésde l’entreprise, d’autres entreprises | Avantage : Peut êtretransformée en fournisseur d’externalisation e-learning et de service orienté clientDéfi : demande un capitald’investissement initial et des coûts élevés de maintenance |
| Universitévirtuelle | University of PhonixOnline, Concord University, Online Law School, Capella University, Kaplan College | Vise à assurer l’accès àl’éducation à tout moment, à n’importe quel lieu grâce à une technologie flexible, des cours standardisés enseignés par des praticiens | Populationglobale adulte active | Avantage : offre desheures de classes et des emplacements commodes avec une technologie flexible et les cours standardisés. Défi : fait face à l’augmentation de la concurrence des autres entreprises E-learning |
| EntrepriseStart-up | Fathom KnowledgeNetwork Inc., Iventures, e-Skolar Inc. Unext | Vise la construction unerelation de chaine de valeur entre les fournisseurs de contenuset les entreprises ouuniversité. Permet aux écoles de capitaliser leur capital intellectuel et non de marque sans inclure la possession de la propriété intellectuelle | Professionnelet directeur d’entreprise et d’autresinstitutionséducationnell es | Avantage : obtenirune reconnaissance immédiate soutenue par le nom de marquede l’école.Défi : pression pour générer du profit |
| Alliance stratégique | Dot-com entreprise d’affaire: Click2Learn + Eastman Kodak’s E-learning initiativeDot-com institution d’enseignement : Wharton direct Alliancestratégique des universités : University of Texas System’s TeleCampus | Vise à utiliser la forcedes économies d’échelles obtenues parla collaborationPermet aux partenaires d’échanger les ressources, avoir accès, établir les parts de marché, réduire les coûts | Employésd’entreprise, professionnelset étudiantshors campus. Généralement limité à une région | Avantage : fournir unoutil de marketing puissant et l’accès auxressources variées àtravers des économies d’échelles Défi : gérer et coordonner le partenariat |
2.2.2. Les campus numériques, plateformes et Espaces numériques
La principale limite du modèle de Huynh & al. (2003) est qu’il n’intègre pas le cas des universités classiques ou d’écoles de commerce qui proposent des enseignements e-learning.
Les objectifs de ces deux structures se rapprocheraient de ceux de l’université virtuelle, même si les ressources sont publiques pour les universités et privées pour les écoles.
A la différence de l’université virtuelle qui propose la totalité des enseignements en ligne, les universités classiques et les écoles de commerce ne propose qu’une partie de leur programme ou enseignements en ligne.
Dans le cas d’universités classiques ou d’écoles de commerce, les enseignements en e-learning sont dispensés sur des campus numériques, plateformes ou espace numériques développés par les universités ou des organismes de formations.
En France, le lancement par le Ministère de la Jeunesse, de l’Education Nationale et de la Recherche de 3 appels à projets 2000, 2001, 2002 pour la constitution des « Campus numériques français » a marqué l’utilisation et la mise en œuvre des TICE dans les universités françaises.
Ces appels à projets s’inscrivent dans le cadre du programme européen de l’éducation et de l’apprentissage tout au long de la vie.
Le but des projets étant la qualité et la compétitivité de l’offre nationale de formation partiellement ou entièrement à distance et le développement de nouveaux environnements de travail.
Des dispositifs sous forme de campus numériques dotés de services innovants via les technologies numériques ont été construits pour soutenir les enseignements en présentiel.
Parmi les différents campus numériques d’enseignement à distance qui ont été crées, certains ont été initiés, développés ou soutenus par l’Université Nancy2, c’est notamment le cas du CANEGE (CAmpus Numérique en Economie et Gestion) allant du Bachelor au Master et regroupant cinq autres partenaires français : l’Université Paris Dauphine, l’Université Nice Sophia Antipolis, l’université Paris Sud Faculté Jean Monnet, l’université Pierre Mendes France Grenoble 2, le CNED (Centre National d’Enseignement à Distance).
Le dispositif actuel a connu une évolution naturelle avec la création d’AUNEGE : Association des Universités pour l’enseignement Numérique en Economie et GEstion. Ses missions touchent à l’expertise, la mutualisation de ressources ainsi que la production.
Le campus numérique Langues-U (préparation des étudiants au CLES – Certificat de Compétences en Langues de l’Enseignement Supérieur) regroupe six autres Universités, est piloté par le CTU/ERUDI de Nancy 2 et propose des dispositifs pédagogiques faisant appel aux nouvelles technologies d’autoformation guidée.
