Le groupware : un cocktail explosif ? Enjeu managérial

By 12 December 2012

II. Le groupware : un cocktail explosif ?

Le terme « cocktail groupware » est utilisé pour signifier les trois composantes du travail collaboratif que sont le management, l’organisation et l’informatique. Nous indiquons ici que ce cocktail peut se révéler « explosif » car il provoque de nombreux changements. Les enjeux et problématiques des trois dimensions sont explicités dans cette partie.

A. Enjeu managérial du travail collaboratif

Dans Le Groupware, informatique, management et organisation Serge LEVAN et Anne LIEBMANN, expliquent que « plus que toute autre technique informatique, le groupware interpelle directement l’aptitude des individus à modifier leurs valeurs et leurs habitudes de travail ». Le travail collaboratif pose la question de la capacité des individus à collaborer, le groupware interpelle donc le management, c’est-à-dire, la gestion des ressources humaines dans l’organisation.

L’engouement des personnes est le principal facteur de succès d’un projet de travail collaboratif. Il s’agit d’analyser et de faire évoluer les valeurs et les comportements de travail de l’iceberg organisationnel, pour mener le groupe à équipe de travail, gérée par des techniques de management alternatives.

1. L’iceberg organisationnel

Cette métaphore est utilisée pour mettre en évidence les écarts entre la partie visible d’une organisation constituée par les aspects formels, et la partie cachée de cette organisation constituée par les aspects sociaux et comportementaux.

La partie immergée, généralement méconnue des managers, représente alors un risque potentiel d’échec du projet groupware car la mise en place du travail collaboratif ne pourra avoir la performance attendue si les comportements des individus et des groupes demeurent régis par une culture défavorable à cette nouvelle organisation.

La culture d’entreprise est l’ensemble des croyances et des valeurs communes qui guident le comportement des membres de cette entreprise. La culture a pour fonction d’unir les personnes qui travaillent ensemble, ceux-ci se sentent responsables les uns vis-à-vis des autres, et acceptent la mission que l’entreprise s’est donnée.

Le travail collaboratif est donc susceptible de modifier cette culture, notamment parce qu’il est lié aux mécanismes de communication et de coopération entre les individus. Il est ainsi essentiel que le manager analyse les valeurs et la culture de l’entreprise avant de mettre en place le travail collaboratif. Il lui faut également communiquer sur les bénéfices que chacun des membres de l’organisation pourrait tirer de ce changement.

« Les enjeux du pari de la mise en place d’un groupware15 » :

Rétributions possibles Contributions possibles Pertes possibles
Individu Meilleure maîtrise

Plus de satisfaction

Changement

Formation

Statut antérieur
Groupe Plus d’autonomie

Plus de satisfaction

Formation Eclatement
Entreprise Gains de performance Ressources investies Climat social

Afin d’éviter les échecs, les changements inclus par la mise en place d’un système de travail collaboratif doivent présenter des avantages, et ceux-ci doivent être explicités aux personnes concernées pour qu’elles en soient conscientes. Il est ainsi nécessaire que la nouvelle organisation soit aisément compréhensible et applicable. Pour que le changement se déroule sans heurt, il est également préférable qu’il ne bouleverse pas radicalement les valeurs et les habitudes.

Enfin, pour que le changement de culture organisationnelle soit maîtrisé, il doit faire l’objet de périodes d’essai lors de projets pilote avant d’être généralisé à l’ensemble de l’organisation.

La conduite du changement est d’autant plus nécessaire dans la mise en place d’un projet de travail collaboratif que notre société occidentale valorise le travail individuel et la réussite personnelle et n’a pas pour habitude de susciter le travail en groupe.

2. Le groupe une entité indispensable

L’histoire humaine démontre que sous la pression de nos besoins naturels de sécurité, nous adoptons des comportements de vie en groupe. Cette intégration à un groupe oblige l’individu à se conformer à des règles qui peuvent être des contraintes ou des supports d’épanouissement personnel. Dans l’entreprise, le management doit correctement gérer ces formations de groupes afin d’en faire des entités profitables à tous.

La dynamique des groupes

Ce concept a été forgé par Kurt LEWIN. Il distingue quatre niveaux d’existence d’un groupe16 :

– Premier niveau : le groupe est créé par un événement extérieur. Les individus ne sont pas partenaires, et ne ressentent pas de sentiment d’appartenance à cette entité. Chacun fait ce qu’il doit faire sans réellement participer au groupe et sans adhérer à son travail. Exemple : passagers dans une rame de métro.

– Deuxième niveau : faisant l’expérience de leur formation en groupe, les membres commencent à se connaître et à se faire confiance. La conformité au groupe est de mise et l’engagement personnel n’est pas profond. L’objectif prioritaire est la bonne ambiance au sein du groupe. Exemple : personnes invitées à une soirée dansante.

– Troisième niveau : le groupe commence à prendre conscience de lui-même et des tâches qui lui incombent. Il réalise qu’il doit s’organiser, en mettant notamment en place une division du travail. Les membres s’impliquent personnellement, au point qu’ils peuvent entrer en compétition pour s’approprier le pouvoir. Cela crée ainsi des conflits et des tensions. Exemple : adhérents d’un parti politique.

– Quatrième niveau : le groupe s’affirme comme une alliance de personnes différentes apportant chacune sa contribution. Les membres sont engagés personnellement de façon active et positive. Ils sont co-responsables dans l’action et dans la décision. Il règne alors un climat de coopération, et un fort potentiel de productivité. Le danger est néanmoins de devenir un clan et d’entrer en compétition, voire en conflit avec les autres groupes. Exemple : membres d’une équipe projet.

Le groupe et l’entreprise

Nous parlerons de groupe dans l’entreprise lorsque le niveau 3 de la typologie de Kurt LEWIN sera atteint. Au sein d’une entreprise, pour que les individus forment un groupe, il faut :
– qu’ils partagent des outils compatibles ;
– qu’ils aient une préoccupation majeure en commun : un objectif, une technique ou une expertise ;
– qu’ils soient capables de travailler ensemble de façon bénéfique ;
– et qu’ils aient un intérêt fort à partager leurs connaissances.

Nous pouvons considérer comme Martin ADER17 qu’il existe deux sortes de groupes dans l’entreprise :
– Les groupes restreints rassemblant 5 à 100 personnes, qui peuvent s’organiser relativement facilement pour travailler ensemble et pour partager leurs informations. Il s’agit par exemple d’un groupe d’experts ou d’un groupe de travail sur une norme ou sur le lancement d’un nouveau produit.
– Les groupes élargis rassemblant 100 à 1 000 personnes, qui fonctionnent généralement sur un mode de diffusion d’information et de remontée des réactions, tels par exemple un groupe d’utilisateurs ou un groupe de distributeurs.

Les apports des groupes peuvent être perçus au niveau des individus puisque cela leur procure un support de développement au sein de l’organisation, et cela peut les aider à enrichir leurs connaissances, mais également au niveau de l’entreprise, pour qui une structuration en groupes de travail permet d’accomplir des tâches complexes qui mettent à contribution différentes compétences.

Néanmoins, le stade du groupe ne semble pas suffisant pour que plusieurs personnes mènent ensemble un projet. Pour cela, il semble nécessaire de passer du groupe à l’équipe.

Du groupe à l’équipe

L’équipe se distingue tout d’abord du groupe par sa taille, en effet, elle ne peut être composée que d’un groupe restreint de cinq à sept personnes pour être efficace.

Par ailleurs, cette distinction entre « groupe » et « équipe » est également relevée par Mélissa SAADOUN18, lorsqu’elle compare le travail en équipe, c’est-à-dire un travail multidisciplinaire, à un travail en groupe, c’est-à-dire mené par des travailleurs d’une même profession.

Une équipe est donc constituée d’un ensemble de personnes ayant une conscience d’appartenance et une forme de culture commune, mais ayant des compétences distinctes et s’organisant par une division du travail. Cela donne lieu à une synergie, c’est-à-dire que le résultat obtenu est supérieur à la somme des apports individuels. Une telle équipe semble proche du groupe de quatrième niveau défini par Kurt LEWIN19.

Tous les groupes constitués dans l’entreprise ne deviennent pas naturellement des équipes performantes, cette étape nécessite une volonté managériale. La constitution d’équipes de travail est nommée « team building ». DREXLER et SIBBET ont modélisé le passage du groupe, c’est-à-dire d’une simple juxtaposition d’individus à une équipe performante, en sept étapes20 :

– Etape 1 : Le groupe définit sa mission ;
– Etape 2 : La confiance s’installe par une connaissance des rôles de chacun des membres ;
– Etape 3 : Les objectifs sont clarifiés ;
– Etape 4 : L’équipe s’engage réellement avec la fin de réflexion et le début des décisions sur la mise en place des moyens et de leur organisation ;
– Etape 5 : Les décisions sont appliquées ;
– Etape 6 : L’équipe est réactive face aux résultats, elle est performante ;
– Etape 7 : Le renouvellement de l’équipe provoque le doute sur la poursuite de l’action. Les membres retournent à l’étape 1, et entament un nouveau cycle.

L’équipe de travail permet alors à la fois la performance individuelle et collective. Les techniques managériales traditionnelles doivent être revues car un environnement de travail collaboratif se saurait être performant dans une organisation où les personnes ne savent pas et ne sont pas incitées à travailler en équipe.

3. Les techniques de management alternatives

Dans Le Groupware, informatique, management et organisation, Serge LEVAN et Anne LIEBMANN, présentent ce qu’ils qualifient de « nouveaux concepts de management ». Ces techniques de management se sont aujourd’hui amplement développées et nombre d’entreprises ne sont plus basées sur un management traditionnel individuel, mais fonctionnent par exemple en équipes projet.

Les « nouvelles » techniques de management reposent sur les concepts :
– D’efficacité, comme le Concurrent Engineering qui consiste à faire plus vite, c’est- à-dire à réduire les pertes de temps liées aux tâches inutiles et à paralléliser les activités auparavant séquentielles pour travailler mieux et plus vite ;
– De service client, tel le Business Process Reengineering qui consiste à offrir un meilleur service au client en optimisant les coûts, les délais, le service et la qualité ;
– De qualité, comme le Total Quality Management qui consiste à faire du « management de la qualité » une stratégie globale en mobilisant les ressources humaines et l’organisation toute entière et en formant à la qualité à tous les niveaux ;
– De délégation qui motive les salariés, et les entraîne à offrir un maximum de leur potentiel et de leur créativité à l’entreprise

Le travail collaboratif se révèle alors être un ensemble technologique, organisationnel et managérial à même de répondre à ces différents concepts :
– Efficacité : grâce à la coopération, les tâches peuvent être effectuées plus rapidement et de façon plus exhaustive.
– Service Client : la communication permet aux travailleurs en aval d’avoir une meilleure connaissance de l’amont. Par ailleurs, à l’interne comme à l’externe, le travail collaboratif est une organisation efficace qui permet de gagner du temps, donc de réduire les coûts et les délais.
– Qualité : le travail collaboratif permet un gain de qualité externe puisqu’il optimise le Service Client, mais également un gain de qualité interne puisque les actions des membres d’une organisation étant coordonnées, le fonctionnement interne est plus efficient.
– Délégation : le travail en équipe offre aux salariés de nouvelles responsabilités, puisqu’ils sont chargés de la gestion de pôles spécifiques.

Une organisation ayant l’habitude de travailler en groupes ou en équipes projet sera plus apte à profiter des technologies groupware qu’une organisation traditionnelle cloisonnée fonctionnellement et hiérarchiquement.

Lire le mémoire complet ==> (Typologie des systèmes d’information : Le travail collaboratif)
Mémoire de fin d’étude – Sciences de l’Information et de la Documentatiob
Université de Lille 3 – UFR IDIST

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15 Tableau issu de Le Groupware, informatique, management et organisation. LEVAN, Serge, LIEBMANN, Anne.
16 SAADOUN, Mélissa. Le projet groupware.
17 ADER, Martin Management Collectif de l’information
18 SAADOUN, Mélissa. Le projet groupware : Des techniques de management au choix du logiciel groupware. Paris : Editions Eyrolles, 1996.
19 Cf sous-partie II.A.2.1 Dynamique des groupes
20 LEVAN, Serge, LIEBMANN, Anne. Le groupware, informatique, management et organisation