PACA destination affaire, Comment réussir cet enjeu ?

By 17 October 2012

3.2 Comment réussir cet enjeu ?
Quelques recommandations

La meilleure garantie d’avenir du produit incentive en PACA, et plus largement du produit affaires, est encore de miser sur la diversité des paysages.

Pour promouvoir la région PACA à l’étranger comme destination affaires, il s’agit de procéder en plusieurs étapes :
• Identifier d’abord les pays porteurs et leurs besoins spécifiques (marchés cibles).
• Y recenser ensuite les prescripteurs par marché (agences et TO spécialisés dans le tourisme d’affaires).
• Parallèlement, identifier l’offre adéquate proposée par les professionnels provençaux, métier par métier : agences de voyages réceptives, hôtels, prestataires d’activités.
• Mettre les uns et les autres en relation par l’organisation d’eductours, de workshops, de salons de séminaires.

L’objectif de ces outils est bien sûr de faire référencer un maximum d’adhérents dans les brochures des TO des pays ciblés.

La démarche consiste à :
• Premièrement, faire savoir que la destination affaires Provence existe.
• Deuxièmement, montrer les attraits qu’elle a.

Le dynamisme d’une telle politique passe par l’entente entre les professionnels et la recherche des synergies entre les différents organismes régionaux.

1èreétape : Identifier d’abord les pays porteurs et leurs besoins spécifiques (marchés cibles).

L’Observatoire du CRT PACA suit, grâce aux différentes enquêtes en place (enquête au cordon, enquête aux frontières…), les touristes dans la région. Cette structure peut donc identifier la part de la clientèle qui vient pour « affaires » parmi celle qui vient pour les loisirs, la santé… Ces données de cadrage identifient clairement l’origine de cette clientèle. Elles permettent également de suivre les pays porteurs.

2ème étape : Recenser les prescripteurs par marché (agences et TO spécialisés dans le tourisme d’affaires).

Maison de la France permet de fournir des données sur les pays cibles. Les agences, TO… sont clairement identifiés par ces structures, partenaires au quotidien du CRT.

Les cellules tourisme d’affaires de Maison de la France à l’étranger ont un triple rôle :
• Fournir aux professionnels des outils de connaissance et d’action.
• Projeter une image favorable de la Provence.
• Monter des opérations en partenariat.

3ème étape : Identifier l’offre adéquate proposée par les professionnels provençaux, métier par métier : agences de voyages réceptives, hôtels, prestataires d’activités.

Plusieurs outils existent déjà aujourd’hui pour identifier l’offre. On peut citer par exemple :
• Le guide professionnel du CRT PACA.
• La base TIPI, base de données communes au CRT, au CDT Bouche du Rhône, au Vaucluse.
• La section Internet « affaires » des différents sites des institutionnels déjà cités. On notera également que le CDT du Var mettra en ligne dès la fin de l’année 2002, un site spécialisé affaires valorisant l’offre du département.
• Le guide affaires de PATI.
• Le guide affaires de la CRCI, qui devrait être mis à jour prochainement.
• Le guide de PMC, Bedouk, Réunir…

Cette masse d’informations permet assez facilement d’identifier les établissements de congrès, les agences réceptives spécialisés dans les congrès comme Alice Congrès, ou dans l’incentive comme De Luxe Vacation.
Cependant, une difficulté majeure réside : identifier les hôtels de séminaires pouvant accueillir une clientèle étrangère.

Pour faire face à cette difficulté, il est nécessaire de définir les critères de sélection de ces établissements. On observera donc quels sont les critères les plus utilisés par les guides déjà existants. On choisira ensuite les critères les plus adaptés de manière suffisamment précise pour répondre au besoin des prestataires étrangers mais aussi, suffisamment ouverts pour permettre au CRT de jouer son rôle fédérateur.

Il faut en effet faire face à une offre d’hôtels de séminaires très diverse : de l’hôtel de chaîne comme ACCOR, en passant par des hôtels très actifs commercialement comme l’hôtel Bérard à la Cadière d’Azur dans le Var, jusqu’à une offre indépendante, non référencée « affaires ».
Ces hôtels n’ont pas les mêmes moyens ni la même culture de la clientèle affaires étrangère.
Ils doivent avant tout mettre en place des outils de communication efficaces pour être retenus comme « hôtel de séminaire » ou accélérer la mise en marché.

Globalement, un prestataire qui souhaite développer son activité séminaires n’a pas énormément de moyens à mettre en œuvre pour trouver sa clientèle. Au départ, bien sûr, il doit posséder une offre conforme à la demande spécifique sur le marché des séminaires.
« Chasser le prospect c’est bien mais pour chasser il faut avoir un fusil ». Les acteurs doivent avoir une plaquette de présentation de leur établissement (en anglais pour les marchés étrangers) mais aussi un commercial qui est l’interlocuteur des clients et qui prend en charge la promotion de l’établissement, véritable garant de relation client (Customer Relationship Management).

Le CRT peut jouer son rôle en apportant de l’information par des fiches marchés par exemple (information recueillie auprès de Maison de la France).
Seuls les professionnels peuvent être intéressés par le tourisme d’affaires. Seuls peuvent participer à des actions des acteurs professionnels c’est-à-dire prêts à s’adresser à une clientèle affaires.
Pour être connu et reconnu comme une destination affaires, il faudra tracer des axes stratégiques et être pérenne dans l’action.

Brochures séminaires

Il est préférable de disposer d’une brochure spéciale séminaires distincte de celle de l’hôtel, car il n’est jamais bon de mélanger les offres entre différentes clientèles.

La brochure pourra présenter les éléments suivants : description de l’hôtel et localisation, facilités d’accès, environnement, éléments de confort, restauration, menus séminaires, éléments d’animation, les atouts, description des salles, dispositions possibles des salles (en U, en théâtre,…) avec nombre de places, équipements disponibles (rétroprojecteur, sonorisation, …) prix au forfait (journée d’étude, résidentiel)…
Il faut inclure un maximum de photos. La brochure doit donner envie d’être choisi plutôt que le concurrent, bien sûr.

Guides spécialisés

Ils sont devenus incontournables car ils sont parfaitement distribués dans les entreprises de façon très ciblée et sont très utilisés.
Les guides “Bedouk” et “Réunir” sont la référence essentielle. Il faut compter environ 1829.39 euros HT (soit 12 000 F HT) par insertion dans chaque guide. Le guide “Bedouk” possède également un magazine distribué dans les entreprises et les deux guides ont leur propre salon (à Paris, en septembre pour “Réunir” et en janvier pour “Bedouk” – compter environ 2591.63 euros HT (soit 17 000 FHT) pour un stand).

Internet

Créer un site ou des pages “spécial séminaires” est une bonne stratégie pour capter une clientèle sur ce marché. On y trouve souvent les mêmes informations que celles contenues dans la brochure. L’avantage est que l’on peut les réactualiser dès qu’on le souhaite. On doit présenter un questionnaire pour que l’organisateur de séminaires puisse faire une demande de cotation par e-mail.

Prospection

Seule ou de manière regroupée, on doit organiser la prospection par visites d’entreprises auprès de “Bedouk” ou de “Réunir” avec des noms d’organisateurs de séminaires.
Un hôtel peut également faire appel à une société de commercialisation qui assurera des visites ciblées (compter 457.35 euros HT/jour, soit 3 000 F HT). Les entreprises gardent le plus souvent les documentations commerciales reçues qu’elles consultent régulièrement en cas de besoin.

La prestation

• Devenir spécialiste du séminaire ne s’improvise pas. Disposer de salles de réunions ne suffit plus. Il faut devenir spécialiste du séminaire pour rassurer les entreprises. Les hôteliers qui s’adonnent aux séminaires réalisent jusqu’à 30% de leur activité avec ce segment de clientèle. Les chambres ne demandent pas d’aménagements spécifiques, mais l’hôtelier doit veiller à ne pas réveiller les jalousies entre participants ; consulter l’organisateur pour la répartition des chambres. Il doit vous informer des demandes spéciales et du type de participants venant.

Interlocuteur unique : les organisateurs de séminaires apprécient d’avoir une personne unique, qui a du pouvoir dans l’hôtel, qui suit l’ensemble de la procédure : commerciale, accueil des participants et suivi. Il est conseillé de fournir un livret d’accueil pour le chef de groupe, avec les menus, les horaires, la rooming-list, les activités prévues…

Les salles de réunions : c’est l’endroit où les participants passent le plus de temps durant le séminaire. Une salle disposée en U demande de 2.75m2 en 3 étoiles à 3.5 m2 en 4 étoiles par participant. Il faut prévoir des petites salles de sous-commission.

Les salles doivent être insonorisées, avec de la lumière naturelle (pas de salles aveugles). Elles doivent être bien équipées : système d’occultation, mobilier confortable, tables en bon état avec panneau voile de pudeur, pas de nappes si possible, un rétroprojecteur moderne, un écran mural (pas sur trépied), deux paper-boards (si possible muraux), des panneaux muraux pour affichage avec punaises ou barres et punaises magnétiques, système de réglage de la température (premier motif d’insatisfaction), système de réglage de la lumière, vestiaire, des prises électriques tous les 3 mètres, téléphone, système de message,… Il doit être possible de louer du matériel complémentaire : vidéo projecteur, projecteur de diapositives, sonorisation…

La restauration : la tendance est aux repas légers et rapides à midi, et aux dîners plus élaborés le soir. Les spécialités régionales sont appréciées. Le bar est quasiment nécessaire, avec jeux de société.

Les plus : pauses sortant de l’habituel café, jus d’orange, biscuits secs. Il est conseillé de proposer des pauses originales avec des spécialités régionales : charcuterie, fruits de mer, vin ou bière de pays, petites pâtisseries locales…

Ces écarts dans la « culture séminaires » s’accroît encore davantage aujourd’hui avec le développement des nouvelles technologies. En effet, les hôtels, particulièrement les grandes chaînes, utilisent fortement les nouvelles technologies pour mieux servir leurs clientèles d’affaires.

Les technologies ont d’abord été utilisées pour accélérer les formalités à l’arrivée et au départ, faisant ainsi économiser un temps précieux aux voyageurs d’affaires souvent contraints à un horaire serré.
Les hôtels surtout orientés vers la clientèle d’affaires mettent à la disposition de leurs clients une série d’outils technologiques facilitant leur travail pendant un séjour chez eux. Les clients ont accès à un centre d’affaires où ils retrouvent du personnel de secrétariat et de l’équipement d’informatique et de Bureautique. Certaines chambres sont dotées d’équipements tels que prise modem et un lien Internet, un télécopieur, une boîte vocale. L’appareil de télévision est également de plus en plus utilisé pour des fins utilitaires.

Il paraît en effet évident, qu’en plus des critères dits classiques (nombre de places en U des salles, nombre de places cocktail…) de classement des hôtels de séminaire susceptibles d’accueillir une clientèle étrangère, on peut difficilement imaginer de trouver un établissement sans adresse Internet. L’enjeu de ce secteur de disposer d’informations pertinentes et ergonomiquement accessibles est donc primordial.
Aujourd’hui, on recense 505 millions de boîtes aux lettres électroniques. Elles deviennent le moteur de l’utilisation du réseau (prévision 1.2 milliards en 2005). On estime à 10 milliards de mail envoyés actuellement par jour alors que le 1er e-mail a été envoyé en 1971 sur le réseau Arpanet. Il est clair qu’on ne peut pas imaginer un acteur du tourisme d’affaires qui occulte ce développement.

Aux acteurs d’en saisir les enjeux. L’innovation a toujours comme corollaire un certain scepticisme. Or l’expérience démontre que lorsque la valeur de l’utilité est réelle, à un coût acceptable et avec un accès facilité, toutes les conditions d’une pérennité de son utilisation sont garanties. La prochaine apparition de l’Internet mobile table sur l’incomparable ascension du téléphone portable : plus d’un milliard d’individus dans le monde en possèdent un.
Internet relie les hommes et les systèmes économiques de manière optimale à un moment où l’information et la communication sont devenues des pièces maîtresses de notre société.

Le téléphone aura mis 74 ans pour atteindre 50 millions d’utilisateurs dans le monde, la radio trente huit ans, la télévision treize ans, le câble 10, Internet 5.52

On peut donc supposer que les nouvelles technologies de communication devront être efficientes dès leur mise au point chez les opérateurs du tourisme d’affaires pour garder un avantage concurrentiel.

Mais attention, Internet complète mais ne se substitue pas, dans la grande majorité des cas, les canaux existants.

Internet met en exergue des conditions de la réussite :
• Créer et maintenir des partenaires.
• Elaborer une mutualisation des bases de données d’informations et des bases de données clients (marketing interactif).
• Travailler de manière collaborative pour recueillir et traiter l’information.
• S’appuyer sur des Extranets avec les partenaires, et des Intranets en interne. On peut citer par exemple la base de données TIPI qui, mise à jour par les CDT, permet au CRT de disposer d’une information plus large et instantanée.

La mutualisation des informations n’en est que plus efficace vis-à-vis des clients, surtout dans le tourisme d’affaires où les interlocuteurs sont des professionnels qui ont l’habitude de ces outils et des potentiels qu’ils révèlent.
Offrir un contenant et un contenu cohérent et complémentaire est un moyen de consolider les forces disponibles : plus les informations sont exhaustives, chacun jouant son rôle et sa spécificité (CDT, CRT, Office de Tourisme…), plus l’internaute (TO, agences réceptives, service communication ou ressources humaines ou direction générale d’une grande entreprise…) y trouve son compte, et meilleur est le résultat final.

4ème étape : Mettre les uns et les autres en relation par l’organisation d’eductours, de workshops, de salons, de séminaires.

Tout ceci a un coût, des économies sont possibles : moins de plaquettes à envoyer qui deviennent rapidement obsolètes eu égard à la vie de toutes les propositions touristiques et économiques issues du tissu local qui sont réactualisées en permanence.

Toutefois, sur ce point, les avis divergent. Les planners ont recours de façon croissante aux sites spécialisés sur Internet (source : Corporate and Incentive Travel, janvier 1998).
En revanche, la majorité des contacts interrogés sur ce sujet affirment que l’utilisation de guide papier reste, même dans le segment affaires, encore au goût du jour. Le site Internet n’est alors qu’un complément au guide, qui, en outre reste une offre concrète sur les salons (comme à l’EIBTM à Genève), sur les workshops…

Le catalogue (le guide ou la brochure) est un support plus convivial à faire circuler dans l’entreprise. A l’inverse, Internet est un media plus froid, duquel on prend plus de recul du fait de sa haute technologie.
Aujourd’hui, le CRT ne dispose pas d’un tel guide. Sa création se ferait dans tous les cas en anglais pour une diffusion sur les marchés étrangers, ou au mieux traduit dans la langue de la cible de clientèle (en Italien sur le marché italien, en Allemand sur le marché allemand…) mais ceci augmenterait considérablement son coût de diffusion.
Il pourrait présenter non seulement l’hôtel ou autres produits à promouvoir, mais également le site géographique (ville, région) et les activités et attractions qu’il offre.
Dans tous les cas, une présentation de la région, de son accessibilité et de sa diversité (avec pour exemple, des programmes d’incentive sur 3 ou 4 jours), accompagnée d’illustrations visuelles, est d’une extrême importance afin de représenter le cadre géographique au client et lui permettre ainsi de prendre une décision plus aisément.
C’est la diversité de la Provence qui fait sa force sur le marché du voyage de stimulation.

Toutefois, si la manne semble à portée de la main, il n’est pas dit que tous les prestataires de services sauront répondre aux attentes. En fait, ceux qui font preuve d’une grande créativité et d’un professionnalisme reconnu seront gagnants. Le monde de la stimulation est un monde de rêve, rempli d’émotion, où les relations humaines sont omniprésentes. Le succès futur des destinations incentives réside dans leur capacité d’offrir un produit sophistiqué et différent.

Pour aider la mise en marché du produit incentive Provence, nous complétons notre investigation d’une série de recommandations :
• Développer un langage incentive faisant appel à des images fortes alimentées par le rêve, les émotions, le défi.
• Exploiter les exemples de programmes à thèmes.
• Présenter des programmes de courts séjours récompenses (de type week-end) pour le marché des Etats-Unis.
• Initier des sessions de formation au voyage de motivation, suivies de communications régulières pour sensibiliser les réseaux.
• Etablir des relations de confiance entre prestataires et réceptifs.
• Définir une charte de qualité des professionnels de l’incentive en Provence.
• Dresser un bilan des voyages de motivation tenus en Provence au cours des trois dernières années pour orienter les 5 prochaines : où, quand, comment, qui et avec quels budgets.
• Et, bien sûr, miser sur la diversité de la destination Provence : diversité des activités et diversités des paysages mer, montagne, campagne.

Pour réaliser une brochure de promotion du tourisme d’affaires destiné aux marchés étrangers, il paraît nécessaire d’opérer en 2 étapes. La phase d’approche passerait par des entretiens qualitatifs puis des questionnaires classiques.

Pour montrer le poids du secteur, il serait opportun d’inclure dans les questionnaires des indicateurs pour quantifier le poids du tourisme d’affaires, comme par exemple :
• Le nombre de manifestations accueillies.
• Le type de manifestations.
• Le type de participants (groupes ou individuels).
• Pour quelles manifestations sont-ils venus.
• Le nombre de personnes venues.
• Le montant de la dépense par personne.
• L’origine des participants.
• La durée du séjour (combien, taille, durée).
• Comment s’est faite l’organisation (en interne dans l’entreprise, participation à un congrès, organisation depuis la France ou de l’étranger)…

Ces informations non accessibles dans les enquêtes habituelles pourraient servir d’évaluation du secteur et de grille de suivi pour en mesurer l’évolution.
Un partenariat avec les Chambres de Commerce et d’Industrie de la région pourrait permettre de diminuer le coût d’une telle publication.
Mais pour finaliser un tel guide « affaires », les acteurs doivent être sensibilisés aux possibilités de maillage des informations touristiques qui peuvent permettre une meilleure présentation des destinations, quelle que soit leur territorialité.

On perçoit le jeu sous tendu par cet aspect des choses : un impact stratégique pour les territoires et leur attractivité qui émerge par une réflexion sur les métiers, leur complémentarité, les partenariats nécessaires et la mutualisation des efforts. In fine celle ci doit faire gagner les initiateurs de ce travail collaboratif.
La base de données, par son importance qualitative et quantitative, provoque une redéfinition salutaire des objectifs de chacun, aidant à dépasser les stades par trop cloisonnés. Elle oblige à créer une synergie commune apte à donner des chances supplémentaires de se différencier vis-à-vis de ses concurrents.
Ce changement de prérogatives sur les informations est sans aucun doute l’un des aspects des plus importants à réussir car il touche aux pouvoirs établis et aux habitudes de travail.
Il est indispensable pour réussir sur ce réseau mais demande une force de persuasion de haut niveau, notamment au niveau local où il n’est pas rare de trouver pour un même site physique, 3 ou 4 sites Internet ou base de données qui concourent (exemple de la base TIPI, de la base de données du Var), avec des coûts, des méthodologies et des informations non mutualisées, aux mêmes objectifs.

De plus, l’Internet et la base de données TIPI n’ont pas vu apparaître, de manière concommitante, au Comité Régional de Tourisme PACA un Intranet. Cet Intranet paraît pourtant être devenu incontournable. Il devrait être conçu comme un lieu de mutualisation, de partage d’information.
Les contenus les plus classiques des Intranets sont les revues de presse (aujourd’hui réalisée sur papier), les lettres d’information, les normes, les procédures, la gestion du temps de travail (aujourd’hui sur tableau d’affichage).

L’Intranet bien géré offrirait ainsi aux partenaires (CDT, Offices de tourisme, agences réceptives) et aux clients, par extension, un Extranet capable d’être un auxiliaire précieux pour la gestion des contacts ce qui est un atout considérable dans le monde du tourisme, atomisé et où les réceptifs ont la nécessité de se trouver reliés aux sources d’informations leur permettant de gérer au mieux leur activité.
Ainsi un Intranet et / ou un Extranet peuvent, par le travail partagé et collaboratif qu’ils instaurent, être la pierre angulaire de la réussite d’une structure qui optimisera ses ressources humaines, matérielles (les bases de données par exemple) et financières. L’organisation ne peut que s’en trouver renforcée et surtout plus efficace et réactive de ce fait en phase avec les nouvelles exigences du tourisme.

Une doctrine de diffusion des informations est, bien évidemment, à finaliser pour les organismes publics, les collectivités locales, les territoires vis-à-vis de la gestion de leurs bases de données.
Elle doit permettre une optimisation de l’utilisation des données collectées, traitées et analysées. Cette doctrine doit notamment répondre à la question du « prix de la diffusion » : gratuité, échange partenariat, licence d’exploitation, partage des coûts, gestion déléguée …
Ce point devient capital face à l’importance des informations à gérer, à leur nécessaire qualité, pertinence, réactivité et spécificité. Pour réussir, le travail collaboratif est nécessaire, de la collecte à la diffusion des données.
Une nouvelle manière de partager le pouvoir « touristique » local est également à imaginer, les structures travaillent dans ce domaine étant souvent liées à des acteurs soucieux de leur indépendance. Or la mise en commun suppose une mutualisation de moyens qui peuvent prendre la forme de structures juridiques souples.

Un besoin d’étude reprenant la même méthodologie vue en seconde partie (chapitre 2.1 : Les déterminants de la demande incentive sur les marchés italien, allemand et britannique) se fait donc sentir dans le domaine du tourisme d’affaires. Il est nécessaire de prolonger et d’actualiser les données sur la demande touristique des marchés porteurs. Toutefois une difficulté apparaît rapidement dans cette démarche : trouver des correspondants dans les pays cibles. Il est indispensable d’obtenir des indications récentes sur les motivations, la saisonnalité, la taille des groupes, et la dépense des touristes d’affaires. Ces éléments sont en effet une des clés pour mobiliser le réceptif dans la région et mettre en place l’outil de promotion.

On peut imaginer la mise en place d’une cellule de coordination au sein du Comité Régional du Tourisme PACA, avec les principales villes de congrès. Cette cellule développerait des outils et démarcherait en lieu et place de la Région à la manière de consultants « libres » avec pour objectif de faire du lobbying auprès des donneurs d’ordre étrangers.

Conclusion :

Exceptée les principales expositions au 19ème siècle, le tourisme d’affaires est relativement jeune. Il apparaît en Europe et en Amérique du Nord dans les années 60, et dans les années 80 en Asie53.
Aussi, beaucoup d’institutions et d’organisations viennent juste de prendre conscience de l’importance de cette industrie. En conséquence, on trouve peu de données statistiques sur le plan national ou international. Un besoin d’information existe donc sur ce marché. Les challenges de la recherche sur le tourisme d’affaires concernent plusieurs points : définitions et terminologies, segmentation de l’industrie, statistiques sur le marché et recherche fondamentale.

Le marché du tourisme d’affaires ne constitue pas un, mais deux marchés très différents : d’un côté, le marché des congrès et des réunions, pour lequel le prestataire doit répondre, pour l’essentiel, aux contraintes techniques définies par le client ; de l’autre, le marché des voyages de motivation, pour lequel le prestataire se doit d’être créatif54.
Ce marché est en effet très sensible à la conjoncture économique. De plus, tout événement déstabilisateur vient immédiatement bouleverser le marché du tourisme d’affaires.

On pense bien sûr aux conséquences des attentats du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis. Mais, déjà en 1985, « l’année du grand terrorisme »55, à Paris, a entraîné une chute dramatique du tourisme d’affaires, qui s’est prolongée jusqu’en 1988. On ne doit pas non plus oublier les conséquences de catastrophes écologiques. En effet, dans les années à venir, le tourisme d’affaires va aussi devoir prendre en compte la préoccupation environnementale qui ne peut plus être occultée.
Désormais, il faut garder à l’esprit que de nouvelles destinations viennent rivaliser sur le marché affaires, et plus particulièrement sur le marché de l’incentive. C’est notamment le cas de l’Australie et de la région Asie – Pacifique, avec Singapour.
Dans l’incentive, la destination doit inspirer un enthousiasme auprès des participants, l’itinéraire doit les motiver pour remporter un challenge dans l’entreprise. Le voyage n’est donc qu’une partie d’une démarche marketing complète. Le programme doit offrir des activités originales et intéressantes, non accessibles aux particuliers.

La France, avec son image de prestige, est une sélection populaire pour le marché incentive américain. Elle est aussi, en Europe, une des destinations privilégiée des Italiens, des Allemands et des Britanniques. Si Paris reste toujours la destination la plus prisée, la région Provence Alpes Côte d’Azur peut se positionner sur ce marché.

Toutefois, la clientèle affaires en PACA est avant tout française. Seul un tiers est étrangère. La promotion du tourisme d’affaires sur les marchés étrangers doit donc être très ciblée. Le Comité Régional de Tourisme PACA a un rôle à jouer.
Le défi est d’adapter l’action aux spécificités du marché du tourisme d’affaires, et plus particulièrement de l’incentive et des séminaires.
Bien qu’économiquement très intéressante, la clientèle américaine reste un marché risqué pour le tourisme d’affaires. Les clientèles européennes et, plus particulièrement allemande et britannique, représentent, quant à elles, un potentiel non négligeable pour la région PACA dans le futur.

Sur le marché du tourisme d’affaires, une collaboration entre les professionnels de l’industrie touristique et les institutionnels est sans aucun doute la meilleure garantie pour :
• Développer des infrastructures adaptées.
• Améliorer les normes de service et la formation.
• Augmenter le nombre de touristes d’affaires grâce à une véritable approche marketing.

Lire le mémoire complet ==> (Le tourisme d’affaires en Provence alpes côte d’azur: un enjeu pour l’avenir)
Mémoire de DESS en Economie et Gestion du Tourisme – Faculté des sciences économiques et de gestion
Université de la Méditerranée AIX-MARSEILLE II – CEDERS