La vision des experts à la prévention des conflits sociaux

By 19 October 2012

6.2 Gérard ADAM

Gérard ADAM est actuellement conseiller auprès de l’UIMM (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) sur des sujets touchant aux relations sociales, expert judiciaire, médiateur (zone île de France) et consultant. Il a été journaliste pour « La Croix » et professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers.

L’entretien mené avec Gérard ADAM s’est en grande partie affranchi du fil directeur constitué par le questionnaire. Notre interlocuteur, expert en relations sociales, nous a livré ses analyses sans avoir besoin de recourir à un guide d’entretien.

Des statistiques trompeuses

Selon Gérard Adam, « les statistiques relatives aux conflits du travail fournies par la DARES sont fausses (elles n’incluent pas le domaine hospitalier, et les petites entreprises ne déclarent pas les jours de grève), et de toutes façons, il faudrait différencier les statistiques sur les grèves de celles des conflits ». Ce point est confirmé par une étude réalisée par la DARES elle-même. Cela aura eu au moins pour mérite de nous conforter dans notre choix de n’étudier que les grandes entreprises.

Le conflit mène de moins en moins à la grève …

Les contestations des salariés sont de plus en plus à caractère individuel et ne se manifestent pas forcément par la grève. Ainsi certaines statistiques du Ministère de la Santé pourraient permettre de révéler des conflits larvés : nombre et durée des arrêts maladie. Mais aussi des formes plus judiciaires de conflit serait à prendre en compte : nombre de recours aux prud’hommes, d’expertises sollicitées par le CE ou le CHSCT, …

Près d’un quart des licenciements donnent lieu à des procès ce qui fait dire à Gérard ADAM qu’il y a bien une judiciarisation des relations de travail. Par ailleurs, lorsque le conflit a une manifestation collective, celui-ci s’apparente désormais au comportement que l’on observe pendant les matchs de football à savoir une « socialisation intense mais fragile et éphémère ». Le mouvement contre le CPE illustre ce constat.

Mais la grève se radicalise

Nous assistons depuis quelques années à une surenchère dangereuse, c’est-à-dire une radicalisation de la manifestation des conflits: les salariés de Moulinex menacent de faire sauter leur usine, ceux de Celatex déversent des litres de produits chimiques dans la rivière voisine de l’usine, ceux de Metaleurop balancent des engins dans la rivière voisine de l’usine, ceux de la SNCM piratent un navire. La liste est longue et l’on peut par ailleurs ajouter les grèves de la faim (Affaire Gabaroum-Renault, Affaire Esterra, etc).

La prévention des conflits passe par la reconnaissance d’intérêts légitimes différents

Pour prévenir les conflits, Gérard Adam met en avant la nécessaire « franchise de la Direction » envers les représentants du personnel. Mais aussi pour chacune des parties « la reconnaissance de la légitimité d’intérêts différents ». Cette attitude peut aller jusqu’à prendre en charge une aide matérielle pour les organisations syndicales, comme chez AXA, CASINO ou le GAN.

Néanmoins, la prévention des conflits « n’est plus un problème car le taux de syndicalisation est très faible »20 notamment dans les grandes entreprises industrielles où le taux de syndicalisation n’excède pas les 5%.
En matière de conflictualité, il y a un « fort clivage entre privé et public ». Dans le secteur public la position des syndicats est plus aisée ce qui peut expliquer pour grande partie les « grèves par procuration ».

Le médiateur est un intrus […] rejeté de tous

Gérard Adam a un regard circonspect à l’écart de la médiation. Le médiateur est perçu comme un intrus qui intervient parce que les deux parties ont échoué. Bien que son intervention fonctionne dans d’autres pays/cultures, le médiateur est très peu sollicité en France.

Notre interlocuteur ne voit pas le modèle social Français évoluer vers le modèle rhénan. L’interventionnisme de l’état dans les relations sociales empêche tout fonctionnement bipartite. L’exemple du CNE puis du CPE est éloquent. Rappelons que la loi Fillon impose aux partenaires sociaux la négociation comme préalable à toute modification des conditions de travail. Hors, pour instaurer ces deux nouveaux contrats de travail, le gouvernement n’a consulté officiellement aucun syndicat de salariés.
Reprenant la stratégie du MEDEF, Gérard ADAM souhaiterait que l’Etat travaille davantage à développer l’employabilité des personnes (bilan de compétence, formation, reclassement, reconversion) et qu’il allège les conditions de licenciement.

6.3 Patrick CHALMEL

Vision du conflit social dans l’entreprise

C’est le passage de la mesure à l’expression du rapport de force qui vise à contraindre la partie adverse. Le conflit peut être ouvert (« collectif et concerté ») ou fermé. Il oppose un groupe de salariés, ou un, voire plusieurs, syndicats à la direction.

Conflit difficile à appréhender

Les DRH sont de moins en moins préparés aux conflits sociaux tout particulièrement dans le secteur privé et concurrentiel, ce qui en fait un risque plus grand pour l’entreprise. A titre d’illustration, 90% des sociétés n’ont pas de cellule de crise. D’un autre côté, les salariés, tout particulièrement ceux dont les entreprises travaillent à flux tendus (impact très significatif des arrêts de travail) ou qui sont très sensibles au risque d’image (risque de délocalisation, risque de perte de marchés, risque de baisse des cours, etc.) ont une forte réticence à aller vers la grève, et celle-ci, utilisée en ultime recours, est souvent de courte durée.

Si la grève (particulièrement dans le secteur privé) est devenue l’arme ultime, c’est parce que celle-ci coûte très chère aux employeurs, mais aussi aux salariés – du fait de leurs engagements financiers, notamment dans l’immobilier qui n’a cessé de monter ces dernières années.

De nouvelles formes de conflit

Moins nombreux dans notre pays, les conflits sociaux dans les entreprises prennent fréquemment ces dernières années des formes inédites. Déclenchés assez souvent hors du contrôle des acteurs syndicaux classiques, ils dérapent plus aisément vers des actions extrêmes contre les infrastructures de l’entreprise ou l’environnement. Actions commandos plus que mobilisation de masse, ils visent davantage à nuire à l’image médiatique de l’entreprise qu’à bloquer sa production.

Le conflit dur est désormais annonciateur de fermeture.

Des évolutions récentes chez les salariés

Les salariés français dans leur ensemble, les jeunes notamment, ont beaucoup changé ces dernières décennies, et plus encore au cours des années quatre vingt dix.

La maîtrise du climat social dans l’entreprise passe par la prise en compte de ces changements que nous rappelons ci-après :
ƒ Passage du collectif à l’individuel : dans l’entreprise, le salarié qualifié qui ne jurait que par le collectif jusqu’aux années soixante-dix en matière d’intérêts, de relations, d’augmentations de salaire, de représentation auprès de l’employeur ou de conflits, ne voit plus aujourd’hui que par l’individuel et la compétence, voire l’avantage compétitif que lui octroie sa compétence-clé.
ƒ Rejet des grandes institutions et adhésion à des objectifs concrets et de proximité.
ƒ Un investissement moindre du salarié qui relègue l’entreprise au second plan après la prise en compte de facteurs plus personnels (famille, congés, loisirs, horaires, etc.)
ƒ Les salariés sont passés de la méfiance idéologique des années soixante-dix, puis de la confiance retrouvée dans les années quatre-vingt, à une méfiance prudente vis-à-vis des directions d’entreprise. Cette prise de distance s’appuie notamment sur le sentiment que l’entreprise n’est plus aujourd’hui dirigée par des gens de métiers, mais par des financiers avec lesquels on ne peut même plus partager un métier et un intérêt sincère pour le produit fabriqué.

Des partenaires sociaux réactifs mais en panne d’idées

De même, certains changements s’opèrent auprès des partenaires sociaux confrontés aux nouvelles mentalités des salariés qui ont d’ores et déjà entamé des mesures correctrices (réorganisation, nouveaux services aux adhérents, nouvelle ligne plus constructive, professionnalisation dans l’étude des dossiers, intégration des nouvelles techniques de communication, nouveaux champs d’action, etc.).

Deux problèmes ne sont toujours pas résolus de façon satisfaisante par le syndicalisme français :
ƒ la valorisation des adhérents par rapport aux salariés non syndiqués,
ƒ le renouvellement de l’appareil militant.

Les outils de la prévention

Le meilleur outil de prévention du conflit social est la gestion sociale la plus fine et la plus anticipée, adaptée à l’étape que vit la société. Une bonne prévention des conflits sociaux est celle qui traite à la source les « irritants sociaux ».

Nous pouvons globalement envisager trois dispositifs :
ƒ La Direction et l’encadrement (entendu ici comme l’objectif de toute la ligne hiérarchique) – malheureusement, la Direction a tendance à vouloir s’accaparer la régulation et, dans le même temps, l’encadrement a tendance à moins s’impliquer, certainement par manque de courage, ou à cause de la banalisation de la notion de cadre.
ƒ Les IRP – la gestion par les Instances Représentatives du Personnel IRP reste coûteuse. Ce type de régulation se voit dans les « grandes » entreprises où la paix sociale se paye. « La guerre se gagne avec des patriotes pas avec des mercenaires », aussi il est nécessaire de professionnaliser les Instances Représentatives du Personnel et leur donner du pouvoir.
ƒ Un partenariat entre Direction, Encadrement et IRP – cette combinaison est certainement la plus efficace. Encore faut-il s’assurer en permanence que ces canaux de régulation fonctionnent.

Par ailleurs, s’agissant de la « communication interne », celle-ci reste dans l’absolu un outil puissant de régulation des conflits sociaux dès lors que l’entreprise est bien celle qui apporte l’information aux salariés.

Toutefois, cet outil souffre de puissants handicaps :
ƒ Les managers ont peur de faire une erreur en s’exprimant alors même que les syndicats n’ont aucune hésitation à se saisir de la première rumeur (erronée) qui passe;
ƒ Le Comité d’Entreprise a la primeur de l’information (contrainte juridique) et a donc toujours une longueur d’avance sur la Direction.

Notons au passage que les communications interne et externe ne peuvent plus être dissociées du fait des dissonances possibles alors même que les moyens d’accès à l’information sont de plus en plus performants.

L’éthique dans certains cas (Ex : sociétés paternalistes) et à certains moments de la vie de l’entreprise, l’éthique peut être un outil de prévention des conflits sociaux mais nécessite une forte exemplarité. L’éthique fait donc partie de ces valeurs qui s’enseignent par l’exemple, et reste un outil de régulation à double tranchant pour la direction.

Enfin, le management participatif (implication du salarié dans l’organisation du travail, polyvalence, principe de subsidiarité et de responsabilisation du salarié, capacité d’initiative, etc.…) reste un outil qui fait toujours recette, mais nécessite que les managers aient été formés aux techniques de management et que ce mode de management fasse partie véritablement de l’esprit d’entreprise de la société concernée.

Vers une nouvelle régulation sociale

Un système du type suédois où l’adhésion à un syndicat est une démarche quasi automatique tuerait le système actuel de régulation sociale mais il pourrait en résulter de nouvelles formes de régulation. Les conséquences d’un tel changement sont difficiles à anticiper.

Une voie plus souhaitable pourrait être de donner plus de poids à la représentation élue (et moins à la représentation syndicale).

Lire le mémoire complet ==> (Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? )
Mémoire – MBA Management Des Ressources Humaines
Université Paris Dauphine
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20 Rapports Hadas-Lebel et Chertier