DRH porteur de la démarche au niveau des directions et publics

By 14 October 2012

3.2.2 – Le DRH porteur de la démarche au niveau des directions et publics

Les DRH ne sont pas forcément des spécialistes; ils sont des généralistes et des stratèges. Mais, le DRH ne devient stratège que lorsqu’il participe activement à l’élaboration du business plan et est capable d’influencer les choix stratégiques.

Aussi, c’est un manager d’équipe. Il ne doit pas ignorer la complexité du fonctionnement des organisations et de ses acteurs, ni les enjeux des outils et modes de gestion actuels. Il doit s’imposer par une autorité de conviction et de compétences en apportant des outils, pratiques et méthodes innovantes en matière de gestion du capital humain. Les dirigeants donnent l’impulsion et les managers opérationnels leur contribution, mais les architectes de création de sens restent les acteurs des ressources humaines, en tête le DRH, le facilitateur des principales finalités stratégiques de la GRH, à savoir :
– attirer les compétences requises,
– développer les compétences requises,
– mobiliser les compétences disponibles,
– conserver les (seules) compétences requises,
– respecter les contraintes juridiques,
– maîtriser les coûts de GRH,
– être socialement responsable.

En tant que « champion des salariés » et « surveillant accompli des bons indicateurs de la performance », le DRH et son équipe s’attachent à améliorer les niveaux d’engagement et de compétences. La principale mission de la fonction RH consiste à écouter les salariés et à répondre à leur besoin, afin de maximiser leur contribution. Elle innove en mettant en place un dispositif sécurisé qui incite le salarié à être acteur de son évolution professionnelle et rend les dirigeants et les managers responsables de sa réussite. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salariés, leur motivation et leur performance au travail.

Afin d’évaluer le niveau de satisfaction des salariés et de mettre en place des outils de rétention ciblés en direction de certaines populations, l’équipe dirigeante, et notamment le DRH, pourrait mener annuellement deux enquêtes pour mesurer la satisfaction de ses clients. L’une sur l’évaluation par les salariés du degré d’efficacité de la fonction RH et de sa réceptivité à ses besoins, et la seconde sur l’ensemble des managers et le degré de satisfaction de leurs besoins.

Ces enquêtes, qui de nos jours sont un outil de management, sont réalisées pour obtenir des remontées d’information sur les ressentis du personnel, en abordant de manière plus approfondie des problématiques du management, de légitimité, de valeurs, d’attitudes. Parler du ressenti du personnel, l’analyser et prendre de la distance permet de mobiliser les chefs de service sur l’alerte qui, à leur tour, alertent le DRH.

L’information que chaque salarié doit s’approprier selon ses attentes doit circuler vers les salariés et entre les salariés. Faire remonter, faire descendre, faire partager l’information et les pratiques professionnelles sont les investissements les plus évidents et les plus bénéfiques au sein de l’entreprise. En effet, la mesure de prévention efficace est celle mise en place par les acteurs de terrain qui vivent les problèmes, suivent leur évolution, adaptent des mesures correctives et font remonter ce qui doit être remonté. D’où l’importance capitale de la communication interne.

Il ne sera pas possible de lancer une dynamique de confiance entre les acteurs de l’entreprise, tant que la preuve que les salariés sont le vrai centre vital ne sera pas faite. Et une communication interne et efficace est le véritable artisan de ce centre.

Qu’est-ce que pensent les personnes ? Quel est mon objectif par rapport à ces personnes ? Comment identifier leur point de vue ? Comment les mobiliser pour susciter une action de leur part ? Comment le leur dire ?

Ce management de proximité passe nécessairement par l’écoute, la confiance réciproque et la crédibilité : parler à chacun, pour mieux parler à tous. Il ne suffit pas seulement d’expliquer parfaitement le pourquoi et le comment d’une décision mais d’avoir su entendre l’inquiétude ou le découragement des personnes concernées. En effet, prendre une décision n’est pas toujours équivalent à trouver la solution d’un problème. Dans la plus part des cas, décider, c’est réduire l’incertitude et agir.

En caricaturant, le management de proximité est la colonne vertébrale du corps, management où la tête est représentée par la haute direction et les jambes par les salariés. Ainsi, le management de proximité ou les enquêtes demeurent les voies les plus habituelles et les plus efficaces pour évaluer le niveau de satisfaction des « clients internes » et identifier les différentes sources d’insatisfaction. Elles permettent au DRH d’identifier certaines sources de mécontentement qui peuvent parfois relever des dysfonctionnements. En effet, chacune des réponses de ces enquêtes permettrait à la direction des ressources humaines d’évaluer, de manière anonyme, l’énergie de résignation (découragement, état de fatigue, limitation au moindre effort) et l’énergie corrosive (énervement et anxiété au travail, cynisme à l’égard de l’entreprise et de ses objectifs).

3.2.3 – Cohérence des acteurs dans le domaine du management

Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines est une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrée au côté de la direction générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratégie) et une fonction de différenciation (recrutement et pilotage des carrières, rémunération individualisées, etc.).

Le DRH met en place une politique et des pratiques pour gérer le capital humain : développement de la carrière, rémunération, formation, organisation de la mobilité, règles de travail, etc. Tous ces objectifs n’ont d’objet que de prétendre à créer une uniformité qui forge l’efficacité collective. Comment faire en sorte que, malgré la variété des stratégies personnelles, un groupe parvienne à un résultat commun ? Il est nécessaire que toutes les parties prenantes sachent donner une vision ou un sens à l’action collective auxquels chacun puisse rattacher directement son action propre. Il appartient au DRH de mobiliser les énergies et de développer la motivation et l’implication du personnel. Le DRH doit aider le manager, le cadre, le chef d’équipe à reconnaître la personne dans ses modes d’investissement dans le travail et à assurer une cohérence des modes de fonctionnement. Par exemple, chaque employé en charge de fonctions de gestion des ressources humaines doit assumer une responsabilité lourde de sens : il est souvent, le premier interlocuteur d’un futur salarié, ce qui exige une cohérence avec l’image et les valeurs de l’entreprise.

DRH porteur de la démarche au niveau des directions et publics

Le maître mot des trois entités que sont le DRH, les cadres et la communication interne, sera la cohérence : cohérence entre les discours et les actions; cohérence entre les discours et les comportements; cohérence entre les stratégies énoncées et les comportements valorisés. Le DRH doit veiller à cette relation, l’accompagner et mettre en œuvre un suivi permanent.

Lire le mémoire complet ==> (Marketing Social : Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? )
Mémoire de fin d’études
Université Paris – Dauphine – MBA Management des ressources humaines