Environnement favorable à la qualité au sein du cabinet comptable

By 12 August 2012

Environnement favorable à la qualité – Section 2 :

Mettre en place une politique qualité au sein du cabinet n’est pas suffisant à lui seul pour atteindre l’objectif qualité. Faut-il encore créer un environnement favorable à la production de la qualité. C’est le rôle du contrôle interne au sein du cabinet.

Sous-section 1 : Le rôle de l’environnement et des contrôles internes au sein du cabinet

Le professionnel connaît bien l’importance du contrôle interne dans l’entreprise. A cet égard, et puisqu’il examine les procédures de l’entreprise en matière d’élaboration des comptes et les dispositifs de contrôle qui s’y attachent, il peut porter une appréciation sur la qualité des informations qui sont utilisées pour l’établissement des comptes. En effet, l’existence et la bonne application des procédures de contrôle interne en matière comptable garantissent la fiabilité du produit final que constituent les comptes annuels.

Par référence à cette notion de contrôle interne, il doit exister des procédures de contrôle à l’intérieur du cabinet, qui confèrent aux prestations fournies la qualité attendue de tout professionnel. On doit donc retrouver les principales composantes d’un contrôle interne fiable.

§1. Le recrutement

La qualité professionnelle d’un cabinet tient essentiellement à la compétence de son personnel, à son intégrité et à sa motivation pour le travail89.

Le recrutement doit s’appuyer sur une procédure organisée de sélection. Pour cela, il convient de bien définir les postes à pourvoir et les compétences requises de la part des candidats. Les modalités de sélection sur un plan pratique reposent sur une analyse des curriculum vitae, des entretiens avec un ou plusieurs responsables du cabinet, des tests d’aptitude éventuels.

Le cabinet doit, également, s’efforcer de planifier ses besoins en personnel de telle sorte qu’il y ait à tout moment un équilibre satisfaisant de collaborateurs qui abordent la profession et de collaborateurs plus expérimentés pour les encadrer et diriger les missions90.

§2. La formation

Pour maintenir les connaissances des collaborateurs, il est important que ceux-ci puissent bénéficier à l’intérieur du cabinet d’une formation professionnelle continue.

Les moyens que peut consacrer chaque cabinet à la formation sont bien entendu fonction de sa taille. Le cabinet individuel ne pourra que rarement organiser pour son compte des sessions de formation ou y faire participer ses collaborateurs, pour cela il faut recourir à la formation externe. Toutefois, il demeure indispensable de mettre à la disposition des collaborateurs une documentation technique suffisante constamment tenue à jour et qui couvre les différents volets du fonctionnement d’un cabinet.

Dans les cabinets plus importants, des sessions de formation interne sont organisées. Ces sessions s’adressent, tout d’abord, aux collaborateurs débutants et leur donnent la formation nécessaire pour les rendre directement opérationnels sur les missions. Elles consistent à91 :
– présenter et exposer les techniques du cabinet en matière de révision ou d’établissement des comptes annuels;
– présenter les documents de travail utilisés dans le cabinet;
– présenter les règles administratives du cabinet;
– développer « l’esprit de travail en groupe » par l’occasion de contacts entre les collaborateurs;
– mettre en commun les expériences des collaborateurs qui ont effectué des missions différentes en taille, type d’activité et nature de travail.

§3. La mise en place d’un système d’évaluation

La mise en place d’un tel système, à travers un suivi des collaborateurs assuré par une procédure périodique d’évaluation des travaux et du comportement aussi bien au sein du cabinet que chez le client, est d’une grande utilité. Une telle procédure repose en général sur des entretiens entre le responsable du dossier et le ou les collaborateurs, soit à la fin de chaque mission, soit à intervalles réguliers.

L’entretien d’évaluation périodique a plusieurs finalités : il doit permettre de faire le point sur92 :
– les compétences;
– les motivations et projets professionnels;
– la carrière, les possibilités d’évolution et de promotion;
– et la rémunération des collaborateurs.

L’entretien doit permettre, également, d’aboutir à un équilibre entre le bien commun du cabinet et l’intérêt du collaborateur en terme de gestion de carrière et de rémunération car une démarche de développement des compétences ne peut réussir que si elle tient compte des intérêts des individus.

Ces entretiens d’évaluation périodiques doivent être formalisés par une fiche d’évaluation afin de faire un bilan des points forts, des points faibles et des axes d’amélioration de chaque collaborateur.

§4. Administration générale du cabinet

Il convient d’assurer une organisation générale permettant d’obtenir un bon suivi des activités. Au niveau des missions, les relevés des temps passés, le suivi des honoraires et des conditions de recouvrement, les statistiques diverses qui permettent d’obtenir des informations comparatives sur le déroulement des missions et sur leur évolution dans le temps et les diverses données budgétaires, sont des éléments de base d’une organisation. Ces renseignements peuvent être aussi des indicateurs de qualité générale.

En effet, la taille du cabinet ne doit pas être un obstacle à l’existence d’un contrôle interne. Dans le cadre d’un cabinet de petite taille, il appartient au dirigeant lui-même de suppléer aux difficultés de mise en œuvre de ces principes, par une procédure d’auto-contrôle.

A côté des principes généraux énoncés précédemment, il doit exister une gestion interne du cabinet, à travers laquelle, le chef du cabinet qui est un meneur d’hommes, rend ses comportements cruciaux pour la réussite. Pour ce faire, il est tenu93 :
– d’informer ses collaborateurs sur l’impact des comportements sur la performance du cabinet, de les éduquer dans le sens professionnel et de contrôler leurs comportements;
– d’intégrer les comportements dans les critères de recrutement afin de réduire le risque des recrutements erreurs pouvant affecter l’efficacité globale du cabinet;
– de développer un climat de travail motivant en adoptant un des styles de management de résonance94, notamment, celui de l’entraîneur;
– de développer une culture de collaboration et de travail collectif permettant de bénéficier des avantages du travail d’équipe et de l’intelligence collective.

Sous-section 2 : Le développement des compétences techniques de tous les intervenants du cabinet

Les professionnels comptables sont des professionnels exerçant des fonctions techniques particulières, comme l’assistance comptable, nécessitant des compétences garanties par une formation initiale adéquate constamment mise à jour et consolidée par l’expérience pratique. Ces compétences doivent être mises en œuvre avec professionnalisme, intégrité, rendant ainsi le travail effectué fiable et crédible.

§1. La formation

L’acquisition de la compétence professionnelle résulte en principe d’une formation générale de bon niveau. Il s’agit des savoirs théoriques acquis par la voie des études suivis par la formation continue et de la lecture de la documentation professionnelle et générale95.

Le développement de la compétence professionnelle implique de se tenir en permanence au courant des évolutions de la profession, notamment des normes nationales et internationales pertinentes en matière comptable, d’audit ainsi que des autres réglementations et exigences législatives.

En effet, un professionnel comptable doit accomplir sa mission avec compétence, soin et diligence. Pour cela, il est tenu de conserver en permanence un niveau de connaissances et de compétences professionnelles permettant de répondre aux attentes du client. Ceci suppose que le professionnel de la comptabilité s’informe des derniers développements de la pratique professionnelle, de la législation et des nouvelles techniques qui aident au contrôle à travers les revues, les périodiques, les chroniques et une documentation professionnels à jour.

Il est évident que les acquisitions de base par les études et les mises à jour par la formation continue aident le professionnel comptable à être à même de répondre aux exigences du dossier en matière comptable, fiscale, sociale et juridique, et à maîtriser les normes professionnelles liées aux missions.

§2. Encadrement spécialisé

La formation dans le cadre scolaire ne suffit pas à une véritable intégration dans la vie professionnelle et notamment dans des missions hautement techniques.

Dans les missions d’assistance comptable, il faudra donc recourir à un encadrement spécialisé à travers l’organisation de sessions de formation interne. Ces sessions s’adressent tout d’abord aux collaborateurs débutants et leur donnent la formation nécessaire pour les rendre directement opérationnels sur ce type de mission. Elles consistent à96 :

– favoriser l’esprit de travail en groupe par l’occasion de contacts entre les collaborateurs impliqués dans ce type de mission;
– créer des réseaux de compétence entre les différents acteurs de la mission afin que chacun ose consulter celui qui est le plus compétent pour répondre aux questions qui se posent;
– présenter et exposer les techniques et les méthodes de travail du cabinet;
– présenter et expliquer la structure du dossier de travail utilisé dans le cabinet pour les missions d’assistance comptable;
– mettre en commun les expériences des collaborateurs qui ont effectué des missions d’assistance comptable différentes en taille et type d’activité.

§3. Expérience pratique et réseaux de concertation

En plus des études, de la formation continue et de l’encadrement spécialisé, le développement de la compétence professionnelle s’appuie sur l’expérience et l’exercice professionnel pratique. C’est la formation « on live » ou formation sur le terrain. En fait, c’est d’abord chez le client que le professionnel comptable apprend. Le terrain est, donc, le premier lieu de transmission du savoir, ce qui rattacherait cet apprentissage au savoir-faire.

Le savoir-faire, tel que défini par Peretti (1999)97 est l’acquisition d’habiletés par l’expérience, l’ancienneté, l’intensité des apprentissages pratiques. La qualité de cet apprentissage est généralement en rapport avec l’assiduité de l’intervenant, avec le degré de sa conscience professionnelle, avec son attachement au travail bien fait et enfin avec le degré de difficulté et de complexité des problèmes rencontrés.

En outre, la création de réseaux de concertation constitue également un mode de transmission du savoir, un mode de création et de développement de la compétence par l’échange d’informations. Cet échange d’informations concerne trois niveaux98 :
(1) L’échange d’informations entre professionnels : Ce mode de transmission d’informations est généralement très bénéfique au client, surtout l’échange d’informations qui se réalise entre son assistant comptable et son commissaire aux comptes. La concertation entre ces deux confrères permet au client d’éviter les situations critiques génératrices de risques graves.

(2) L’échange d’informations entre collaborateurs et responsable du dossier : La circulation d’informations ascendante et descendante entre les intervenants dans la mission est nécessaire. Cet échange facilite la découverte à temps des problèmes qui nécessitent des solutions rapides et augmente la capacité des collaborateurs débutants à résoudre les problèmes et à formuler des jugements professionnels de qualité.

(3) L’échange d’informations avec des spécialistes d’autres domaines : Dans le but de mettre en commun des compétences complémentaires et de les développer, il est très pertinent de consulter des spécialistes dans d’autres domaines chaque fois où on se trouve face à des situations qui dépassent nos compétences ou qui résultent le plus souvent de la compétence des autres comme les avocats, les notaires, les conseillers en marketing, les ingénieurs, etc.…

Ces modes de transmission facilitent la prise en charge personnelle de nouvelles compétences et encouragent les autres à développer leurs compétences.

§4. L’auto-évaluation

La première aspiration de l’individu réside toujours dans la connaissance des résultats de son travail.

L’adage dit : «ce qui se mesure s’améliore, ce qui ne s’évalue pas, ne s’améliore pas».

En effet, celui qui peut évaluer en permanence le résultat de son travail et de ses progrès se donne un moyen pour repousser sans cesse les limites de sa compétence.

Il importe donc que chaque collaborateur puisse connaître à temps ses forces et surtout ses faiblesses afin de les améliorer. Pour cela, il doit établir, après chaque mission importante, un bilan d’auto-évaluation individuel portant principalement sur les points suivants :
– a-t-il bien compris sa mission ?
– a-t-il bien compris ses objectifs ?
– les a-t-il réalisés ?
– quelles ont été ses initiatives ?
– a-t-il assumé ses responsabilités ?
– a-t-il trouvé des difficultés ?
– est-il bien intégré dans son équipe ?
– a-t-il besoin de formation ?
– a-t-il évolué ?
– s’il était à la place du client, aurait-il été satisfait de la prestation compte tenu de son coût ?
– s’il était à la place de son responsable hiérarchique, aurait-il été satisfait de son travail et de ses comportements ?

Sous-section 3 : Le développement des compétences comportementales de tous les intervenants du cabinet

Pour répondre aux nouveaux enjeux qui se posent aux professionnels et aux nouveaux besoins des clients, la technique ne peut plus être la seule chose qui soit valorisée et légitime en cabinet. Les compétences comportementales sont désormais nécessaires aux professionnels comptables pour réussir une carrière brillante.

La question qu’il convient de se poser est celle de savoir comment peut-on développer les compétences comportementales des collaborateurs au sein du cabinet afin d’améliorer la qualité des missions ?

§1. La formation aux comportements

La formation, dans les cabinets, ne doit pas seulement s’entendre en termes de formation technique, mais aussi en termes de formation aux comportements.

Le savoir se comporter relevant jusqu’à ce jour essentiellement des compétences tacites (tacit knowledge), commence à faire l’objet d’enseignement et de formation spécifiques99.

La formation aux comportements notamment en matière de développement personnel a pris de plus en plus de poids au fur et à mesure que la profession évolue d’un métier technique de base vers un métier de conseil.

§2. Les collaborations à développer avec le client

Pour entretenir une relation saine et fructueuse avec le client, certaines collaborations sont nécessaires à développer. Elles consistent notamment à 100:
– collaborer avec les services internes de l’enreprise et les collaborateurs chargés de la tenue de la comptabilité;
– établir un climat de bonne relation permettant la circulation fluide des informations utiles;
– accompagner le client pour faciliter la prise de décision pour l’arrêté final des comptes;
– faire part au client des problèmes rencontrés et l’aider à identifier les solutions possibles;
– développer une capacité d’écoute et de communication pour adapter sa relation au client et assurer son implication.

Certes, cette collaboration produit ses effets. La qualité des travaux du cabinet d’assistance se répercute, sans doute, sur la qualité des travaux de tout le personnel impliqué du client. Ceci est démontré à travers le résultat obtenu de l’enquête qui considère que les anomalies et les erreurs significatives peuvent être aussi soulevées par les services impliqués de l’entreprise101.

§3. Les collaborations à développer à l’intérieur du cabinet

Développer des relations fructueuses avec le client n’est pas suffisant à lui seul, il faut le faire aussi à l’intérieur du cabinet. Ces collaborations consistent notamment à :
– savoir à la fois travailler en équipe et travailler en autonomie sans avoir besoin d’être surveillé;
– prendre des initiatives dans un esprit de responsabilité;
– respecter le devoir de réserve indispensable à l’exercice du métier;
– observer la discrétion nécessaire à la confiance de la ligne hiérarchique quant au traitement des données confidentielles ou qui engagent la responsabilité du cabinet;
– avoir des capacités d’adaptation et d’ouverture d’esprit tout en maintenant un esprit critique;
– aider les personnes en charge du dossier à la résolution des difficultés méthodologiques102;
– partager l’ensemble des informations avec les autres collaborateurs impliqués dans le dossier103.

§4. Les collaborations à développer avec les partenaires du client

Dans le cadre de l’exécution de sa mission, le professionnel se trouve souvent en contact avec les partenaires de son client. Pour cela, il est important d’avoir des relations efficaces avec ces derniers en faisant preuve de :
– capacité à communiquer voire à négocier, dans des situations très diverses;
– capacité à communiquer avec des partenaires de l’organisation ou des partenaires externes (organismes financiers, administrations fiscales et sociales, autres entreprises clientes ou fournisseurs);
– capacité à communiquer dans un langage professionnel ou dans un langage accessible à des non-spécialistes;
– capacité à être attentif pour les relations humaines.

§5. L’auto-évaluation des attitudes et comportements

L’auto-évaluation lucide permet au collaborateur de connaître ses limites. Elle est indispensable pour l’action d’amélioration continue. En effet, la connaissance des limites est fondamentale pour la connaissance de toute chose, elle serait même la meilleure façon pour préserver l’estime de soi104.

L’auto-évaluation est l’une des composantes de la conscience de soi. Elle permet au professionnel comptable d’être105 :
– conscient de ses forces et de ses faiblesses;
– capable de tirer les leçons de l’expérience;
– ouvert aux avis sincères, aux nouvelles perspectives;
– capable d’apprendre et d’enrichir sa culture sans cesse;
– capable d’humour et de recul sur soi-même.

A cet effet, chaque professionnel comptable doit établir un bilan d’auto-évaluation individuel portant principalement sur les points suivants :
– est-il honnête et intègre ?
– s’acquitte-t-il de son travail de manière responsable ?
– a-t-il fourni un effort pour atteindre un niveau d’excellence et pour s’améliorer ?
– a-t-il anticipé, reconnu et satisfait les besoins du client ?
– a-t-il mesuré l’impact des attentes explicites ou implicites générées par ses comportements, ses attitudes ou ses dires ?
– a-t-il travaillé avec les autres à des objectifs communs ?
– a-t-il su communiquer avec les autres de façon claire, cohérente et convaincante ?
– est-il source de solution ou de problème ?

Lire le mémoire complet ==> (La gestion qualité dans les missions d’assistance comptable)
Mémoire en vue de l’obtention du diplôme d’expertise comptable – Commission d’Expertise Comptable
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion – Université de Sfax

__________________________
89 « Le contrôle de qualité », OEC, 1983, page 88.
90 Op. cit.
91 Op. cit, page 90.
92 Placet (J.) & Schmitt (I.), « La gestion des compétences », Revue Française de Comptabilité n° 263, Editions Comptables Malesherbes, Janvier 1995.
93 Borgi (R.), « Les compétences nécessaires pour la réussite dans l’exercice libéral de la profession d’Expert-Comptable », mémoire élaboré en vue de l’obtention du diplôme d’expertise Comptable, FSEG Sfax, soutenu en juillet 2007.
94La racine du mot « résonance » est révélatrice : le latin résonare, retentir. Résonance désigne : « le prolongement ou l’amplification d’un son par réflexion » ou, plus précisément, « par vibration synchrone ». Chez les êtres humains, il y a vibration lorsque deux individus sont sur la même longueur d’onde émotionnelle. Cette synchronie « retentit », prolongeant le registre émotionnel positif – Goleman (D.), Boyatzis (R.) & McKee (A.), « L’intelligence émotionnelle au travail », Village Mondial, 2005.
95 Yaïch (A.), « Les éléments de la compétence comptable », La lettre comptable n° 4, 2005.
96 « Le contrôle de qualité », OEC, 1983, page 90.
97 Rapporté par Yaïch (A.), in : « Les éléments de la compétence comptable », La lettre comptable n° 4, 2005.
98 Placet (J.) & Schmitt (I.), « La gestion des compétences », Revue Française de Comptabilité n° 263, Editions Comptables Malesherbes, Janvier 1995.
99 Yaïch (A.), « Les éléments de la compétence comptable », La lettre comptable n° 4, 2005.
100 Yaïch (A.), « Ethique et compétences comptables », Les Editions Raouf YAICH, 2005, page 109.
101 Voir l’analyse de la question n° 18 du questionnaire en annexe n° 2.
102 Yaïch (A.), « Ethique et compétences comptables », Les Editions Raouf YAICH, 2005, page 102.
103 Op. cit, page 109.
104 Yaïch (A.), « L’intelligence comportementale comptable », Les Editions Raouf YAICH, 2005, page 57.
105 Op. cit, page 39.