Quotidien de presse Ouest-France et Communication interne

By 28 July 2012

3.8.3 La troisième étude de cas du quotidien de presse Ouest-France

Dans cette entreprise, l’évolution technologique, la transformation des métiers et le recentrage de la rédaction sont au cœur des préoccupations du journal. Cette étude de cas montre comment formation, information, communication et participation ont accompagné l’organisation (Volot, 1999).

La conjoncture socio-économique : Le quotidien régional Ouest-France est fondé en 1944. Avec un tirage de 850 000 exemplaires par jour, un lectorat de plus de 2 millions de personnes et 38 éditions, il occupe la place de premier quotidien français depuis 1975. Le journal siège à Chantepie, à la périphérie de Rennes, et l’effectif salarié avoisine 2 000 personnes en 1992. La situation sociale est globalement favorable : les licenciements sont rares, et les salaires élevés. Outre ses 2 000 salariés, Ouest-France fait travailler plus de 6 500 personnes, correspondants, dépositaires et porteurs, qui ont le statut de travailleurs indépendants et sont payés à la commission. Ouest-France compte 12 directions départementales décentralisées, qui gèrent leur budget, leur personnel et leurs correspondants de façon tout à fait autonome.

Le journal a toujours été marqué par une forte culture animée d’une sensibilité humaniste prononcée dans une éthique sociale forte et qui prend son origine dans le respect de l’homme. En 1968, la situation organisationnelle d’Ouest-France est comparable à celle d’une entreprise du XIX° siècle, avec un management affectif issu des valeurs paternalistes et familiales de l’Ouest-Eclair, ancêtre d’Ouest-France créé en 1899 par deux démocrates-chrétiens. Une culture basée sur une forte puissance syndicale, le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise et l’absence d’une réelle concurrence entretient une routine qui se révèle néfaste d’un point de vue économique. A cette époque, il semble que la satisfaction du personnel et des lecteurs suffise à conforter la direction quand au fonctionnement et à la production du journal. Cependant, les évolutions technologiques apparues depuis 1980 atteignent une vitesse de développement telle qu’elles remettent en question le management et les comportements traditionnels de l’entreprise.

L’évolution organisationnelle : Le changement organisationnel a été impulsé par les évolutions technologiques qui se sont accompagnées de changements identitaires. Ce changement qui était indispensable et qui concerne tous les métiers s’est opéré en plusieurs phases dans une continuité temporelle. Aujourd’hui, la transformation quotidienne de 130 tonnes de papier en 850 000 journaux mobilise nuit et jour 800 ouvriers et 80 cadres qui prennent en charge les différentes étapes de cette fabrication et en fait, toutes les étapes de la fabrication font désormais appel à l’informatique et à l’électronique.

Le potentiel humain de l’entreprise a subi les conséquences de ces évolutions liées au développement des technologies, ce qui a impliqué de sensibles transformations dans les métiers et leurs représentations. En 1968, les métiers prédominants sont les linotypistes et les typographes, ils sont aujourd’hui totalement convertis en lino -écrans et photo compositeurs, qui de plus représentent une main-d’œuvre moins nombreuse qu’à l’époque. De plus, la recherche de régularité, de qualité et de rapprochement avec les rédacteurs a conduit à décentraliser en partie la fonction des photo compositeurs. Ils sont aujourd’hui répartis entre les ateliers de Rennes et les rédactions départementales. Les rédacteurs travaillent directement sur ordinateur et transmettent leurs articles à l’ordinateur central par voie téléphonique. Les photocomposeuses sont des machines commandées directement par l’ordinateur central, qui, comparativement aux anciens équipements, permettent d’obtenir avec une grande rapidité, une excellente qualité d’impression. Entre 1980 et 2000, trois métiers nouveaux qui emploient actuellement environ 20 % de l’effectif total du journal sont apparus : les clavistes, les infographes et les électroniciens.

La quête identitaire : Pour intégrer les nouvelles technologies dans les processus de travail de l’entreprise, il fallait transformer les métiers, en supprimer certains et en créer d’autres et le changement s’appuya sur la formation et l’information. La première phase du processus de mise en place d’une nouvelle organisation réside dans une négociation avec les représentants syndicaux, naturellement impatients de mesurer les conséquences sociales des changements, notamment en termes de formation, de mutation, de retraite, de rémunération et d’évolution professionnelle. Les plans sociaux ont été fixés avec les syndicats sur une base de dix ans et l’on constate cependant qu’ils se réalisent en seulement six ans.

Le personnel dans son ensemble devait rapidement se démotiver car les actions n’étaient pas homogènes pour toutes les populations. Cette situation de découragement a impliqué une phase de travail dont l’objectif principal fut d’influer sur les comportements et les mentalités. Une simultanéité de changement des comportements dans l’organisation était nécessaire. Pendant trois ans, tous les agents de maîtrise suivent vingt-cinq jours de stage de sensibilisation à la dynamique de groupe et de formation technique. Des actions complémentaires de communication interne visent le changement des mentalités. Elles ont porté sur des registres spécifiques tels que la solidarité, la qualité, la productivité, la polyvalence, la saisie rédactionnelle, la disparition de certains ateliers, la réorganisation de certains autres par décentralisation ou découpage en unités opérationnelles liées au produit et le système d’intéressement à la maintenance. Les outils furent l’information et la communication avec le personnel ainsi qu’une formation et des méthodes comme l’analyse stratégique en particulier et l’appropriation par tous d’une nouvelle dimension du temps. Les réflexions et les plans d’action se positionnent dans une longue durée et sont portés par des groupes composés de personnel dont la technicité doit fortement se développer.

Plus proche dans le temps, l’expérience menée à la rédaction mérite une attention particulière. Comme les autres, elle fait partie du processus de changement organisationnel et comportemental d’Ouest-France, mais elle comporte la particularité d’avoir touché la catégorie sociale a priori la plus difficile que représente la population des journalistes. L’identité professionnelle de ce métier se caractérise par une indépendance et un certain refus, de fait ou volontaire, d’intégration à l’entreprise. Pour les associer au changement, un grand projet est lancé pour techniquement repenser la présentation du journal, mais aussi pour replacer le département de la rédaction au centre des préoccupations de l’entreprise. Ce projet de changement nécessite en fait de travailler sur la forme et sur le fond du journal.

Pour enrayer l’individualisme caractéristique de la population des journalistes, le projet est centré sur une démarche participative, pragmatique, culturelle, stratégique et méthodologique. Le changement devait se réaliser en quelque sorte au moyen d’une approche fondée sur l’action directe. Le journaliste est nommé responsable du projet. Il constitue lui-même son équipe et adopte une méthode de travail discutée, développée et adoptée dans toutes les rédactions. L’ensemble de la démarche fait appel à de nouvelles méthodes de travail, davantage axées sur un raisonnement économique et marketing, à partir d’une étude comportementale des lecteurs, dans la perspective de répondre plus précisément aux attentes de la clientèle. Il en résulte un changement de maquette, qui conduit à un autre changement organisationnel dans les services lequel amène à prévoir le journal dès le matin au lieu de réagir toujours à chaud en fonction des événements. Ce changement se réalise progressivement et étale l’opération dans le temps.

Les enseignements que l’on retire de l’étude d’Ouest France : Avant de tirer les enseignements du changement organisationnel effectué chez Ouest-France, il paraît opportun de dresser un bref bilan de ses réalités culturelles. Les premières conséquences sociales du changement créent des strates dans la population. Les metteurs en page, peu touchés par cette évolution, se comportent en seigneurs et en défenseurs d’un certain passé et les expéditeurs et les clavistes, non concernés par le changement, cherchent à régner en parias et les acteurs du changement, bien qu’ayant bénéficié de nombreuses heures de formation technique s’essoufflent. Le déblocage fût progressif dans la société.

Les mutations sont aujourd’hui acceptées à la fois par les ouvriers et par les syndicats. La communication adopte un ton plus négocié en s’appuyant en partie, sur les succès des premiers plans sociaux. En revanche, le changement organisationnel reste plus difficile que le changement technologique, même si progressivement les cadres deviennent acteurs de ce changement et si de nouvelles relations sociales s’installent. Les conséquences sociales sont très nettes et touchent à la fois les comportements des salariés, l’identité et l’organisation de l’entreprise et aussi la communication de l’organisation dans son ensemble.

Rapidement, chaque service et chaque rédaction a transformé son organisation de travail. À long terme, la manière d’écrire se modifie et s’améliore et procure même un avantage concurrentiel. Les enjeux actuels pour l’entreprise sont d’utiliser ces changements organisationnels et comportementaux pour développer une organisation fondée sur la polyactivité de tous. Cette nouvelle organisation consiste à passer d’une logique d’ateliers et de segmentation forte de l’activité à une logique de processus où tout le monde se sent responsable et solidaire autour d’un produit. Les acteurs accompagnent le processus organisationnel en trouvant de nouvelles formes de productivité. Mais bien que la démarche participative a créé un consensus au sein des journalistes, c’est la reconnaissance statutaire de chef de projet qui développe chez eux une motivation interne et une prise en compte de la complexité conjoncturelle qui leur fait découvrir la qualité attendue par le client. Ces changements ont instauré dans l’entreprise une nouvelle identité. La dimension d’anticipation est désormais présente dans les mentalités et dans les comportements de la direction et de tous les salariés vis-à-vis du marché qui, autrefois étaient freinés par l’inconnu et la rupture avec une gestion traditionnelle. Progressivement, l’identité des acteurs a intégré de nouvelles références comme le travail en réseaux, les regards tournés vers le client, les approches par anticipation des évolutions du marché, la décentralisation et la responsabilisation individuelle.

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Université de Nice Sophia-Antipolis