Entretiens de courte durée, effectués en forum Tour d’Horizon

By 30 July 2012

3.9.5 Les entretiens de courte durée, effectués en forum

Les entretiens se déroulent au travers du forum Tour d’Horizon qui traite du thème de l’innovation dans le tourisme, les loisirs et le sport. Ils s’intéressent aux évolutions et à l’organisation des structures qui s’adressent aux nouveaux marchés liés à la mutation du tourisme, à la concurrence mondiale et à l’intégration des nouvelles technologies comme le « e tourisme ».

Pour ces deux manifestations le soutien financier était assuré par l’Institut National de Formation et d’Application, organisme de formation dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration. L’université est organisatrice de ces deux forums dont le travail de coordination et d’animation revient à l’auteur.

– Le premier forum s’est déroulé dans le grand salon de l’hôtel Campanille de l’Arénas, 365 Promenade des Anglais, Nice, le jeudi 6 juin 2002.
– Le second forum s’est tenu dans l’amphithéâtre de la Faculté des Sciences du Sport de Nice, 261 route de Grenoble, Nice, le jeudi 12 juin 2003.

Dans la première phase d’entretien, le processus de construction identitaire s’avère concerner autant les clients que les acteurs professionnels de l’offre. Ce constat entraîne une évolution vers une dimension utilisable dans une logique « marketing » des organisations de tourisme sportif. La courte durée de ces entretiens impose de modifier matériellement le protocole sans en altérer l’objectif. Le premier thème de l’évolution conjoncturelle du secteur n’est plus évoqué. Dans la première partie de l’enquête, ce thème est abordé pour relativiser les propos des personnalités rencontrés. Au sein des deux forums, les discours d’ouverture et les documentations mises à disposition des acteurs rappellent ces informations conjoncturelles. Le recueil des opinions plus direct se réalise autour des deux grands thèmes : Les évolutions fonctionnelles imposées par le marché et l’émergence en retour de particularités culturelles et identitaires. Plusieurs professionnels représentatifs s’expriment sur la problématique de concilier la rationalité du tourisme à leurs particularités identitaires.

Entretien avec le Directeur de la Société de tourisme sportif Evolution 2. Cette société propose d’organiser et d’animer des courts séjours de ski accompagné d’un enseignement sportif adapté à chaque client. Depuis sa création, plus de 15 années se sont écoulées et actuellement, la société Evolution 2 couvre 6 sites dont Tigne, Val d’Isére, Chamonix et La Plagne.

Évolutions fonctionnelles : Le ski se développe entre 1965 et 1970 avec une clientèle de jeunes adultes qui y accèdent par un apprentissage quelque peu « élitiste ». Depuis, arbres et rochers ont laissé la place à des pistes boulevards et les évolutions techniques facilitent grandement la pratique. La réduction des risques assagit le ski. Le marché s’est élargi à un public de 50-60 ans. L’activité est accessible à un plus grand nombre. L’aménagement des pistes développe la pratique au détriment de l’amélioration du niveau de pratique des usagers et depuis les années 90, les débutants accèdent à l’ensemble des pistes d’une station, en général après cinq jours de pratique de manière quasi autonome.

L’enseignement traditionnel est en crise. Les clients attendent un service qui s’éloigne de la technicité issue des pratiques d’entraînement et de compétition des fédérations et des associations sportives. La recherche du plaisir et de sensations est immédiate. S’éloignant d’un investissement long et fastidieux, la prestation de service du ski évolue vers d’avantage de confort et de convivialité. La clientèle est à la recherche d’un service qui lui soit personnalisé non seulement dans la démarche pédagogique qui mette en relation la technicité et le niveau de maîtrise du client, mais surtout dans la relation humaine entre le client et le moniteur.

Emergence de particularités : La réussite de la société est due en grande partie à la personnalité de son créateur. Moniteur de ski à l’origine, à la suite d’une formation technique et compétitive traditionnelle, il complète sa formation dans une école de commerce. En maillant ses connaissances, il crée une offre autour du ski en le débarrassant de ses entraves institutionnelles. La recette du succès, telle qu’elle est présentée par son créateur, réside dans l’éthique de l’offre de cette organisation. Le personnel dispense un enseignement sportif dans une logique de prestation de service commercial aux clients. De ses propos, s’en déduise que l’activité se déroule toujours dans un cadre qui valorise ses aspects symboliques : paysages de pleine nature, qualité architecturale des lieux accueillants la pratique, qualité relationnelle des acteurs qui la dispensent,…

Traditionnellement, l’enseignement du ski vise une maîtrise des situations de déséquilibres par un apprentissage normé et standardisé. La formation interne que reçoivent les moniteurs complète cette dominante technique de la pédagogie du ski. La conséquence, c’est qu’ils entrent d’une manière différente dans le processus de mise en scène de l’offre de tourisme sportif. L’identité nouvelle de ces produits assure sa réussite. Les clients perçoivent l’enseignement moins contraignant dans son aspect organisationnel et plus convivial et spontané en termes relationnels. Une certaine authenticité relationnelle se dégage du service. Elle est une conséquence de la ligne pédagogique éloignée du formalisme classique de l’enseignement du ski.

Entretien avec le Chef de produit et responsable de département du Tour Opérateur Boomerang. Cette entreprise est présente sur le département depuis 15 ans. Elle est spécialisée dans les activités de construction de voyages et l’émission de voyageurs à l’extérieur de la région P.A.C.A. vers des destinations Européennes et d’Outre Atlantique. Elle vends des vols, des circuits et des séjours à destination d’une population jeune.

Évolutions fonctionnelles : La réduction du temps de travail et les nouveaux comportements plus actifs des vacanciers font évoluer le métier de voyagiste. Les loisirs et le tourisme sont de plus en plus déconnectés de l’alternance saisonnière classique entre les vacances et le travail. La répartition annuelle de la consommation des vacances change. Actuellement, Toussaint, Noël et Pâques représentent des vacances à par entières, les ponts et même les week-end auxquelles s’additionnent une ou deux journées de « RTT » s’entendent comme périodes de congés. La nature même de la demande s’oriente vers des activités de loisirs de plus en plus originale.

L’offre du voyagiste intègre ces nouveaux comportements de consommation :
– des départs de plus en plus tardifs (vente de dernière minute),
– des destinations de proximité (Amsterdam, Londres, Paris et Venise),
– des voyages à thèmes (expositions, spectacles sportifs et festivals),
– des courts séjours de longs courriers (Europe de l’Est).

Ces évolutions de travail en flux tendus et en juste à temps incitent la société Boomerang à se concentrer sur la rationalisation de la distribution de ses produits via son site internet pour en faciliter l’accessibilité et la vente.

Émergence de particularités : L’entreprise attribue son succès à sa stratégie de distribution. Face à l’abondance et à la multiplication des offres de tourisme, les clients y trouvent des produits simples et bien identifiables. En termes identitaires, la volonté de travailler des destinations atypiques et présentant un risque commercial, attribue à cet opérateur un positionnement spécifique qui diffère du comportement plus conservateur de la majorité de ses confrères.

L’agence doit sa réussite aux nouvelles niches de marchés, notamment le tourisme sportif. L’agence, bien que d’une taille conséquente, s’éloigne de l’image de « supermarché touristique » caractéristiques des compagnies d’approche plus généraliste. Les sports, comme les arts et la culture que l’organisation propose à ses clients, ne sont pas considérés comme un simple argument commercial de valorisation de séjours touristiques. Ces activités, habituellement connexes au tourisme, dotent d’un sens symbolique le séjour (dépaysement, dépassement, convivialité, animation, …).

Entretien avec le gérant de l’Agence de voyage Destinations Merveilles. Elle se compose de l’association de deux professionnels de la montagne diplômés d’état et disposant d’un agrément voyage pour proposer des produits de loisirs sportifs spécialisés en randonnée pédestre.

Évolutions fonctionnelles : Leurs clients sont des pratiquants qui s’éloignent du sport de performance. La course au dénivelé ou au chronomètre n’entre pas dans leurs préoccupations. Le but recherché par leurs clientèles est de se faire plaisir dans l’effort modéré, avec de fortes préoccupations de sensations, de contact et de découverte des éléments naturels, culturels et humains. Leurs produits ont recours à des techniques d’ascension légères et les circuits développés d’une dangerosité modérée.

Actuellement, structurés en en agence de voyage, comme l’impose la loi Française, s’ils proposent des destinations méditerranéennes et des voyages de long courrier, leur offre est typée sur des destinations insulaires où le volcanisme, la culture et la nature sont omniprésents. Cette organisation s’éloigne également d’une activité à visée fonctionnelle de « commerçant de sommets » telle que la proposent les grands opérateurs de trekking relevant plus d’une logique d’industrie touristique.

Émergence de particularités : La création de leur agence est une conséquence de l’aventure sportive qu’ils débutent dans le parc naturel du Mercantour au nord-est des Alpes-Maritimes. Ces guides de moyennes montagne, forts du succès des accompagnements sportifs qu’ils y réalisent, commencent à accompagner leurs clientèles sur d’autres destinations s’éloignant du département. Les clients désirent changer de destination mais en bénéficiant toujours du service des accompagnateurs qu’ils connaissent. En terres d’aventure, bénéficier de prestataires familiers semblent bien réussir à cette organisation. Les créateurs présentent la spécificité de leur organisation dans l’intégration à l’activité de guidage touristique d’un service d’accompagnement sportif individualisé.

Cette particularité provient de leur formation première d’accompagnateur de moyenne montagne. Certains clients suivent ces guides depuis une dizaine d’années et dans des destinations qui couvrent le monde. Toutes leurs prestations se composent d’un conseil technique personnalisé pour l’activité sportive qui fait que les voyageurs sont réellement acteurs de leur voyage. En termes identitaires, les clients se présentent plus comme des adhérents familiers que de simples consommateurs. Les liens construits entre les acteurs professionnels et leurs clientèles dépassent de loin la simple prestation de service. Cette authenticité relationnelle semble bien garantir la réussite d’une telle entreprise.

Entretien avec le directeur de MC2 Force Voyage Concept

C’est une société évènementielle centrée sur l’organisation de séminaire, de congrès et de convention. MC2 Force organise entre autres évènements, le championnat du monde de patinage sur glace, événement sportif rassemblant plus de 110 000 personnes.

Évolutions fonctionnelles : les deux associés fondent cette société à partir du constat simple. Dans les agences traditionnelles, les tâches d’information, de renseignement et de réservation et des clients entraînent des problèmes d’accessibilité et de disponibilité des employés envers la clientèle. Le métier d’agence de voyage s’apparente de plus en plus à un simple métier de vente de comptoir où l’accueil, le conseil et l’assistance disparaissent.

Pour se démarquer des concurrents sur cet aspect, l’entreprise installe un écran géant présentant plus de 380 produits touristique différents, agrémente ses locaux d’une musique et diffuse des odeurs exotiques qui permettent de stimuler l’imagination des voyageurs présents dans l’agence. Mais c’est par l’expérience du sport qu’elle développe une originalité.

Émergence de particularités : Cette organisation travaille sur de grands évènements sportifs où il est primordial de gérer la période qui précède comme celle qui suit la manifestation. Un événement de l’importance d’une finale de coupe du monde de football ne dure effectivement que 90 minutes. L’agence développe un savoir-faire spécifique dans ce secteur. Avant les évènements, elle propose des produits d’hébergements, de restauration et d’animation. Après les manifestations, elle développe des activités de découverte, d’animations culturelles et de loisirs.

Ces savoirs faire particuliers, développés dans la gestion d’évènements sportifs, confère à l’agence une démarche particulière. Elle s’éloigne de la simple fonctionnalité technique des entreprises traditionnelle de tourisme qui considèrent le service au client essentiellement sous la forme d’une vente de transport combiné à de l’hébergement, de la restauration et de l’animation. Cette offre de nature plus globale renforce le sens du séjour touristique. Les clients construisent plus d’émotions avec une agence qui devient une fabrique de rêves. Ils ont la possibilité d’imaginer et de physiquement ressentir les voyages alors qu’ils choisissent et achètent le séjour au sein même de l’agence.

Entretien avec le Directeur de la société de distribution Comité d’entreprise www.comitedentreprise.com/. C’est une société de distribution de produits de loisirs qui fonctionne sur la logique d’une interface entre l’offre des professionnels et la demande des clients.

Évolutions fonctionnelles : C’est l’évolution d’un magazine s’adressant spécifiquement aux comités d’entreprises qui donne naissance à cette entreprise. La France compte plus de 38 000 comités d’entreprises. La loi impose aux entreprises et aux collectivités de créer un comité d’entreprise quand leur effectif dépasse 50 employés. Le budget de ces organismes est consacré pour 60 % aux loisirs et au tourisme. Les comités d’entreprise occupent par conséquent une place importante dans l’activité globale du tourisme. Il représente 30 % du marché, soit environ 10 milliards d’Euros par an. Si on observe une concentration des sociétés dans la région parisienne qui accueille 20 % des comités présents en France, 80 % des organismes sont éparpillés sur l’ensemble du territoire national. Ils ne développent pas de synergie commune, chaque structure reste liée à des volontés d’acteurs locaux.

Émergence de particularités : La force de son service réside dans la connaissance des particularités culturelles de ses clients acquises dans le travail de journalisme s’adressant au lectorat militant des comité d’entreprises. C’est un secteur caractérisé par l’engagement personnel des acteurs dans la vie sociale de leurs entreprises ou de leurs collectivités. De fait, oeuvrer dans le monde des comités d’entreprises, impose de bien identifier les particularités humaines, politiques et sociales des décideurs.

Parfois la logique collectiviste gouverne mais elle peut laisser la place ou se mixer à des intérêts d’ordre plus personnel. L’employé, élue au comité d’entreprise peut y être détaché et change la nature même de son travail. Il peut passer d’un travail d’exécution à une mission de direction, souvent sans en avoir la formation. Ces particularités doivent se mailler avec les nouvelles technologies de l’information et les contraintes marchandes de l’offre de tourisme.

Entretien avec le directeur de la société évènementielle DIGICAT

C’est une société de création d’événement artistique, culturelle et sportive à la carte.

Évolutions fonctionnelles : L’événement qu’il soit artistique, sportif ou culturel, s’il apporte un support médiatique important, il est par nature éphémère. Pour le faire évoluer, il faut développer des relations avec les potentialités des divers sites touristiques de la région, notamment les viles. Les agglomérations sont considérées comme des lieux stratégiques parce qu’elles concentrent la plus grande partie de la population et de l’activité économique et qu’elles connaissent des problèmes aigus de consommation d’espaces, d’inégalités sociales et de pauvreté.

Le développement durable en tourisme se présente sous deux aspects essentiels : la contribution des professionnels à la durabilité de la planète (couche d’ozone, effet de serre…) et la nécessité de conduire au sein de chaque prestation une démarche de développement équilibré du point de vue économique, social et écologique. C’est à l’échelle de la société que sont mises en oeuvre des démarches traduisant une stratégie portant à la fois sur les déplacements, les infrastructures de transport, la promotion d’un cadre de qualité, l’alimentation en eau, le traitement des déchets, la lutte contre les pollutions, l’économie de l’espace et des ressources naturelles, le développement des services aux clients et le partage des moyens.

Émergence de particularités : Cette entreprise trouve son développement dans le concept de tourisme durable. L’événementiel est par nature éphémère, le recours aux patrimoines de la région se révèle porteur de développement. La longévité de l’événement est possible grâce au thème innovant, au renouvellement, aux nouvelles spécificités, au changement selon les saisons, aux différents thèmes,…

La fidélité des clients à l’agence est une conséquence de son action permanente de créativité. La réussite réside dans la complémentarité des actions de l’agence. D’une part, elle sécurise ses clients qui s’adressent toujours au même prestataire de service qui renouvelle ses produits. D’autre part, la revendication de tourisme durable la dote d’une identité partagée entre acteurs professionnels, clients et localités touristiques.

Entretien avec le directeur du département loisir tourisme de l’Université de Trois rivières au Québec (Canada). Les acteurs autochtones du tourisme de culture et d’aventure au Nunavik. Elle fait le point sur la situation actuelle des Amérindiens et des Inuits dans le secteur du tourisme, de l’évolution de leurs relations avec les autres Québécois et des actions de l’État en matière autochtone.

Évolutions fonctionnelles : Dans un premier temps, elle dresse un profil général de la population autochtone représentant 1 % du Québec. Ensuite elle présente les principales structures de l’organisation politique et économique qui sous-tendent celui du produit touristique autochtone. Les Autochtones offrent certains produits et services touristiques mal structurés. Ils sont les plus performants en ce qui concerne les activités d’aventure sportive, la chasse, la pêche et l’approche de la nature. Leurs produits ne s’insèrent que difficilement dans l’offre touristique québécoise.

Madame Lequin traite du problème de la mise en avant du tourisme autochtone au Québec. Elle présente les différentes caractéristiques socio-économiques de ces populations (1% de la population du Québec) en insistant sur le constat de la perte de sens social dans ces communautés au mode de fonctionnement différents de la civilisation nord américaine. Ces populations, environ 200 000 individus, sont rassemblées en 100 nations indiennes sur un territoire équivalent à celui de la France.

Emergence de particularités : Les nations Amérindiennes et Inuits s’inscrivent dans le dilemme de concilier leur engagement dans la modernité et de concilier la préservation de leur patrimoine culturel et social. Ils veulent éviter toute perte d’identité de l’individu comme de la communauté dans son ensemble. Ils développent une offre tourisme sportif et culturel qui tente de se mettre en place avec l’aide du gouvernement Canadien. Elle dégage les freins au développement d’une offre touristique et sportive dans la population Inuit, située au Nunavik, au nord du

Québec :
– Grande difficulté d’accès à cette région (une seule compagnie aérienne la dessert),
– Nombre restreint d’hôtels (des hébergements souvent simplifiés),
– Forte spécificité des activités sportives (randonnées, ski de fond, pêches et chasse).
– Activités sous forte dépendance locale (rythme de vie, coutumes, habitus,…)

Une offre existe bien cependant. Des séjours organisés sont proposés, sur la notion centrale d’échange entre les touristes et les autochtones : un partage de la nourriture, un accès à la pêche, une participation aux rituels. Ces séjours possèdent la qualité de leurs défauts : Cette authenticité nécessite une restriction du nombre de participants pour rester un tourisme de privilège et permettre aux populations autochtones de partager leurs cultures avec les visiteurs. Le coût de ce type de service est très élevé et les services, non basé sur une logique industrielle, restent aléatoires. Cette offre ne cohabite pas forcément avec les attentes d’une population de visiteurs économiquement aisé. Elle conclue cependant sur une note d’optimisme en précisant que les communautés qui se situent près des centres récepteurs de clientèles réussissent leur développement tout en maintenant une certaine authenticité dans leurs modes de vie et leur culture qui en conditionnent le succès.

Entretien avec un membre de l’Association Française des Experts Scientifiques du Tourisme, marathonien. Le tourisme par l’événement sportif : le marathon de New York et du Médoc.

Évolutions fonctionnelles : Dès son apparition, cet événement sportif présente un atout considérable. Le marathon de New York présente une forte attractivité par le fait qu’il se déroule principalement dans les rues du quartier de Manhattan, du Queens et du Bronx. Avec sa dominante festive et spectaculaire et à l’inverse des grandes manifestations sportives de ce type, la mairie et l’organisation, ont impliqués l’événement vers une orientation résolument tournée vers le tourisme.

C’est actuellement un produit de tourisme sportif, alliant plaisir, loisir, sensation de bien être et de liberté qui a su séduire des dizaines de milliers de clients. La joie de courir est privilégiée face à la recherche de performance. À l’exception de quelques centaines de pratiquants de haut niveau, la majorité des coureurs se fixent leur propre norme d’investissement. Si certains athlètes réalisent des performances du meilleur niveau mondial, l’objectif pour une grande majorité de coureurs est de ne pas abandonner. 3’organisation est alors radicalement différente des évènements compétitifs, notamment dans l’élargissement des heures de courses et de l’accueil des coureurs dont la plupart participe pour la première fois à un marathon. Ces contraintes exigent un encadrement dès plus performant.

Emergence de particularités : Cette épreuve présente donc la particularité d’accueillir une pluralité de coureurs. La demande, à l’origine est issue des coureurs de fond qui recherchent des cadres d’activités différents. Le marathon de New York se déroule dans un site exceptionnel qui n’est accessible que pour cette période. Habituellement, brouhaha et véhicules règnent en maître. Les participant courent entre les building, traversent le pont qui relie Manhattan à Brooklyn, écoutent dans chaque quartiers une musique différentes qui caractérise la population qui y réside. La fonctionnalité sportive, l’objectif de performance et de compétition s’éclipse derrière le sens qu’apporte la signification des lieux à l’activité sportive.

L’encadrement est assuré par des centaines de bénévoles qui accueillent, organisent et sécurisent l’événement de manière très professionnelle. L’engouement de l’épreuve, la fierté de valoriser l’identité du quartier se lient au sentiment nationaliste omniprésent aux Etats-Unis et porte la réussite de cette manifestation sportive hors du commun.

3.9.6 L’analyse de contenu des entretiens de courte durée

L’analyse thématique appréhende les représentations du marché chez les professionnels du tourisme et des sports.

Premier thème : L’attente de rationalité. D’une manière générale, les contraintes du marché sont croissantes depuis une décennie : La clientèle devient de plus en plus exigeante, ne tolère aucun défaut, aucune panne ou malfaçon dans l’offre touristique. La pression concurrentielle tend à faire baisser les prix au détriment de la qualité. Dans la relation avec les clients les techniques s’imposent :
– L’innovation dans l’offre de sportive s’éloigne d’un esprit artisanal pour une réelle éthique de service professionnel à logique marchande,
– Les opérateurs optent pour une offre de niches de marché : nouvelles destinations, thèmes de séjours, durée avec une meilleure maîtrise d’outils de réservation pour faire face à la tendance au départ tardif de leurs clients,
– La personnalisation de l’offre aux clients (one to one),
– Une installation qui permet plus de proximité avec les clients,
– Un véritable conseil technique pour que les clients soient acteurs de leur voyage,
– Le développement des sensations que l’activité peut apporter aux clients.

Les produits de tourisme et de sports, qualifiés de traditionnels, tendent à se standardiser. La différence entre les concurrents s’effectue essentiellement sur les prix au profit des grands opérateurs qui se développent dans ce sens. Innover dans ce secteur réside dans une forte maîtrise des outils et techniques professionnelles, complétée par un supplément bien humain : Conseiller, faire rêver, faire ressentir les produits aux clients s’articule avec la disponibilité de l’offre permise par les technologies de l’information et de la communication.

Deuxième thème : La dimension identitaire. Le développement technique est nécessaire, il doit permettre une individualisation du service. Les services doivent respecter les particularités des clients. L’offre de tourisme sportif cherche à se construire sur des attentes particulières et uniques.

Les conséquences sont que le tourisme sportif se positionne comme un produit de niche et se retrouve dans des marchés émergeants : Nouvelles destinations, thèmes spécifiques ou nouvelles activités. Cette offre se structure plus difficilement et ne semble pas pouvoir s’industrialiser. Si elle présente des faiblesses organisationnelles, sa force réside dans l’authenticité locale que les clients attendent.

Globalement, si la maîtrise technique et professionnelle d’une offre touristique reste indispensable, ce sont surtout les particularités qui se remarquent des clients. Innover c’est se faire remarquer par une différence, par une particularité qui se rajoute à la maîtrise des fondamentaux de l’offre touristique. En stratégie commerciale, on compare et l’on négocie facilement ce qui est identique alors que les produits particuliers échappent à la rationalité de cette logique.

3.9.7 Les entretiens de longue durée, effectués en séminaire

Un séminaire de travail sur le thème du tourisme sportif se déroule à la faculté des sciences du sport de Nice en novembre 2001. Cette phase se présente sous la forme d’une analyse de contenu menée entretien par entretien. L’analyse de chaque entretien cherche à construire un type de représentation idéale en rapport aux hypothèses. Deux séances de travail de plusieurs heures traitent en profondeur l’ensemble des éléments matériels et immatériels qui entrent en compte dans l’organisation d’une prestation de service de tourisme sportif.

Entretien avec le directeur général de Nouvelles Frontières Plongée, société filiale du groupe Nouvelles Frontières. Cette séance se déroule au sein de l’UFR-STAPS de Nice, le 12 décembre 2002.

La perception de la conjoncture socio-économique. Ce dirigeant est un professeur d’Education Physique et Sportive, pratiquant passionné de plongée sous marine. Cette activité est alors sous la forte influence du monde fédéral principalement orienté vers le sport et la compétition, domaine de prédilection des jeunes de 15 à 25 ans. Cependant, le cadre fédéral ne semble pas adapté à un public de plus de 25 ans ou de moins de 15 ans alors que l’évolution technologique du matériel rend la pratique plus accessible à l’identique du raccourcissement des skis pour les sports de neige et de l’agrandissement des raquettes pour le tennis.

Il s’adresse à un nouveau public à la recherche de sports accessibles à pratiquer dans des séjours courts et qui ne présentent pas de risques. De cette adaptation didactique de la plongée sous-marine, une entreprise de tourisme sportif apparaît en 1995 avec la naissance de Nouvelles Frontière Plongée. Cette jeune société présente alors une actualité hors du commun avec un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros engendré par 9 000 clients. La société Nouvelles Frontières, fondée par Jacques Maillot, est actuellement contrôlée par l’opérateur touristique allemand Prosag (société en provenance de la sidérurgie). C’est un groupe de 6 500 employés au service d’une clientèle internationale de 2 000 000 voyageurs à l’aide des 12 avions de sa propre compagnie aérienne Corsair (12 avions), sa chaîne d’hôtels paladien, ses agences de locations de véhicules et notamment ses 200 agences implantées en France qui assurent la promotion de l’ensemble des produits touristiques et sportifs.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle.

La société Nouvelles Frontières Plongée est traditionnellement structurée en quatre départements. Le département de production se concentre sur la fabrication des voyages. Il articule les séjours avec le transport, les hébergements et les activités sportives. Le département de commercialisation vend les produits et s’adresse aux groupes, clubs et comités d’entreprise. Le département de distribution travaille avec les 200 points de vente du groupe implantés en France et à l’étranger. L’entreprise dispose d’une agence de la mer à paris ainsi qu’un site internet. Le département de la communication qui développe le plan média, participe au salon de la plongée et élabore les catalogues et le site internet.

La volonté de l’organisation est d’homogénéiser les produits sportifs mais de ne pas se cantonner aux seuls clients spécialistes de plongée. Elle prend en compte le caractère volage des clients en cherchant à les fidéliser sur un concept de tourisme sportif. La société cultive la notion de convivialité dans une offre de multi activités ainsi que dans la promotion de séjours de proximité et de courte durée, liées aux événements conjoncturels. Les produits sont organisés avec une certaine logique industrielle. Par exemple, de février à mars, 170 plongeurs partent en Egypte chaque vendredi soir pour un stage de plongée sous-marine, le reste de l’année ils sont en règle générale 90. Par cet exemple, on visualise bien leur maîtrise technique du produit. La société Nouvelles Frontières à pour stratégie de maîtriser entièrement l’ensemble de la chaîne de production de séjour.

Leur problème principal est de devoir industrialiser un produit qui reste de conception artisanale car dépendante du savoir-faire de quelques moniteurs intervenants dans un site très éloigné du siège de la compagnie. En effet, la clientèle plonge pour 50% d’entre elle en mer rouge, 15% en mer méditerranée, 15% dans l’océan indien, 15% dans les caraïbes et enfin les 4% derniers dans l’atlantique. Chaque création de club nécessite environ un investissement de 300 000 euros.

Pour réussir cela, l’organisation fonctionne avec des produits sportifs standardisés :

– Des stages de découverte de trois jours, couplés à d’autres activités physiques comprenant soit une plongée en piscine et deux plongées en mer soit trois plongées en mer si le site présente une piscine.
– Des stages d’initiation de six jours avec six plongées encadrées.
– Des stages familles ou exploration comprenant jusqu’à dix plongées. Il est possible de partager ce nombre de plongées sur plusieurs personnes (couple, famille, amis).

Pour encadrer ces plongées, l’organisation dispose d’outils éducatifs, composés d’affiches et de carnets présentant les bases de la pratique de la plongée ainsi que la faune et la flore marine. Par ce fait, l’organisation dépasse la simple fonctionnalité sportive de la plongée qui serait de descendre à une certaine profondeur sous la surface pour revêtir d’autres aspects culturels, éducatifs, ludiques,… La commercialisation respecte également un plan de marche spécifique car chaque agence du groupe vend avec ses produits touristiques classiques, les séjours sportifs.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme.

Pour parler de la culture de l’entreprise, il est important de revenir à ses fondateurs. Tout d’abord, Jacques Maillot qui se revendique d’un mouvement politique catholique de gauche, est le fondateur et l’ancien président directeur général de Nouvelles Frontières. Il avait imposé une vision coopérative sans partage des dividendes et sans aucun licenciement au sein du groupe quand il le dirigeait.

Le projet d’entreprise de Nouvelles Frontières Plongée :
– La notion d’aventure, de projet de déplacement sur lequel se greffe un apprentissage où nous plaçons la technique en second plan.
– La découverte du corps, des activités physiques de pleine nature et du monde
– La démocratisation des sports à la porté de tous avec un séjour sportif moyen tout compris qui coûte environ 1 100 euros.
– L’environnement et la culture sont pris en compte au travers de l’apprentissage technique mais également la connaissance et la protection de la flore et de la faune et la découverte des cultures locales.

La vocation du groupe est de s’adresser aux 20 millions de Français qui peuvent mettre la tête sous l’eau et pour assurer la réussite de ce projet d’entreprise, la gestion de Nouvelles Frontières Plongées repose sur un management compréhensif des cultures et des modes de vie. Dans l’entreprise, il est important d’avoir des hommes en qui l’on ait confiance. La gestion du personnel passe ainsi par une qualification spécifique à l’enseignement de la plongée à vocation ludique et culturelle. Les moniteurs travaillent 12 mois par an pour la société et assurent différentes fonctions d’animation socioculturelle en supplément de l’encadrement de la plongée. Pour cette dernière, l’entreprise possède d’ailleurs, depuis quelques années, une école de formation spécifique pour ses moniteurs. Ils en sortent diplômés par une qualification de type C.M.A.S. qui est mondialement reconnue.

La formation est axée sur l’utilisation des différents supports pédagogiques qui aident les moniteurs dans l’enseignement pour les rendre disponibles et attentionnés envers les clients dont ils ont la charge de manière autonome, le siège de l’entreprise se trouvant parfois à des milliers de kilomètres de distance des 80 sites actuels d’activités. Il est utile de préciser les modalités de la gestion des moniteurs. Il existe deux types de centres de plongée : Les centres intégrés à la société qui se composent d’un hôtel de la chaîne Paladien ainsi que des équipements et d’un ou de plusieurs moniteurs de plongée. La qualité des centres intégrés est intégralement maîtrisée car l’ensemble des composantes est lié. Les centres labellisés le sont par l’intermédiaire d’un cahier des charges qui comprend l’obligation de traiter les clients par l’approche pédagogique construite par le groupe.

Dans un cas, comme dans l’autre, un moniteur de Nouvelles Frontières Plongée prend totalement en charge les groupes de visiteurs en ce qui concerne l’accueil, l’enseignement et les animations sportives et culturelles. On constate que la stratégie de l’entreprise repose en grande partie sur l’identité des professionnels qui l’animent. Cependant, dans les propos de notre interlocuteur, on remarque que la situation change car le contrôle de l’entreprise Nouvelle Frontières est tenu par le groupe industriel Prosag qui écarte les filiales non rentables et procède à des licenciements, et la vision humaniste de l’organisation tend à disparaître en partie.

Entretien avec un enseignant chercheur, responsable de la maîtrise management du sport et des relations internationales.

Cette séance se déroule au sein de l’UFR-STAPS de Nice, le 12 décembre 2002. L’enchantement des pratiques sportives peut s’envisager comme une force sociale mettant en œuvre les dimensions de l’émotion et des sentiments, la quête de sens et les mobilisations non rationnelles susceptibles de conduire les individus à consacrer de l’énergie, de l’argent, du temps tel que leurs choix de vie s’en trouvent influencés et orientés par un idéal de vie. Dans cette perspective, il distingue un champ émotionnel particulièrement mobilisateur, à travers la quête de connaissance culturelle et de sensations corporelles par la pratique d’activités physiques et sportives.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle.

Il analyse la période actuelle, marquée par des transformations des formes sociales du sport. Le jeu sportif a perdu de son efficacité symbolique. Tout se passe comme si les différents champs sociaux venaient au secours d’un espace sportif dont la mythologie appelle le remaniement. Désenchanté par trop d’investissement dans les valeurs industrielles de l’effort, du toujours plus et de l’exploit, le mythe du héros trop rationnel se régénère par un retour au symbolique, au sens et à d’autres dimensions du lien social. Les affaires de dopage, désormais sur la place publique ont mobilisé le droit, les idéologies sportives, puis généré de nouvelles fonctions de purification et de contrôle pour sécuriser la pratique et le record, mais aussi l’édifice mythique du sport pur.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme.

Ce processus relève d’une part des représentations, idéologies et croyances des acteurs professionnels du sport qu’il considère comme porteurs de la suspension des rapports sociaux dans leurs acceptions du métier exercé. D’autre part, ce processus résulte des pratiques sportives et culturelles qui entrent en synergie, comme la connaissance des cultures, des patrimoines, des environnements spécifiques et les pratiques sportives de loisir. Pour lui, le renouvellement du mythe sportif est en marche, et les images du sport intégrateur, valeur sociale et morale, se recomposent par adjonction d’ingrédients ré enchanteurs comme l’engagement dans des grandes causes et la dissolution des frontières entre sport et culture, art et spectacle.

L’activité sportive s’adjoint des dimensions désormais artistiques ou culturelles. Des évolutions s’aperçoivent par exemple dans la mise en scène des cérémonies d’ouverture des Jeux Olympiques, faisant appel à du spectacle dansé, des acrobaties et des danses. Certaines formes de loisirs se sportivisent en même temps que les adeptes de sports de loisirs revendiquent une dimension culturelle.

En termes identitaires, la frontière entre sport et culture s’estompe. Le tourisme sportif, par le déplacement culturel et géographique des lieux de pratiques, se dotent d’un sens nouveau partagé entre les acteurs leurs clients. Ce sens, maille fonctionnalité des activités physiques et valeurs sociales du sport et représente le socle de la construction identitaire du tourisme sportif.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis