La stratégie Dell France, filiale du groupe Dell.

By 11 May 2012

1.3.2 La stratégie Dell.
La société Dell a bâti son succès sur un modèle original qui présente depuis peu des signes de faiblesse. Nous allons décrire ce modèle.

1.3.2.1 Le modèle direct.
Le modèle direct est un concept fondé sur une relation directe et personnalisée avec les clients.

1.3.2.1.1 Un modèle de vente directe.
Le modèle direct repose sur la vente sans intermédiaire et sans circuit de distribution ce qui élimine le surcoût d’un réseau de revendeurs. Les clients ont trois moyens pratiques pour communiquer avec la société et passer commande : le site marchand, le téléphone et la force de vente de terrain qui concerne essentiellement les grands comptes.

1.3.2.1.2 Une fabrication sur mesure à la demande.
Le modèle direct consiste à ne fabriquer que ce que chaque client souhaite, celui-ci choisissant,  à la commande, la configuration qui lui convient. Il s’accompagne d’un modèle de production ingénieux, les composants nécessaires à la fabrication des produits commandés étant achetés en flux tendu auprès de fournisseurs qui disposent de plateformes logistiques à proximité des usines et procèdent sans délai à la livraison.

Grâce à ce modèle de fabrication, la société Dell ne connaît pas la gestion de stocks. Ce modèle lui permet également de proposer les dernières technologies disponibles sur le marché, tout en limitant ses investissements en recherche et développement puisque les efforts dans ce domaine sont laissés entre les mains des fournisseurs.

La figure n° 6 : le processus de fabrication sur mesure à la demande.
le processus de fabrication sur mesure à la demande

1.3.2.1.3 Le dialogue avec le client.
C’est ce que M. Michael Dell appelle « apprendre directement à la source ». La société prend régulièrement le pouls de ses clients, le plus souvent par téléphone (plus de 300.000 contacts téléphoniques par semaine), mais également par l’intermédiaire de vastes consultations, comme celle lancée en 2007 sous le nom de « brassage d’idées de Dell », au moment où le groupe s’interrogeait sur son avenir.

Toujours dans le souci d’une meilleure intégration avec ses clients, le groupe Dell attache une grande importance à la segmentation de sa clientèle. Il a ainsi été conduit à la modifier à trois reprises en fonction de ses priorités, comme indiqué dans le tableau ci-après. Une nouvelle segmentation est en préparation dans le cadre de la réorganisation du groupe engagée par M. Michael Dell en 2007.

La figure n° 7 : l’évolution de la segmentation de la clientèle de la société Dell.
l’évolution de la segmentation de la clientèle de la société Dell

1.3.2.2 Les limites du modèle direct.
Malgré la qualité de son système logistique, la société Dell rencontre des difficultés depuis le milieu de l’année 2005. C’est ainsi qu’elle a perdu, fin 2006, la place de numéro un mondial des matériels informatiques au profit d’Hewlett-Packard, mieux placé sur le marché pour le grand public, dont les ventes ont augmenté de 28% en volume entre le 1er trimestre 2006 et le 1er trimestre 2007, avec une part de marché de 17,6%, alors que, pendant la même période la société Dell enregistrait un recul de ses ventes en volume de 7,8%, sa part de marché tombant à 13,9%.

Dans un contexte où les prix se rapprochent, les entreprises du secteur se différencient plus par l’innovation et la réponse qu’elles apportent aux attentes des consommateurs que par les coûts. Dans ces deux domaines, la société Dell s’avère vulnérable. Dépendante des innovations générées par ses fournisseurs, elle ne peut proposer que des avancées techniques qui sont également disponibles à la concurrence. Par ailleurs, trop tournée vers les entreprises, elle n’a pas compris que le marché pour le grand public nécessitait un traitement différent. C’est la raison pour laquelle elle n’a pas bénéficié de l’explosion du marché du microordinateur portable pour le grand public de ces dernières années, à la différence de ses principaux concurrents.

1.3.2.3 La société Dell à la recherche d’un second souffle.
De retour à la tête du groupe, le 1er février 2007, M. Michael Dell entreprend de redresser la société au prix d’une remise en question de son modèle initial, comme il l’explique dans une note adressée à ses employés, le 25 avril 2007, et mise en ligne par le Wall Street Journal : « Le modèle direct a été une révolution mais ce n’est pas une religion. Nous continuerons à améliorer notre modèle d’entreprise pour donner à nos clients ce dont ils ont besoin ».

Sa stratégie de relance s’organise autour de quatre axes :

* un plan de réduction des coûts avec une diminution des effectifs du groupe de 13% (soit 11.000 personnes) et la mise en place d’un plan d’économies de 2,3 milliards d’euros par an jusqu’en 2011 ;

* une restructuration de l’organisation mondiale du groupe qui ne comportera plus que quatre grands secteurs d’activités en fonction de la clientèle (les grandes entreprises, le secteur public, les petites et moyennes entreprises, le pôle consommateur), chacun étant organisé, non plus par régions, mais autour de pôles mondiaux ;

M. Michael Dell* l’abandon du modèle unique de vente directe : le passage de la vente directe à la vente indirecte a commencé aux Etats-Unis par des kiosques dans les magasins de la chaîne Wal-Mart en 2007. Des accords de distribution ont ensuite été signés avec des enseignes dans de nombreux pays, notamment au Royaume-Uni (Tesco et Carphone), au Japon (Bic Camera) et en France (Carrefour) ;

* l’innovation : finie l’image de suiveur, la société Dell veut innover, fabriquer des produits qui séduisent et dont tout le monde parle. La métamorphose de ses microordinateurs portables, rendus plus attirants par une meilleure esthétique et l’introduction de la couleur, en est une illustration.

Ce modèle d’entreprise a été adopté par toutes les filiales du groupe Dell, notamment par la société Dell France que nous allons présenter.
Lire le mémoire complet ==> (Le marché du microordinateur portable pour le grand public en France : le cas de Dell France)
Mémoire de fin d’études
Institut National des Cadres Supérieurs de la Vente
Diplôme de Responsable commercial en vente ou mercatique
______________________________
Source : Schéma simplifié construit à partir du tableau en annexe à l’ouvrage de DELL M., Dell, le modèle direct, une stratégie révolutionnaire, Maxima Laurent du Mesnil, Paris, 1999, 305 pages.
Source : DELL M., Dell, le modèle direct, une stratégie révolutionnaire, Maxima Laurent du Mesnil, Paris, 1999, p. 195.
Idem, p. 201.
Traduction du concept en anglais « Dell Idea Storm ».
Source : DELL M., Dell, le modèle direct, une stratégie révolutionnaire, Maxima Laurent du Mesnil, Paris, 1999, p. 113.
Tous les chiffres de ce paragraphe renvoient à la même source : communiqué de presse « Worldwide PC Shipments Increased 9 percent in First Quarter of 2007 », Gartner, avril 2007.
Source : article « Michael Dell abandonne le dogme de la vente directe », Le Figaro, 30 avril 2007.
Source : article « Dell se réorganise pour redevenir n°1 », TendancesIT, n°16, février 2009.
Source : rapport « Dell Incorporated Annual Report », Dell, mars 2008.