Définition et typologie des accords inter-compagnies pétrolières

By 15 May 2012

Les Modalités de coopération – Chapitre 2 :

Les formes de coopération dépendent des contraintes et des motivations propres à chaque firme. Face à la nature différente des problèmes il faut adopter une structure de droits de propriété adéquate. La propriété privée ne convient pas toujours car elle correspond à une internalisation complète. L’exclusion non plus car elle correspond au marché. Il faut donc se tourner vers une structure alternative, de type collectif ou communal qui permet une collaboration (I). Il s’agit d’adapter la structure de droit de propriété à une organisation bien particulière de façon à ce que le partage des profits entre chacun soit équitable et donc suffisamment incitatif pour avoir confiance en l’autre et pour coopérer (II). C’est l’entreprise conjointe qui va le mieux répondre à tous les objectifs nécessaires de la coopération et qui va le mieux permettre une équité et une stabilité de l’accord (III).

I. Définition et typologie des accords interentreprises

La diversité des formes de coopération est le premier problème que pose son étude. Elles sont presque infinies et être exhaustif serait impossible; toutefois une typologie peut être établie.

*** Les différents types d’accord

Ces accords peuvent être regrouper dans 3 groupes : il existe les stratégies d’entente, d’alliance, et de partenariat.

** L’entente

Les stratégies d’entente développent des accords qui ont pour objet de restreindre ou supprimer la concurrence. Le problème vient de l’illégalité de tels accords. Des exemptions sont accordées si cela laisse la place à un progrès économique, et si le consommateur obtient une part équitable du profit. L’objet économique est de fixer les prix, limiter la production, partager géographiquement un marché, développer des exclusivités entre partenaire et toutes autres formes d’entente comme l’intensité de la publicité, l’exploitation de technologie… L’entente la plus célèbre de l’industrie pétrolière est l’OPEP; toutefois l’efficacité de cette coordination est très instable, car trop soumis à la volonté de chacun. On peut aussi citer les trusts américains du début de ce siècle qui n’ont pas pu durée du fait des interventions de la FTC qui a mis fin de manière autoritaire à ces pratiques.

** Le partenariat
* Le partenariat symbiotique

Les partenariats symbiotiques concernent des firmes dont les champs concurrentiels sont différents; cela associe des firmes qui n’avaient que des rapports de client à fournisseur. Il va s’agir de projets qui demandent la combinaison de ressources différentes, comme des chaînes de supermarchés qui s’associent aux compagnies pétrolières pour exploiter un même site souvent sur une autoroute. Il s’agit d’une véritable alternative à la diversification car cela permet d’exploiter des expériences, sans avoir à les acquérir tout de suite.

* L’impartition

Il existe aussi les stratégies d’impartition qui consistent pour une entreprise à déléguer à une autre la réalisation d’un objet, d’une tache, ou un rôle plutôt que de l’assumer elle-même. Dans ce cas l’activité impartie doit directement ou indirectement contribuer à la valorisation de l’entreprise. Il existe différente forme d’impartition; il s’agit de la sous-traitance qui est un mode de coopération asymétrique dans lequel le donneur d’ordre charge son partenaire, le sous-traitant d’une tache que ce dernier doit effectuer selon ses instructions. Il s’agit aussi des mandats, concessions, licences, franchises qui permettent d’accroître un chiffre d’affaires sans investir de trop pour mieux occuper le marché. Il s’agit enfin de la co-traitance et de la coopétition.

L’intérêt de l’impartition réside dans la baisse des charges d’exploitation en coûtant moins cher qu’en le faisant soi-même car le sous-traitant, par exemple, a déjà amorti le matériel, il utilise une main d’œuvre bon marché, il a des frais de structure plus faibles, et il utilise des techniques mieux adaptées; cela baisse les frais de stockage avec le flux tendu. Cela permet d’autre part d’améliorer la rentabilité des investissements car cela permet de n’acheter que des équipements dont on se servira souvent et cela augmente la flexibilité dans la phase de cycle plutôt bas. Et enfin cela permet d’améliorer l’image de l’entreprise dans une optique d’internationalisation en permettant d’utiliser les compétences de partenaires étrangers.

** L’alliance
* L’alliance stratégique

Les stratégies d’alliance concernent tout accord de coopération entre 2 ou plusieurs firmes concurrentes; il existe les alliances horizontales, qui permettent d’accéder à des marchés et il existe les alliances verticales qui permettent d’accéder à des potentiels technologiques [Nuevo et Oosterveld, 1988, pp.11-17].

C’est une relation contractuelle qui permet le jeu de la concurrence de manière différente où les partenaires conservent toute leur autonomie. L’alliance permet d’augmenter la taille relative et cela permet d’augmenter le pouvoir de marché des partenaires. L’alliance est un substitue à une stratégie d’expansion et cela permet en plus de réduire l’incertitude en orientant le marché dans un certain sens. Les formes d’alliance vont du simple accord à l’entreprise conjointe en passant par le consortium et par la prise de participation. Le champ d’application est vaste car cela concerne des entreprises où les risques sont élevés mais aussi des entreprises où les barrières à l’entrée sont élevées; cette stratégie va de paire avec une stratégie de mondialisation.

* La joint operating agreement

Il est particulièrement intéressant de noter dans cette industrie la présence d’un type d’alliance spécifique au stade de l’exploitation/production : la joint operating agreement.

Il s’agit là d’un type de contrat de concession régissant l’exploitation de gisement de pétrole lorsque cette exploitation se fait à plusieurs, du fait de la présence d’un seul titre minier. Cela implique la coordination d’acteurs ayant obtenu ensemble un droit d’exploitation. Il y a ici écriture d’un contrat collectif qui détermine et définit la répartition du produit de l’exploitation à travers des cotes parts qui vont être proportionnels à l’effort fourni par chacun des participants. D’une manière générale le contrat prévoit la nomination d’un gérant, l’opérateur, choisi parmi les concessionnaires. Il s’agit généralement de celui qui détient la part la plus importante.

Cet opérateur est chargé d’assurer pour le compte de tous, la gestion des opérations d’explorations et d’exploitations du gisement. La rédaction de ce type de contrat est d’une grande précision car il détermine les droits et obligations de chacun. Il y a constitution d’un comité de gestion à l’intérieur duquel figurent les représentants de l’ensemble des concessionnaires détenant un droit de vote correspondant au pourcentage de leur participation respective. Ce comité est chargé d’arrêter un tableau d’exploitation et assure les fonctions de supervision et de contrôle de toutes les opérations. C’est aussi la société opératrice qui est chargée d’employer le personnel et qui désigne les entreprises chargées d’intervenir sur le site. Le matériel appartient à la société exploitante mais par contre le produit de l’exploitation appartient à l’ensemble des participants.

De plus ce contrat prévoit les modalités de participations des concessionnaires dans le forage des puits, avec pour chacun la possibilité de ne pas participer dans tel ou tel forage en n’y assumant ni les frais ni les risques. Cette clause d’abstention est connue dans le droit minier britannique sous le nom de Sole Risk Operation et s’avère d’une grande utilité [White, 1976]. Il permet de garantir la pérennité du contrat d’exploitation. Ce type de contrat n’est alors ni une contrainte pour ses participants ni un risque puisque le contrôle des opérations est complet même à plusieurs.

Ce qu’il faut noter aussi c’est la liberté de pouvoir céder ses parts entre les concessionnaires car le contrat prévoit une clause spécifiant les modalités; en effet les concessionnaires ne sont pas considérés comme des associés (partnership); ils ne font que participer. Pour éviter tout problème avec les autorités de régulations de la concurrence et pour des considérations fiscales, ces regroupements ne sont pas des ”limited companies”. Ces firmes réfutent l’idée selon laquelle elle constituerait des partenaires associés; ainsi chacun est individuellement responsable et non collectivement.

Ces différents types d’accords sont à rapprocher avec l’organisation de l’industrie pétrolière décrite en chapitre préliminaire. La production de pétrole est un monopole de compagnies d’Etats ou de compagnies privées travaillant pour le compte de ces Etats. Ces accords prennent ainsi la forme de joint venture ou plutôt de joint operating agreement, où chacun est autorisé à retirer un quota proportionnel à sa part dans l’accord. Il s’agit de ce qui est appelé un ”lifting entitlement” et le pétrole ainsi retiré est appelé ”pertaining crude”. Ce qu’il faut noter dans ces accords c’est à nouveau la flexibilité qui est offerte aux acteurs de pouvoir dépasser le lifting entitlement en fonction des besoins de chacun. Si la capacité est insuffisante c’est les Etats qui jouent le rôle d’amortisseur en réduisant leurs parts du pertaining crude.

La description qui vient de suivre concerne le stade de l’extraction mais les alliances sont aussi présentes tout le long de la filière, en particulier le transport par oléoduc mais aussi de plus en plus dans le raffinage ou la distribution.

** La firme réseau

Les relations de coopération sont antagoniques et conflictuelles; la nature ambivalente amène les firmes à adopter des attitudes très différentes. Dans ce contexte, la coopération apparaît comme un instrument pour maximiser le bien être collectif des acteurs.

Pourquoi nouer ces relations ? Pour maximiser le bien être certes, mais ce n’est pas la seule raison. Il s’agit aussi de partager des compétences, de développer un havre de stabilité favorable aux affaires. Les acteurs vont ainsi développer un réseau de relation implicite ou explicite qui va de la simple connaissance à la coopération. En développant ces liens, il peut ensuite être développé la coopération. La coopération va à son tour développer un intérêt commun qui va être la source de stabilité.

A closed set of related and explicit linkages with preferred partners in a firm’s space of complementary assets and market relationship, having as a major goal the reduction of static and dynamic uncertainty.

Freeman [1991].

Cela va correspondre à un mouvement de relation de la sorte :
Définition et typologie des accords inter-compagnies pétrolières

Les réseaux vont être constitués pour répondre à différents objectifs dont le premier est la réussite. Selon Jacquemot [1988] il va exister un centre pivot qui possède l’information et qui va pouvoir mener la stratégie et contrôler les firmes satellites en équilibrant partage de risque et partage de gains.

Il existe tout d’abord la firme-réseau (hollow corporation) où une firme est entourée par toute une série d’entité plus ou moins grande pour la réalisation d’un projet productif; la firme centrale exerce un haut pouvoir autoritaire.

Il existe aussi le réseau de firme où ici il s’agit d’alliances nouées pour des phases complémentaires dans un processus productif. La domination hiérarchique est faible car les firmes reconnaissent l’importance du partenaire à valeur égale.

La firme réseau va consister à créer des rapports de partenariat. Il va s’agir de collaborations durables et approfondies dont le but est la réalisation du projet de la firme centrale. Cette organisation va de paire avec le juste à temps en associant pleinement les acteurs. Ce n’est pas ce type de relation qui sera développé et qui se rencontre le plus dans l’exploration/production, même si le consortium implique ce type de relations.

La complexité des intrants scientifiques et technologiques, l’incertitude des conditions économiques, et les risques lies des trajectoires technologiques encore incertaines, ont diminué les avantages de l’intégration verticale et horizontale et ont rendu les hiérarchies moins efficaces en tant que moyen d’affronter les imperfections du marché. Mais le besoin d’affronter et de mettre à profit les imperfections du marché dans le domaine de la technologie ont également augmenté et hissent les accords interentreprises au premier plan de la stratégie de l’entreprise. Du point de vue de la théorie des coûts de transaction, les arguments portant sur les insuffisances du marché dans le domaine de la technologie restent aussi valables qu’auparavant, mais les accords interfirme peuvent souvent constituer le moyen le plus avantageux de leur faire face.

Chesnais

Il ne faut toutefois pas confondre réseau et coopération. La coopération est une harmonisation, une mise en commun et un partage qui fait partie de la notion de réseau; mais par exemple un code de déontologie d’une profession exige la mise en place de liaisons sans constituer une coopération.

La capacité de production et d’échange de la coopération dépend de la nature du réseau qui devra structurer la relation par des règles du jeu et par la formation de pôles de pouvoir, sans quoi l’incertitude déstabilisera l’ensemble et rendra la coopération inintéressante.

Le rôle structurant va être jouer par le choix de la forme d’accord, par l’écriture du contrat mais aussi par les Etats qui dans le rôle du législateur permette la stabilité en développant confiance et recourt en cas de problèmes. Il s’agit de la politique de régulation et du droit des sociétés.

Le tableau ci-dessous résume bien les différences entre les 3 formes d’organisation considérées. Il met surtout en avant la notion d’interdépendance qui oblige à prendre en compte une dimension plus large que la réussite personnelle. C’est de la relation avec l’autre que va naître la réussite.

Selon la théorie des coûts de transaction, la coopération fournit aux firmes un nouveau moyen de traiter les imperfections du marché. Si ces formes organisationnelles se révèlent dans certain cas supérieur au marché et à la hiérarchie, c’est parce qu’elle est mieux adaptée à la situation.

Voici une comparaison des formes d’organisation économique adaptée d’un premier travail de Powell [1990] :

Paramètres Formes
Marchés Hiérarchies Coopération
Base normative Contrat, droit de propriété Relation d’emploi Capacité complémentaire
Moyen de communication Prix Direction Concertation ex ante
Méthode de résolution des conflits Recours aux tribunaux Direction administrative Soucis de réputation
Degré de flexibilité Elevé Faible Moyen à élevé
Degré d’engagement entre les parties Faible Moyen a élevé Moyen à élevé
Nature du climat relationnel Précision, suspicion Autorité Confiance
Relations entre agents économiques Indépendance hiérarchie Interdépendance

Sources : Powell, 1990.

Ce qui caractérise la coopération ce sont les formes que cette organisation utilise; alors que le marché utilise le prix et la firme l’autorité, la coopération utilise l’incitation et la persuasion. La diversité des formes est impressionnante au point qu’un dénombrement complet serait sans doute impossible.

Le rôle de la forme de la coopération est essentiel pour la firme; il ne semble pas en avoir pour la Commission Européenne, qui elle ne s’intéresse qu’aux effets des accords dont les conséquences peuvent être aussi négative quelque soit la structure adoptée. Dans l’activité de production offshore c’est le consortium industriel qui est utilisé, car il présente des avantages en matière fiscale. Cela n’empêche pas de voir des entreprises conjointes conduire ces consortia. Toutefois plus en aval c’est l’entreprise conjointe qui est la plus utilisée.

Industrie du pétrole : Alliances dans l’Industrie Pétrolière
Mémoire réalisé dans le cadre du DEA D’Economie Industrielle
Université de Rennes 1

Table des Matières : Table des Matières.
Chapitre Préliminaire :
Une Présentation de l’Industrie Pétrolière.
I. Le pétrole, une énergie particulière.
La filière de l’Industrie Pétrolière.
Les caractéristiques technologiques
Les contraintes de lourds investissements
II. La dynamique concurrentielle
Les marchés de concurrence imparfaite
Les offreurs
Les grands producteurs
La concurrence
Vers un processus de concentration inévitable
III. Les motifs de l’intégration verticale dans l’industrie pétrolière
Les nécessités techniques
L’appropriation monopolistique
Les déficiences des marchés
Partie 1 : La Coopération : une Modalité Incontournable du Fonctionnement d’une Economie de Marché.
Chapitre 1 : Les Objectifs de la Stratégie de Coopération.
I. De l’internalisation des transactions…
La nature des actifs selon Williamson
Le continuum de Richardson
II. …A la coopération interfirme.
Une introduction à la coopération interfirme
L’apport de la théorie des jeux
Vers un jeu coopératif
L’apport de la théorie des incitations
L’apport de la théorie de l’agence
III. La question de l’inefficience des marchés dans l’industrie pétrolière
L’inefficience des marchés
Les problèmes de distribution
L’inefficience du marché des produits intermédiaires
L’inefficience du marché de la connaissance
L’imperfection du marché des capitaux
Les mesures empiriques
Les hypothèses du modèle
Les résultats de l’estimation économétrique
Les interprétations économiques des mesures économétriques
Chapitre 2 Les Modalités de Coopération
I. Définition et typologie des accords interentreprises
Les différents types d’accord
L’entente
Le partenariat
L’alliance
La firme réseau
II. Le choix de la modalité de coopération
L’impact micro-économique des rapprochements
Une collusion pure
Les mécanismes d’incitation
L’incitation à ne pas tricher
Le rôle du monitoring
III. L’entreprise conjointe comme moyen efficace de coopérer
Les formules d’association
Les typologies
Le choix de l’entreprise conjointe.
Des avantages de l’entreprise conjointe…
La nature des actifs
La forme juridique
…Au partage du capital
Conclusion de la première partie
Partie 2 : La Coopération dans l’Industrie Pétrolière.
Chapitre 3 : La Spécificité de ce Secteur d’Activitès.
I. De la notion de rente et de droits de propriété…
La notion de rente
Les quasi-rentes
Les droits de propriété
II. … Au jeu de Common Pool
L’appropriation d’un travail collectif
Les contraintes techniques de l’exploitation
Les problèmes de l’exploitation collective
L’arbitrage en situation de Common Pool
Le modèle de Hotelling
Le jeu
Les externalités
III. La coopération comme solution pour l’industrie pétrolière
Le rôle de la coopération
Une prise de conscience
La coopération comme solution idéale
L’avantage intrinsèque de la coopération
La sous-additivité des coûts
La diversification du risque
La pression de la flexibilité
Chapitre 4 : Strategie et Concurrence dans l‘Industrie Pétrolière.
I. La coopération dans l’industrie pétrolière : le cœur d’une stratégie
La stratégie de la coopération
Les orientations stratégiques de la coopération
L’avantage concurrentiel
La nature stratégique
II. Le droit de la concurrence face aux formes d’accords
Les réglementations antitrust
L’attitude de la Commission Européenne
La position de la Commission sur l’entreprise conjointe
Un développement de la recherche et de l’innovation
Le bien être de la société
L’indépendance énergétique
III. Une analyse de la coopération dans l’industrie pétrolière aujourd’hui
Peu d’évolution à attendre dans l’Upstream
De larges mouvements de concentration en marche dans le Downstream
Conclusion de la seconde partie.
Conclusion générale

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Federal Trade Commission
Caltex conjointement détenu par Exxon et Chevron.