Tableau de bord de gestion – Système de contrôle de gestion

By 28 March 2012

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION – CHAPITRE IV :
L’environnement de plus en plus concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises, oblige les gestionnaires à mettre en place une gestion rigoureuse orientée vers la performance, et à un suivi permanent des activités et des ressources. Ils sont appelés à une meilleure évaluation des résultats. Le choix d’un outil qui permet de répondre à ces préoccupations a porté sur le tableau de bord. Elaborer cet outil nécessite d’abord l’acceptation de tous les acteurs de l’organisation et constitue une base de communication pour tous. C’est de façon synergique que l’on définit sa composition, sa période de définition et enfin sa compréhension. Il n’existe pas un type de tableau défini pour les entreprises ni un tableau de bord  « prêt à porter » : il doit être adapté aux besoins de son destinataire. Il est présenté de plusieurs manières en fonction des besoins exprimés. La compréhension peut connaître une divergence selon le milieu et le temps. Tout cela dépend des objectifs fixés au départ, de la destination de l’outil. Il faut aussi que son contenu permette d’atteindre la performance souhaitée.

1-/LA DEFINITION ET LES PRINCIPES DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir ».

Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et des actions d’un service. Il doit être construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais complémentaires. Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des processus et des procédures, à disposer d’informations fiables pour éclairer la prise de décision.

Le système de contrôle dans la définition d’un tableau de bord, évoque la plupart du temps, selon SELMER, une critique ou une inspection, accompagné souvent de suspicion, plutôt qu’une aide à la prise de décision. Il doit être rapporté au sens anglo-saxon où le contrôle se traduit par la maîtrise des activités. Il doit donner à ses responsables les éléments nécessaires à la réussite de l’entreprise dans sa gestion quotidienne. C’est un contrôle en permanence de l’activité pour atteindre les objectifs fixés par les responsables. Il portera sur un suivi des résultats attendus, à travers des indicateurs de performance et un suivi de plans d’actions permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.

Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux évaluations financières. Le souci des dirigeants était d’aboutir à de bons résultats financiers qui permettent de juger l’entreprise. C’est un système traditionnel de mesure de performance, essentiellement fondé. Des critiques soulevés sur le reporting financier sont fondés. Ils démontrent que la focalisation sur des informations financières conduit à des risques élevés pour optimiser des résultats financiers à court terme au détriment de la compétitivité à moyen et long terme de l’entreprise. Ce constat a conduit à la conception du « balanced scorcared » encore appelé tableau de bord prospectif par NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs préoccupations étaient de rééquilibrer la vision des dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers, mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de leurs processus, la satisfaction de leurs clients, etc.

2-/LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD
Les entreprises sans cesse confrontées à une concurrence croissante sont tenues à une adaptation quasi permanente de leurs politiques commerciale, financière, de production et sociale. Les objectifs du tableau de bord répondent à ces préoccupations et comme l’indique son nom, il donne une orientation à l’entreprise. Il est élaboré pour permettre une synthèse rapide des actions en cours, prendre des mesures préventives à l’encontre d’un évènement qui s’annonce. Il anticipe, alerte pour prévenir des dysfonctionnements et conduit à des prises de décisions. La réalisation de cet outil n’est possible que si l’entreprise a une définition claire de ses objectifs et dispose d’une vision. Le contenu de l’outil dépend des missions de l’entreprise. C’est en fonction des objectifs qui caractérisent cet outil et ceux de l’entreprise que les indicateurs sont déterminés. Il doit véhiculer des indicateurs pertinents avec un nombre limité et qui sont régulièrement mis à jour.

3-/LE ROLE ET LES CARACTERISTIQUES D’UN BON TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison mais le système d’information qu’il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d’aide à la décision. Il permet le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les résultats de l’entreprise. Il doit enfin servir d’outil de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :
– Il est avant tout UTILE, permet au responsable d’évaluer une situation dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;
– Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ;
– Il est enfin UTILISE : à travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure.

4-/LES FONCTIONS D’UN TABLEAU DE BORD
Dans la définition des fonctions, P. VOYER indique que le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientèles. Il constitue un avertisseur, un outil de prise de décision face aux problèmes d’écarts, de variations ou de tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Il peut indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus approfondie dans le système d’information de gestion. Les gestionnaires peuvent être informés sur l’essentiel des paliers inférieurs et peuvent aussi transmettre à leur tour des indicateurs pertinents aux paliers supérieurs. Un système rigoureux d’indicateurs permet d’améliorer sensiblement la mesure de la performance et rend crédible les évaluations qui en sont tirées. Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’informations entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de cerner le dialogue sur la performance. Il motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations plus objectives pour l’évaluation du rendement. Il contribue à la formulation des objectifs de l’organisation.

5-/LES COMPOSANTES DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord comprend beaucoup d’informations essentielles à la bonne marche de l’organisation. Une organisation est constituée de plusieurs services qui traitent la partie financière, logistique et humaine. Une cohérence des informations doit être établie afin de répondre aux besoins de chaque responsable. Les informations sont agrégées et représentatives pour être ressorties dans le tableau de bord. Elles servent d’outil de mesure de performances et sont encore appelées indicateurs de performance.

Chaque auteur dans sa démarche d’élaboration de tableau de bord définit les indicateurs pouvant être utilisés selon les besoins de l’organisation. Ce qui signifie qu’il n’existe pas une liste exhaustive d’indicateurs.

Pour VOYER, « un indicateur comme est un ensemble d’éléments d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation ».

Qui parle d’information significative fait cas d’une information qui peut permettre de donner un sens à la gestion matérielle, financière et humaine d’une organisation. Elle peut être obtenue à partir des estimations effectuées sur une population donnée (chiffres, matériel logistique, acteurs, clients, fournisseurs, etc.). Les opérations obtenues à partir de ces informations ressortent dans un tableau de bord sous forme d’indicateurs. Il existe plusieurs types d’indicateurs et le choix doit porter sur ceux pertinents.

5.1. Les indicateurs
L’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer. De multiples nomenclatures peuvent être utilisées pour distinguer ou regrouper ces indicateurs.

5.2. Les caractéristiques d’un bon indicateur
Nous cherchons à respecter plusieurs critères, selon Pierre VOYER que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturité :
1- Sa pertinence,
2- La qualité et la précision de sa mesure,
3- Sa faisabilité,
4- Sa convivialité d’interprétation et d’utilisation.

1- La Pertinence de l’indicateur

L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit avoir une signification dans le contexte d’étude ou de gestion.

2- La qualité et la précision de sa mesure

L’indicateur doit être bien formulé, précisément défini, ses paramètres bien établis et le tout bien documenté.

3- La faisabilité

C’est la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données. S’assurer que quelqu’un assume la responsabilité d’alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.

4- La convivialité d’interprétation et d’utilisation

C’est la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur.

6-/LA MAINTENANCE D’UN TABLEAU DE BORD
A certains moments, le tableau de bord ne répond plus aux attentes des responsables, entraînant une non utilisation de certains de ses indicateurs. Dans ces conditions, son actualisation selon ces auteurs nécessite une attitude de veille et trois éléments à savoir les objectifs, les indicateurs et les procédures doivent constamment être révisés en vue de leur adaptation à l’environnement. La personne habilitée à déclencher les phases d’actualisation est le responsable du contrôle de gestion et il est parfois utile d’avoir une structure permanente pour veiller sur la maintenance du tableau de bord.

7-/L’UTILISATION DE TABLEAU DE BORD
Les tableaux de bord étant destinés aux utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute personne est utilisatrice si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d’éclairage, de pilotage, d’orientation.

Un tableau de bord n’est pas fait uniquement par et pour les dirigeants. Il doit permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment à chaque niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie. Ce qui signifie que la vision de l’entreprise doit être porteuse des valeurs de la structure et non imposée.

8-/ LES DEMARCHES D’ELABORATION DE TABLEAU DE BORD
En fonction des informations dont dispose la structure, est défini le tableau de bord tout en respectant les besoins essentiels de chaque responsable.

Sa conception consiste à concilier des exigences contradictoires :
retenir peu d’indicateurs mais tous ceux qui sont essentiels ;
personnaliser le document pour son destinataire tout en respectant une présentation homogène au sein de la société ;

agréger les informations en passant d’un niveau à un autre et ainsi faciliter le dialogue entre les responsables de ces différents niveaux en ciblant la communication sur les indicateurs contractuels.

Ceci explique qu’il n’existe pas de maquette qui s’adapte à toutes les entreprises. Il est ensuite défini un mode de présentation pour engager le caractère opérationnel.

La fréquence de sa définition dépend du phénomène à observer et de la durée du cycle de décision et d’action de l’unité. S’organiser pour produire et utiliser la meilleure information possible constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Quant à la pertinence de l’outil, il revient finalement de remettre en question l’importance même de la bonne information. Dans le processus, il appartient aux différents acteurs de veiller à une meilleure sélection des paramètres clés. Connaître l’organigramme et son contenu est précieux de même que la structure hiérarchique. Il faut effectuer une étude de l’information existante afin d’effectuer le choix des indicateurs. Connaissant la nature des informations qui seront contenues dans le tableau de bord, il reste à déterminer leur mode de présentation pour donner à l’outil un caractère aussi opérationnel que possible.

7-1. La démarche d’élaboration de KAPLAN ET NORTON
NORTON et KAPLANSelon KAPLAN ET NORTON, le tableau de bord est comme une boussole qui guide l’entreprise, fondé sur une série de relations de cause à effet dérivé de la stratégie.

Les étapes pour le construire sont les suivantes :
1) La définition de la stratégie
La définition claire de la stratégie est une première étape que doit suivre la direction pour construire un tableau de bord prospectif. Sa définition respecte quatre axes qui sont les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel.

A partir de la stratégie définie par la direction, il faut passer à une étape plus détaillée qui va être répercutée au niveau des centres de responsabilité.

2) La définition des objectifs
La démarche élaboration de tableau de bord par une définition directe des indicateurs indique souvent une incohérence avec le contexte et les objectifs de la structure.

Il faut donc mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut surveiller.

Il s’agit de construire un outil de gestion de la performance en lien avec la stratégie. La construction s’articule autour des quatre axes du tableau de bord : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Pour chacun des axes, il faut délimiter les indicateurs dont les informations sont collectées selon la périodicité choisie et leurs mesures à prendre en considération.

2-1) Axe financier

Le tableau de bord prospectif s’appuie toujours sur les indicateurs financiers pour évaluer efficacement les effets économiques quantifiables des actions passées.

2-2) Axe clients

C’est un axe qui comprend les indicateurs permettant aux entreprises d’établir des mesures clés de la performance concernant les clients : satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et rentabilité, qui sont parfaitement adaptées aux segments visés.

2-3) Axe processus interne

Cet axe révèle des différences fondamentales entre la démarche du tableau de bord prospectif et celle des systèmes classiques de mesure de la performance. Le tableau de bord prospectif en plus des indicateurs financiers, ajoute des indicateurs de qualité du rendement, du volume de production et de durée des cycles pour le rendre complet.

2-4) Axe apprentissage organisationnel

Il comprend les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme.

Enfin, l’entreprise doit déterminer la manière d’analyser et d’utiliser le tableau pour un pilotage dynamique de l’entreprise.

3) Evolution des rôles du tableau de bord

Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais le système d’information qu’il constitue en fait aussi un outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision.

a- Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

b- Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Pour l’efficacité d’une telle communication, il est important que l’emboîtement de type « gigogne » décrit dans la première partie soit respecté.

Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

c- Le tableau de bord, aide à la décision

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.

La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaires.

Les limites des tableaux de bords traditionnels

Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
il n’y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l’activité.

le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

l’objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations.

la périodicité du tableau du bord est souvent la même pour tous les services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.

la conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l’initiative de ceux qui vont les utilisés mais plutôt centralisée loin du terrain.

les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au bon moment.

les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans soucis de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarkink).

les tableaux de bord ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale.

les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.

Ainsi des réflexions ont été menées pour faire évoluer la conception traditionnelle des tableaux de bord.

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DU TDB
Influence sur le client
Réponse aux appels d’offre
Qualité du service
Sécurité, incidents
Supériorité dans la conduite du projet
Influence sur le client
Réponse aux appels d’offre
Qualité du service
Sécurité, incidents
Supériorité dans la conduite du projet
Processus internes
Processus internes
« Nous avons la préférence de nos clients, nous devons donc être les meilleurs. Telle est notre mission.
« Nous avons la préférence de nos clients, nous devons donc être les meilleurs. Telle est notre mission.
La vision
La vision
Services au-delà de la demande
Satisfaction du client
Personnel irréprochable
Intérêt des actionnaires
Services au-delà de la demande
Satisfaction du client
Personnel irréprochable
Intérêt des actionnaires
Stratégie
Stratégie
Rendement du capital
Cash-flow
Rentabilité du projet
Fiabilité de la performance
Rendement du capital
Cash-flow
Rentabilité du projet
Fiabilité de la performance
Rapport qualité-prix (groupe 1)
Prix compétitif (groupe 2)
Bonnes relations
Personnel spécialisé
Innovation
Rapport qualité-prix (groupe 1)
Prix compétitif (groupe 2)
Bonnes relations
Personnel spécialisé
Innovation
Amélioration continue
Innovation dans les produits et services
Responsabilisation des salariés
Amélioration continue
Innovation dans les produits et services
Responsabilisation des salariés
Axe clients
Axe clients
Apprentissage
Apprentissage
Axe financier
Axe financier

CONCLUSION
Gérer une entreprise ou une organisation consiste avant tout à la conduire vers l’objectif fixé, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa vocation. Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit relever les défis permanents qui sont lancés aux individus qui la composent et à l’entité qu’elle représente. L’entrepreneur s’efforce donc de faire coïncider aux mieux le savoir-faire et les aspirations de chacun avec les buts qui ont été déterminés au niveau global. Pour arriver à atteindre ces résultats, le chef d’entreprise doit se doter d’instrument de pilotage rapide et synthétique facilitant la prise de décision. Le tableau de bord répond à ce besoin, en présentant aux décideurs de tous les niveaux et de toutes fonctions, les informations qui leur sont indispensables pour apprécier leur performance eu égard aux objectifs fixés. Pour piloter l’irrégulier et l’imprévisible, il est donc indispensable de mettre en place dans toutes les fonctions et à tous les niveaux de responsabilité, un réseau de tableau de bord. Chaque manager doit pouvoir ainsi décider des actions correctives qui lui appartiennent et simultanément rendre compte de ses résultats au niveau supérieur.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :
1.NORBERT GUEDJ & al., le contrôle de gestion pour améliorer la performance des entreprises, les éditions d’organisations, 2000 ;
2.Alazard C. et Sépari S, Contrôle de gestion DECF épreuve n°7, quatrième édition, DUNOD, 1998 ;
3.GOUJET, RAULET C, comptabilité analytique et contrôle de gestion, tome 2 DUNOD, 1996 ;
4.ANTHONY ROBERT N., la fonction contrôle de gestion, Publi-Union, 1993 ;
5.BOISVERT HUGUES, le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée, éditions du Renouveau pédagogique 1991 ;
6.JEAN LOUIS MALO & JEAN CHARLES MATHE, l’essentiel du contrôle de gestion, les éditions d’organisation, 1998 ;
7.MARGERIN JACQUES, gestion budgétaire, les éditions d’organisation (1990) ;
8.LORINO PHILIPPE, l’économiste et le manageur, édition la découverte (1989).

CONTENU DU COURS
Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion
Chapitre 2 : Gestion stratégique des coûts et management par activités
Chapitre 3 : Processus budgétaire dans les organisations
Chapitre 4 : Tableau de bord de gestion

LES OBJECTIFS DU COURS :
Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de :
1. Définir le contrôle de gestion,
2. Comprendre son évolution,
3. Le situer dans le processus de management des organisations,
4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision
5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire,
6. Concevoir des tableaux de bord de gestion,
7. Définir et mesurer la performance dans les organisations.

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion cours complet)