Le contrôle budgétaire instrument de communication 

By 26 March 2012

Le contrôle budgétaire instrument de communication :

L’apparition des nouvelles normes comptables internationales et leur influence sur les règles nationales modifient l’environnement institutionnel des organisations. La comptabilité est un langage qui véhicule une culture, une perception particulière des opérations de l’entreprise. Une norme n’est pas un outil neutre, « elle véhicule des façons de penser, de communiquer, de se comporter, de gérer les hommes et les choses et aussi, au sens large, des valeurs » (Colasse, 2000). La comptabilité oriente les modes de pensée et les comportements des acteurs de l’organisation.

Changement de philosophie comptable :

L’évolution récente de l’environnement institutionnel semble marqué par deux tendances. D’une part nous assistons à une harmonisation comptable au plan international, d’autre part, les différents scandales financiers du début du millénaire ont suscité une volonté de fiabiliser l’information comptable.

La création de la communauté européenne et l’harmonisation comptable font ressortir l’importance donnée aux échanges économiques et aux besoins de financement. Dans cette démarche, l’investisseur tient une place privilégiée. Cette approche n’est pas nouvelle, très tôt, la théorie de l’agence énonce le rôle prépondérant de certains acteurs et de l’information comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le principal, qui est à l’origine de la délégation de décision, veut s’assurer que les gestionnaires agissent dans le sens de ses intérêts. L’information comptable est ainsi au cœur de la relation de pouvoir entre gestionnaire de la firme et propriétaires, tout en servant la maximisation du profit. « La comptabilité peut alors être considérée comme étant le produit des forces du marché et du processus politique » (Coulombe et al., 2001). La gouvernance d’entreprise est née de ce besoin de réguler les jeux de pouvoir dans l’organisation. Sa mise en œuvre vise à réduire l’asymétrie d’information en poussant les dirigeants à envoyer des signaux au marché censés diminuer le coût des capitaux (Lakhal, 2004).

Elle se définit comme un ensemble de mesures incitant les agents économiques à créer une rente organisationnelle et à assurer son partage équitable. Mais, selon la théorie de l’agence, la séparation entre la propriété et la gestion du capital fait naître un risque de divergences d’intérêts entre dirigeants et actionnaires (Maati, 1999). Le gouvernement d’entreprise s’est surtout intéressé à cette relation et a orienté ses mesures de contrôle et son système d’incitations/sanctions vers l’obligation pour les dirigeants de privilégier l’intérêt des seuls actionnaires. Ce contrôle exercé par les investisseurs s’appuie naturellement sur la divulgation et la transparence de l’information financière (Batsch, 1998). Les nouvelles réglementations comptables, l’émergence des normes IAS/IFRS, orientées vers le marché et l’investisseur, et la concurrence des places boursières ont renforcé cette nécessité de communiquer à l’actionnaire et ont fait évoluer la nature de l’information.

Ainsi au milieu des années 90, apparaît la revendication d’une communication financière transparente (Labégorre et Boubaker, 2004). Cette demande n’a fait que s’accroître à la suite des différents scandales financiers intervenus au changement de millénaire (Enron, Parmalat, Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de régulation (1) ont appuyé ce besoin de transparence, en vue de rétablir la confiance sur les marchés. De nouvelles lois ont vu le jour comme la loi Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis et la Loi sur la Sécurité Financière en France. Ces lois vont modifier les règles du gouvernement d’entreprise, renforcer le contrôle interne et le rôle de certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la SEC (Security and Exchange Commission) aux Etats-Unis ou l’AMF (l’Autorité des Marchés Financiers) en France.

Pour Charreaux, (1997), ces nouvelles lois s’imposant à tous peuvent apparaître comme « des mécanismes de gouvernance de nature institutionnelle. » (2) Les entreprises peuvent vouloir s’y conformer dans le but de signaler au marché financier leurs bonnes pratiques en terme de gouvernance. Dans une étude réalisée par Chatelin et Trébucq, (2004), il apparaît, malgré une certaine réticence du patronat français vis-à-vis du renforcement des mécanismes de gouvernance, que certaines grandes entreprises acceptent spontanément un surcroît de contrôle. En effet les entreprises de grande taille mais ayant une performance médiocre ont à la fois des besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs, elles s’impliquent dans la nouvelle réglementation des normes de gouvernance par nécessité de convaincre les investisseurs de la fiabilité de leur système de contrôle.

Les nouvelles réglementations modifiant les normes comptables et les contrôles internes ne sont pas forcément perçues comme des contraintes. Elles peuvent être utilisées par les organisations pour renforcer leurs relations avec l’environnement. Ainsi Labégorre et Boubaker, (2004), observent que les entreprises publient volontairement des informations au marché, dans un souci de communiquer une image qui leur est favorable.

La communication financière:

La publication de données financières de l’entreprise se réalise sous deux axes. En réponse à une contrainte légale (3), la société, si elle et cotée, se voit imposer de publier son rapport annuel au BALO (4) et de communiquer son résultat à mi-année ainsi que son chiffre d’affaires tous les trimestres. Dans une démarche volontaire, la société peut aussi promouvoir une communication financière, qui a pour but d’attirer l’attention sur l’entreprise alors que l’information légale se cantonne à livrer des données objectives. Cette communication contribue à améliorer la valorisation de l’entreprise à travers la transparence et la fréquence de l’information. Elle rend visible l’entreprise et permet d’appréhender les perspectives de croissance et d’éviter les effets de surprise qui génèrent de fortes variations sur le cours de bourse (Bihoreau, 2000). La publication facultative de données financières selon une enquête de la DFCG/PWC (5) passe pour être un enjeu de premier plan. Elle est réalisée pour les actionnaires, mais aussi pour les autres parties prenantes comme les banquiers, les salariés et même les clients. Par ailleurs 75% des personnes interrogées communiquent sur des données prévisionnelles ou envisagent de le faire à court terme. Quelques études (Elkholm et Wallin, 2000, Gignon-Marconnet, 2001, Germain, 2005) ont fait ressortir l’utilisation des budgets comme outil de communication avec l’actionnaire et les autres parties prenantes. Les dirigeants peuvent selon Lakhal, (2004), annoncer ou revoir leurs résultats futurs selon deux modalités :

les publications de prévisions de résultats

les « profit warnings ».

Les « alertes aux résultats » ou « profit warnings » consistent à informer le marché d’une révision à la baisse de la rentabilité attendue. Ces publications au marché sont recommandées par la COB (Commission de Opérations de Bourse) et l’IASB (International Accounting Standard Board) mais ne sont pas obligatoires (Martinez et Saboly, 2003). Pour les auteurs, l’alerte peut soit informer des difficultés rencontrées par l’entreprise, soit n’être qu’une réponse à l’exigence de transparence, imposée par les institutions et le marché. La gestion efficace et rationnelle de l’entreprise passe par une communication externe. Les contraintes légales, la concurrence pour l’obtention de moyens de financement et le coût de ces derniers imposent à l’organisation la publication d’une information financière, claire et précise. Cependant, la publication volontaire peut être une manœuvre politique (Labégorre et Boubaker, 2004). La transparence de l’information n’est pas recherchée pour limiter l’asymétrie d’information mais est utilisée comme un instrument de pouvoir aux mains des gestionnaires. Elle assure une marge d’action à ceux qui la pilotent. Certaines démarches de communication sont réalisées en vue de gagner une certaine légitimité.

P3 : dans une volonté de satisfaire aux exigences des différentes parties prenantes, les managers utilisent le budget comme outil de communication externe

Il ressort de la littérature que des pressions externes et notamment de l’environnement institutionnel, émerge une communication plus ciblée sur les données prévisionnelles. Certains auteurs par ailleurs mis en évidence un lien entre l’environnement institutionnel et le dispositif budgétaire. Nous nous intéressons plus particulièrement à l’utilisation des données prévisionnelles comme outil de communication et à l’influence qu’elle peut avoir sur les pratiques du budget.

enquête terrain :

méthodologie :

Le point de départ de notre recherche consiste en une enquête terrain sous forme d’interviews et d’analyse documentaire. Notre étude, de caractère exploratoire, s’est traduite par des interviews auprès de responsables financiers ou de contrôle de gestion, durant la période d’août 2006 à mars 2007. Notre échantillon est composé de neuf groupes de sociétés de taille et d’activités très différentes, cotées ou non cotées. Cette diversité est adaptée à notre objectif de recherche qui vise à faire ressortir une relation entre des pratiques et des utilisations du budget. Les entretiens ont été réalisés à partir de questions ouvertes et semi fermées portant sur les pratiques budgétaires et leur évolution. Afin de bien cerner et traduire la richesse et la diversité des discours, mais aussi pour limiter le biais de l’interprétation par le chercheur, nous avons établi une grille directrice à nos entretiens, telle qu’elle apparaît dans le tableau 1.

Tableau 1 :

Thèmes des entretiens

Thèmes abordés Caractéristiques demandées
Forme du contrôle budgétaire et documents produits I – quelles sont vos pratiques budgétaires et leurs évolutions récentes ?Processus formalisé ? Description du processus ?Lettre de cadrage/ des axes préétablis ?Etablissement de re-prévisions / révisions en cours d’année ? d’un plan à moyen terme ?

Adoption des modes de contrôle de la société mère ?

Utilisation/finalités du budget II Qu’elles sont les utilisations de votre budget ?Qu’elles sont les finalités du budget ? les destinataires ?Destinataires et finalités des re-prévisions ?Est-ce que les re-prévisions remplacent le budget dans le suivi des écarts, dans les objectifs à atteindre ?

Existe-t-il un suivi des écarts par rapport au budget ou au re-prévisé ou à la période précédente

Engagement vis-à-vis du budget est-il strict /fort ?

Contraintes pesant sur l’information :Contrainte de gestionContrainte légale III Est-ce que l’on ressent une pression sur les informations budgétaires ?Objectifs ambitieux ? niveau de performance requis ?Engagement vis-à-vis du budget ?Transparence de l’information : impact sur les processus et données budgétaires ? Demande accrue d’information ? Est-ce que les nouvelles réglementations (IFRS, LSF…) ont eu une influence sur la production des données budgétaires, leur présentation, leurs finalités ?
Contrainte économique : rassurer le marché financier IV – Comment se fait la communication aux différentes parties prenantes ? à l’actionnaire ?Est-elle centrée sur l’information obligatoire ? existe-t-il une communication spontanée ? Est-elle liée aux données du budget ? des re-prévisions ? Information différenciée suivant le destinataire interne/externe ?pression des actionnaires sur les objectifs du budget ?

Par ailleurs pour les trois sociétés de l’échantillon qui sont cotées en France, nous avons recherché les documents publiés sur le dernier exercice, à savoir le rapport annuel (ou document de référence, selon deux sources – le site AMF (Autorité des Marchés Financiers) ou le site Internet de la société – et les communiqués trimestriels. Il s’agit ici de vérifier la présence de prévisions et de comparer la communication institutionnelle (de l’AMF) et la communication « commerciale ».

Résultats :

Nos résultats ont été repris dans un tableau en annexe 1. De cette étude il ressort que l’actionnaire détient une place prépondérante, en tant que destinataire de l’information financière. L’influence de la pression exercée par les propriétaires se fait sentir notamment sur le niveau de performance requis, sur l’augmentation de la production d’information et sur le besoin de transparence. L’actionnaire n’est cependant pas le seul destinataire des données financières, les autres parties prenantes font pression aussi sur l’entreprise. L’organisation est contrainte de communiquer ses données financières et sa stratégie afin de garder la confiance de ses partenaires. Parallèlement à une communication importante, les personnes interrogées constatent une nette augmentation du volume d’information produit, dû à l’effet combiné des possibilités offertes par les systèmes informatiques et d’une demande de plus en plus personnalisée. De la même manière, la nécessité d’une information prévisionnelle semble s’accroître.

« on prend en compte la demande du client, notamment nous, dans le secteur automobile, à travers la productivité qui est demandé par le client […]on communique plus, et on prend plus en compte l’aspect prévisionnel qu’on ne le faisait, ça c’est indéniable  » (équipementier automobile)

« ce sont des pratiques (lourdes). De plus en plus on nous demande des chiffres, on produit de plus en plus de chiffres. » (Société d’emballage)

Ces contraintes d’information ont un impact sur les processus de prévisions. Les sociétés utilisent différentes stratégies en réponse aux nouvelles pressions institutionnelles (normes IAS IFRS, nouvelles réglementations de gouvernance). Deux sociétés de l’échantillon s’engagent vis-à-vis du marché financier sur des objectifs prudents et déconnectés des demandes de performance plus élevées faites en interne ; trois autres interviewés réalisent de même des re-prévisions en cours d’exercice pour informer les partenaires sur la rentabilité à court terme. Ces informations peuvent être produites en parallèle du budget parce qu’elles servent une finalité différente : communication externe ou outil de gestion. Il se produit alors un découplage des données ou du circuit d’information.

Les re- prévisions ça sert : «  à revoir le résultat et les données qui étaient prévues, c’est pour la communication. à l’extérieur […] on a un budget mensualisé et on ne re-mensualise pas les re-prévisions, […] ce qui est analysé c’est un résultat mensuel » (société d’emballage)

« A chaque arrêté, à chaque conso trimestrielle, les sociétés (du groupe) envoient un plan révisé à 12 mois ; bien évidemment comme la société (mère) est cotée en bourse à Stockholm, le groupe a besoin d’avoir un forecast (prévisions à fin d’exercice), et donc tous les trimestres on envoie aussi le forecast ». Le premier plan glissant à 12 mois, « qui correspondait à une année civile, en fait on considérait ça comme un budget, donc il était travaillé dans ce sens […] Mais tout ça bien évidemment était fait à l’intérieur de la division, sans qu’il y ait de contact avec le groupe » (secteur de la sécurité).

« on a un actionnaire de référence, à qui donc on va reporter […] un budget qui est plus bas que les objectifs que l’on a assigné aux opérations de manière à se réserver bien évidemment une marge de manœuvre. » (SSII)

« on part d’un budget opérationnel, on fait une analyse risques/opportunités et à partir de là on fait une proposition de budget vis-à-vis du conseil d’administration qui est toujours plus prudent que celui assigné à tous les opérationnels » (électroménager)

Sous la pression de différentes parties prenantes à l’entreprise et de la réglementation, des pratiques de gestion prévisionnelle, comme les re-prévisions ou les budgets glissants, peuvent être mis en oeuvre. Ces nouveaux outils peuvent non pas remplacer mais se rajouter aux précédents car ils ne sont pas perçus comme utiles à la gestion interne. Nos propositions P1 et P2 sont en phase avec certaines observations du terrain.

Dans l’ensemble de notre étude, les interviewés perçoivent les nouvelles réglementations comme une possibilité d’améliorer la fiabilité de l’information mais aussi comme une forte contrainte pas toujours utile ou efficace. Les organisations, non seulement mettent en place certains outils et pratiques pour satisfaire les demandes de leur environnement, mais utilisent aussi la nouvelle réglementation pour acquérir ou conserver la confiance de leurs partenaires.

«  Mais globalement je pense que c’est vrai que l’axe par l’actionnaire, par les marchés financiers, par les commissaires aux comptes, par plein d’événements ou d’éléments extérieurs à… à l’entreprise ou je dirai à la société, on a dû certainement affiner la stratégie, affiner tout ce que l’on fait pour donner plus de transparence, ce qui n’est pas mal » (maison de champagne).

Les organisations mettent l’accent sur la notion de transparence au travers de leur gestion interne, et ainsi se conforment à la législation, pour la communiquer à leurs ayants droit. Les données prévisionnelles participent à ce processus. Les communiqués de presse réalisés par trois des entreprises étudiées font ressortir une communication spontanée au marché, notamment sur le résultat à fin d’année. Il apparaît par ailleurs que cette communication financière externe emprunte aux approches marketing, quand la démarche d’information interne reste centrée sur des demandes de gestion. Il s’agit pour l’entreprise de « vendre » son image sur le marché autant que de véhiculer une information comptable et financière. La proposition P3 ressort bien de l’enquête terrain

« Un exercice qui est toujours intéressant, c’est de voir l’évolution du rapport annuel sur 15, 20 ans, ou globalement, il y a 15, 20 ans, c’était vachement triste il y avait 2, 3 photos, mais on n’en disait le moins possible et maintenant les marchés obligent c’est ce qu’on disait, de plus en plus de (données) » (maison de champagne).

Il existe deux types de rapports annuels chez certaines sociétés cotées pour la même période : un rapport qui apparaît sur le site Internet de la société et le « document de référence » qui correspond au rapport visé par l’AMF. Le premier donne une information simplifiée. Les discours sont plus fréquents que les chiffrages. De nombreuses photos sont présentées, notamment des produits, des sites géographiques ou de l’activité. La trame habituelle d’un rapport annuel est cependant conservée. Le document de référence est repris dans le document officiel demandé par l’AMF à toute société cotée voulant faire un appel public à l’épargne. Il répond à une norme de présentation et d’information. Il permet d’obtenir un « label » de l’AMF et de lever des fonds plus rapidement.

Notre étude fait apparaître à la fois la volonté des dirigeants à répondre aux demandes de son environnement et la diversité des partenaires et donc des exigences auxquelles l’entreprise est confrontée. Ainsi il apparaît une différence de traitement et de présentation de l’information financière selon qu’elle est destinée à un actionnaire interne, externe ou aux autres parties prenantes. Ainsi, le budget renseigne sur le niveau de performance à atteindre et surtout il matérialise l’importance de l’engagement vis-à-vis du résultat attendu. Selon la perception qu’ont les gestionnaires de cette attente, le traitement et la présentation de l’information financière seront différents. La relation avec un actionnaire interne au groupe peut transiter par des créneaux variés. L’information financière n’est pas forcément l’outil de communication privilégié. Dans cette situation, le budget ne rend pas compte d’un engagement fort. A l’opposé une relation plus distante ou centrée sur la notion d’investissement financier peut susciter un contrôle strict du respect des engagements budgétaires.

« Il n’y a pas cette culture de l’engagement, […] on part un peu du postulat que, étant responsable, il va faire le maximum et donc si il ne peut pas faire le budget, si il ne fait pas ce qu’il a prévu, c’est parce que c’est plus ou moins impossible, donc on ne lui demande pas un engagement » (équipementier automobile, actionnaire interne)

La maison mère «  est cotée au CAC 40, donc on est de plus en plus dans un monde, et on le voit ces jours ci où la Bourse fait une fois de plus du yoyo, où on est un peu plus dans le système américain, où tous les trimestres on doit prouver nos comptes, on doit donner des comptes qui marchent, tous les trimestres. » (Maison de champagne)

Les différentes parties prenantes – clients, actionnaires, banquiers, commissaires aux comptes – relayées par certaines institutions – Etat, Communauté Européenne, IASB – exigent une information plus riche, plus fréquente, plus transparente, plus prédictive et économique de l’entreprise. Mais surtout ce sont le groupe et l’actionnaire externe qui génèrent une pression perçue comme forte par les managers. Cependant le terme « actionnaire » revêt plusieurs catégories d’investisseurs. Dans notre enquête nous voyons se dessiner trois catégories d’actionnaires aux influences différentes.

Un actionnariat majoritaire stable, généralement familial, à la tête du groupe, a une influence très forte sur la gestion et la culture de la firme et ainsi sur les pratiques de gestion. Le dirigeant du groupe est aussi un gros actionnaire dans quatre des sociétés de notre échantillon. Les acteurs se sont approprié les directives et usages du groupe. La relation entre les acteurs n’est plus seulement financière, elle est aussi professionnelle et personnelle. Elle est plus facilement stable et basée sur la confiance s’il n’existe pas ou peu d’actionnaires externes.

Un actionnariat plus diversifié ou dans une logique d’investissement financier donne une relation plus distante entre la direction du groupe et les différentes filiales. La culture est moins partagée, les finalités des acteurs peuvent être diverses ainsi que les pratiques de gestion. Dans une société de l’échantillon, la précédente direction du groupe gérait l’ensemble des entités comme un portefeuille d’activités et avait orientée sa stratégie essentiellement sur la croissance externe, alors que les différentes filiales du groupe étaient centrées sur la gestion de leurs activités opérationnelles.

Une société cotée a une part plus ou moins importante de son actionnariat sur le marché et deux sociétés de notre échantillon ont un capital très dilué. Même si les investisseurs sont alors peu impliqués dans la gestion des sociétés qu’ils possèdent et ne cherchent pas forcément à participer au vote des organes de direction, ils exercent néanmoins une pression au niveau de la rentabilité attendue. Afin à la fois de diversifier l’actionnariat marché et de le fidéliser, les sociétés cotées développent une véritable stratégie de communication.

Notre enquête montre que la communication externe, aux analystes financiers et aux médias, se pare d’un rituel bien établi. Les directeurs d’entité sont sollicités sur certaines données opérationnelles mais la stratégie et le niveau de performance attendue restent les prérogatives du dirigeant.

Bien que certains professionnels de la finance disent ne pas communiquer de chiffres prévisionnels au marché, car une information aléatoire aussi précise est dangereuse, le montant du résultat attendu en fin d’année est assez régulièrement annoncé lors des communiqués trimestriels (cf. notre analyse documentaire et Lakhal, 2004).

Les différentes parties prenantes exigent une information sur la rentabilité à venir de l’entreprise. Se développent sous cette pression des pratiques de communication en parallèle des pratiques de gestion, afin de se conformer aux attentes des partenaires et aux règles légales, tout en conservant un outil de contrôle adapté à l’entreprise, à sa culture et à son histoire. Cette enquête met en avant l’influence des différentes parties prenantes sur les certaines caractéristiques des budgets : objectifs plus ou moins ambitieux, conservation de marges de manœuvre (slack), découplage du circuit d’informations et des objectifs, re-prévisions centrées sur la communication externe et son « habillage marketing ».

Discussion :

Cette étude exploratoire montre qu’il peut exister un lien certaines caractéristiques des budgets et les partenaires de la firme. Les relations entre la société et l’environnement peuvent s’expliquer par une approche contingente, où l’entreprise s’adapte aux demandes externes dans le cadre d’une gestion économique de ses ressources. Cependant le comportement de l’entreprise dépasse parfois la seule recherche d’efficience. Les interviewés reconnaissent établir des re-prévisions en cours d’année dans le but d’informer spontanément le marché. Sponem (2004) remarque que les prévisions réalisées en cours d’année recouvrent trois dimensions ; la révision budgétaire qui consiste à modifier le budget initial, la re-prévision qui vise à anticiper le résultat de fin d’année mais sans changer les données budgétaires et enfin le budget flexible qui s’adapte aux variations de l’activité. Dans le cadre de notre enquête nous avons observé les deux premières dimensions et nous pensons qu’elles ont des finalités et des utilisations différentes. Les révisions réactualisent les données et les objectifs du budget à des fins de gestion interne.

Les re-prévisions sont réalisées avec pour seul but celui d’informer. Elles existent essentiellement pour répondre à une demande externe. Leur objectif n’est pas d’aider à la gestion de la firme, le budget conservant ce rôle. Les re-prévisions sont à l’origine de communiqués trimestriels informant sur les perspectives de rentabilité court terme de l’entreprise. Les re-prévisions ne seraient qu’une pratique cérémonielle vis-à-vis des actionnaires et des différentes parties prenantes externes, car elles servent à informer le marché de l’engagement de la firme sur un résultat attendu (qui peut évoluer en cours d’exercice) sans pour autant modifier les objectifs à atteindre des opérationnels.

De la même façon, une des sociétés de notre enquête a mis en œuvre deux processus budgétaires en parallèle, afin de répondre à une demande du groupe tout en conservant sa propre démarche de gestion.

La direction du groupe ayant imposé de produire tous les trimestres un plan glissant à 12 mois, très synthétique, la filiale a décidé de réaliser, en plus, un budget sur l’année civile basé sur des plans d’actions et des objectifs opérationnels. Chaque trimestre le « 12 mois glissants » était fourni pour renseigner le groupe ainsi qu’une re-prévision du budget à fin d’exercice, pour informer les marchés financiers et pour revoir les plans d’action. Il y a ici dédoublement des structures formelles afin de montrer l’adhésion aux objectifs de la collectivité (Meyer et Rowan, 1977) en produisant l’information attendue par le marché ou par le groupe, tout en conservant un outil pour le contrôle et la coordination interne. Dans une quête de légitimité vis-à-vis du siège et de « l’actionnariat marché », l’entreprise accepte des pratiques contraires à sa recherche d’efficience.

A contrario, il n’y a pas abandon de techniques perçues comme utiles à une bonne gestion. Le découplage serait donc une pratique alternative à un traitement de l’information non reconnu par les acteurs.

Le contrôle budgétaire instrument de communication Les nouvelles normes comptables internationales utilisées dans les comptes consolidés et l’exigence accrue de transparence sont surtout perçues comme un surcroît d’information. Cependant certains interviewés reconnaissent que les IAS/IFRS donnent une approche plus économique et plus orientée vers la gestion que la comptabilité sociale française. La pression exercée par la législation au travers de la notion de transparence et pour présenter l’information selon les normes internationales suscite de nouvelles interrogations sur la stratégie, selon un interviewé. Le renouveau dans la publication des comptes consolidés et le durcissement du contrôle des sociétés renforcent la relation entre la comptabilité et l’activité opérationnelle de l’entreprise.

Cependant la comptabilité selon les normes IAS IFRS est encore trop récente pour que les différents acteurs économiques se soient appropriés ce nouveau langage. Elle ne concerne pour le moment que les comptes consolidés et il n’est pas aisé pour une personne ne possédant pas d’expertise en comptabilité de comprendre les informations contenues dans ces différentes présentations. Deux interviewés ont fait référence au manque de clarté que peuvent susciter les plaquettes des groupes cotés pour un actionnaire externe. La transparence de l’information passe bien sûr par la compréhension des données publiées. Les organisations répondent à cette exigence en proposant différentes formes et différents vecteurs de communication pour la même information. L’étude des documents financiers présentés au marché fait ainsi apparaître des publications multiples. Le rapport apparaissant sur le site de l’entreprise est attractif, destiné à être lu par un grand nombre ; il est réalisé dans une approche marketing. Le document de référence permet de lever des fonds avec plus de légitimité.

Le budget est un outil pérenne car il sert différentes fonctions et parvient ainsi à s’adapter à son contexte. Dans le cadre de la mondialisation des marchés et une concurrence accrue, les entreprises sont devenues plus « poreuses » à leur environnement. Le budget ne se contente plus de répondre à des besoins de gestion interne mais, en plus, il permet d’enrichir la communication institutionnelle ou commerciale de l’organisation et accompagne celle-ci dans sa quête de légitimité.

Conclusion :

Cette enquête exploratoire permet de clarifier certaines pistes de recherche et de confirmer l’intérêt d’étudier le lien existant entre la structure de l’actionnariat, le mode de communication et les pratiques budgétaires. Dans ce cadre certaines caractéristiques ressorties des interviews sont à souligner : le caractère très formel et cérémoniel de la communication ou de la présentation des données financières et la démarche marketing associée à la publication des comptes. Nous avons pu constater aussi, malgré une réticence des professionnels, la communication d’une information précise sur une rentabilité future. Cette étude a montré que certaines pratiques du budget étaient liées à la communication externe de la firme et qu’elles pouvaient être découplées des processus mis en œuvre pour la gestion interne.

Cette recherche est exploratoire et vise à confronter la question de recherche à une réalité terrain. Les résultats ne sont pas généralisables et n’ont été produits qu’en vue d’une recherche ultérieure.

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(1) OCDE, (1999) ; rapports Viénot I et II, (1995 et 1999) ; COB, (2002) ; cité par F.Labégorre et F.Boubaker, (2004)
(2) Cité par Chatelin et Trébucq, (2004)
(3) Loi du 24 juillet 1966 et décret d’application du 23 mars 1967
(4) Bulletin d’Annonces Légales et Obligatoires
(5) Enquête d’Octobre 2001 réalisée auprès de 320 directeurs financiers de sociétés cotées ou non, au chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros

ANNEXE I

Domaine d’activité Actionnariat Information demandée Transparence Contrainte de performance Finalité du budget révisions Utilisation des IFRS et finalités
Maison de champagne Groupe cotéActionnariat stablePDG = très gros actionnaire Demande accrue d’information de la part du marché, notamment info prévisionnelle Obligation de transparence Demande d’un niveau de résultat par l’actionnaire Budget = engagementLes révisés remplacent le budget car annoncés au marché 2 révisés Conso en IFRS
Emballage Groupe coté Information de + en + lourde à fournirDe + en + d’info notamment prévisionnelleInfo pas tjrs lisible cf. les petits actionnaires Il n’y a pas + de transparence mais + d’informations Budget pour coordination interneRévisés pour la communication externe 4révisés Conso en IFRSIntérêt : rapprochement gestion / comptaInconvénient:info moins lisible et +changeante
Automobile Groupe non coté actionnariat familial très concentré (PDG et DG) Importance de l’information prévisionnelle et de la communication externe, car mieux vaut alerter que justifier a posteriori : objectif de confiance à préserver Transparence comme culture d’E, car info à la base de la prise de décision et de la confiance Pas de demande d’un niveau de résultatNotion de confiance Budget = référence, pour actions correctivesMais pas d’engagement ferme sur le budget – budget très opérationnel 2 révisés Conso en IFRS à venirObjectif : communiquer en externe sur les mêmes bases que tout le monde
Transport maritime Groupe cotéActionnariat majoritairement familial Info institutionnelle uniquement ; info prévisionnelles : on ne donne que les tendances ; 2 fois/an info aux analystes financiers : Info + qualitative que quantitative Demande d’un engagement sur le résultat par le groupe/l’actionnaire Budget = déclinaison de la stratégie du groupe ; référence stricte à suivre  engagement ferme sur le budget 3 révisés Conso en IFRS pour le groupeInformation déconnectée des informations de gestion
Sécurité :avant 2005 Groupe coté à StockholmActionnariat suédois Informat° prévisionnelle insuffisante pour la gestion interne Transparence comprise comme fiabilité : existait déjàTransparence comme pertinence de l’info : pas toujours vrai car info sur détaillée Demande d’une progression du résultat Gestion sans budget (groupe)mais un budget chez la fillebudget = engagement (fille) ; prévisions = info/tendance (groupe) 2révisés +12 mois glissant Conso en IFRS, via réglementat° suédoise information sans valeur ajoutéeInformation déconnectée des informations de gestion
Sécurité :Après 2005 Informat° de + en + détaillée perte de qualité, faute de tempsInfo externe : on ne donne que les perspectives Instruction très stricte sur progression du chiffre d’affaires et du résultat Budget=réflexion sur la stratégie et les plans d’actions, prise de recul,Budget = engagement strict 2 révisés
Electro ménager Groupe cotéActionnariat majoritairement familial Information plus fréquenteIntérêt d’une information prévisionnelle révisable en permanence Transparence interne via une information partagée + audits fréquentsTransparence externe dangereuse car info parfois confidentielle Objectifs ambitieux et suivis pour les opérationnelsObjectifs du groupe plus prudents car base de communication pour l’actionnaire Budget = référence intangible ; sert à évaluer les opérationnels, à mesurer l’atteinte des objectifs.Révisés : pour plan d’actions interne et pour communication externe 2 révisés+ des atterrissages Conso en IFRS : Complexification du rapprochement données comptables et données de gestion
SSII Fonds d’investissement comme actionnaire majoritaire+ 1/3 sur le marché Information communiquée au marché est de + en + précise = chiffrée chiffres auditables et donc pression + lourde sur l’informationBudget prudent communiqué à l’actionnaire interne Le budget est un exercice de transparence, donc pas de modification suite aux nouvelles lois et tendances Objectifs ambitieux pour les opérationnels, mais notion d’appropriation des objectifsObjectifs de la direction plus prudents car base de communication à l’actionnaire Budget=engagement de la société vis-à-vis des actionnairesRe-prévisions pour plans d’actions vers l’atteinte des objectifs du budget et pour la communication externe 2 ou 3 révisés Conso en IFRS ; processus pas encore homogène partout antiéconomiquePrésentation adaptée pour le marché par les grandes SSII
Secteur de la pharmacie Groupe coté à Wall StreetActionnariat très dilué Information communiquée au marché est chiffrée, mais dans une fourchetteCommunication au marché très liée à la vie de l’entreprise, mais pas d’augmentation de l’information Augmentation des contrôles et fiabilisation des processus et des informations financières Objectifs perçus comme ambitieux mais réalistes(toujours atteints voire dépassés) Budget = objectif financier global annoncé au marché financier Conso en US GAAP
Conglomérat diversifié Groupe coté à Wall StreetActionnariat très dilué Volume très important d’informations donné au groupe non exploitable par le sous-groupe un budget plus simple dans le sous-groupeInformation de gestion basée sur les US GAAP Respect strict des objectifs car annoncés au marché : pas d’écart : ni en plus ni en moins.Mais les révisés trimestriels remplacent le budget Budget pour mesurer la performance opérationnelleBudget et révisés : pour communication au marché (résultat prévisionnel/action donné tous les trimestres) 3 révisés Conso en US GAAP
Domaine d’activité Actionnariat Information demandée Transparence Contrainte de performance Finalité du budget révisions Utilisation des IFRS et finalités

Le budget, Outil de communication financière

Sommaire du mémoire :

  1. Le contrôle budgétaire face à différentes attentes externes
  2. Le contrôle budgétaire instrument de communication