La comptabilité analytique: outil de contrôle de gestion

By 6 April 2011

II- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

« Les cinq outils officiels du contrôle de gestion sont:  la comptabilité générale et analytique,  les statistiques, les ratios et la technique budgétaire » (J.L. Lemoigne 1974, p 167).

1-  La comptabilité analytique

A- Le système de comptabilité analytique:

La comptabilité analytique est l’un des moyens indispensables pour optimiser les allocations de ressources dans les grandes et moyennes entreprises et même les petites.

La comptabilité analytique est un mode de traitement des données dont les objectifs sont:
–         connaître les coûts des différentes fonctions de l’entreprise;
–         expliquer les résultats en calculant les coûts des produits et les comparer aux prix de vente correspondants (N. Guedj, 1996, p 132-134).

La comptabilité analytique doit alors fournir tous les éléments qui facilitent les prises de décisions.
Le schéma suivant illustre les liens existants entre les deux types de comptabilité générale et analytique:

Interdépendances des deux systèmes d’information: C. G. et C. A.
Interdépendances des deux systèmes d’information :: C. G. et C. A.
(source: M. Laaribi, 1997, p 70-71).

La comptabilité analytique est le moyen d’avoir, grâce à des procédures précises et permanentes, des éléments d’analyse périodiques et comparables dans le temps ( P.L. Bescos, 1995, p 232-233).

Le système de comptabilité analytique est fonction de plusieurs paramètres:
–         les caractéristiques des produits;
–         la structure de l’entreprise;
–         les besoins d’information auxquels le système doit répondre.

Réussir la mise en place d’un système de comptabilité analytique exige de définir des centres d’analyse, des unités d’œuvres pertinents et d’organiser le système d’information. Le fonctionnement correct du système de comptabilité analytique permet de mieux maîtriser les coûts.

  • Les centres d’analyse:

La mise en place d’une comptabilité analytique suppose la répartition de l’entreprise en centres d’analyse. Ces derniers correspondent aux centres de travail. Le centre est scindé en section (ce que l’on appelle sections homogènes).
La décomposition de l’entreprise en centres d’analyse est utile pour le contrôle de gestion dans la mesure où cela permet d’identifier les coûts et de connaître les consommations de ressources au niveau de chacune des unités organisationnelles.

Il convient de distinguer entre:
–         les centres principaux dont l’activité est en relation directe avec le produit;
–         les centres auxiliaires dont l’activité est moins directement liée au produit (P.L. Bescos, 1995, p234-235).

  • Les unités d’œuvre:

Comptabilité analytiqueL’affectation des coûts aux produits pour chaque centre se fait par l’intermédiaire d’une unité d’œuvre qui est l’unité de mesure de son activité. L’unité d’œuvre doit être la plus représentative possible du travail effectué par le centre et traduire les variations de son activité. Elle s’exprime par une mesure physique.
Les unités d’œuvre permettent d’opérer les transferts des coûts d’un centre d’analyse vers d’autres centres ou vers les produits (P.L. Bescos, 1995, p236).

  • Les informations de base:

Sont nécessaires au fonctionnement du système de comptabilité analytique et sont de deux sortes:
–         les données monétaires d’origine comptable permettant de connaître les charges consommées pendant la période;
–         les données quantitatives concernant les flux physiques qui proviennent des différentes unités opérationnelles.

B- L’architecture globale d’un système de comptabilité analytique:

Le système de comptabilité analytique permet de calculer les coûts pour chaque unité organisationnelle en rattachant les coûts indirects aux produits. Le principe consiste à faire transiter les coûts indirects par les centres d’analyse avant de les attribuer aux produits par le moyen des unités d’œuvre.

Le système de comptabilité analytique permet alors:
1-    la classification des charges en charges directes et charges indirectes par rapport aux produits;
2-    l’affectation aux centres d’analyse des charges indirectes par rapport aux produits;
3-    les charges affectées aux centres auxiliaires sont réparties en totalité ou en partie entre les centres principaux selon leur consommations d’unités d’œuvre des centres auxiliaires;
4-    toutes les charges indirectes regroupées dans les centres principaux sont rattachés aux produits selon leurs consommations respectives d’unités d’œuvres des centres principaux.

Architecture d’un système de comptabilité analytique
Architecture d’un système de comptabilité analytique
(source: P.L. Bescos, 1995, p238-239).

C- L’organisation des centres de responsabilité

Un centre de responsabilité est généralement défini comme une entité de gestion dont le responsable dispose:
–         d’une délégation formelle d’autorité pour négocier des objectifs et des allocations de ressources dans le cadre du plan pluriannuel et du budget;
–         d’un système de pilotage de sa gestion permettant d’être renseigné sur l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs, sur l’état de ses consommations en ressources et sur l’état de ses dépenses et sur différents éléments clés de son exploitation (P.L. Bescos, 1995, p254).

L’organisation en centres de responsabilités est un préalable indispensable à la mise en œuvre des procédures techniques du contrôle de gestion (système de calcul des coûts et de mesure des résultats, procédure budgétaire ou tableaux de bord). L’attention portée à la définition des centres de responsabilité doit être considérée comme un facteur clé de la réussite du contrôle de gestion.

L’organisation en centres de responsabilité se fait à partir de la structure de l’entreprise, telle qu’elle a été définie par la Direction Générale. (P.L. Bescos, 1995, p253).
Le contrôle de gestion doit alors permettre la décentralisation des responsabilités, tout en assurant une convergence satisfaisante des objectifs de chacun des responsables vers ceux de l’entreprise.

On distingue entre:
–         Les centres de coûts: la délégation porte sur les charges engagées pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation. Le responsable doit maîtriser au mieux ses dépenses.

–         Les centres de profit: la délégation porte sur les charges, le niveau d’activité et la négociation commerciale. L’évaluation des résultats se fait en terme de profitabilité de l’activité.

–         Les centres d’investissement: la délégation porte sur les charges, le niveau d’activité et les actifs engagés par le centre. L’évaluation des résultats se fait sur la profitabilité de l’activité mais aussi sur la rentabilité des actifs engagés (P.L. Bescos, 1995, p265).

Partie 1: le contrôle de gestion: pratique et contribution à la performance de l’entreprise
Chapitre 1: le contrôle de gestion: système de pilotage

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise)
Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion