Les apports et les limites du Fourth Party Logistics 

By 27 April 2014

B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL

Nous allons nous intéresser dans cette partie à dégager les apports et les limites de la solution «4 PL ». Dans quelle mesure cette solution est intéressante ? Que faut- il faire pour qu’elle fonctionne ? Autant de questions auxquelles je vais essayer d’apporter un élément de réponse.

Le 4 PL comme unique point de contact

Personne ne peut nier que la gestion de la logistique s’est beaucoup complexifiée, surtout couplée avec l’explosion de la technologie de l’information. Cette situation a créé une niche pour un « supermanager » qui supervise la complexité de la chaîne logistique. D’ailleurs, les académiciens, les consultants et les 3 PL, pour ne pas mentionner les clients, pensent que le besoin d’une telle entité s’accroît de plus en plus. Son travail : superviser tous les aspects de la chaîne logistique d’un fabricant ou d’un distributeur et surtout d’être l’unique contact entre cette société et sa multitude de prestataires que ce soit des fournisseurs de logistique ou de systèmes d’informations.

En effet, selon Mullen, lorsqu’un fournisseur de service démarre un projet d’externalisation, le client ne veut – de nos jours – qu’une seule et unique société et donc un seul partenaire qui fasse le tout. «Cependant, de la façon dont sont organisées les sociétés de logistique aujourd’hui, il n’y a pas vraiment de société qui ait toutes les compétences «cœur de métier » pour faire tout ce qu’un client véritablement « global » souhaite faire. Afin d’obtenir cette solution globale d’amont en aval, le «Lead Logistic Provider » ou 4 PL, doit contracter avec différents fournisseurs, assembler la solution de « bout en bout », la gérer et servir d’unique interlocuteur à l’expéditeur ».

La mutualisation des coûts : une réponse à une pression sur les coûts ?

Face à une demande constante de pression sur les coûts, une baisse de volume sur certains secteurs et la concurrence entre les industriels, les prestataires du marché ont trouvé une solution : la mutualisation.

Pour des concurrents, il s’agit donc de partager des camions, de cohabiter sous le même entrepôt et de mélanger des flux . Ce qui semblait impensable est aujourd’hui devenu pratique courante…

Cette solution a permis aux prestataires de réduire non seulement les coûts mais aussi d’améliorer les performances .

De plus, le regroupement dans un même entrepôt a permis de faire fonctionner les synergies et les complémentarités de chacun. En effet, les petites entités peuvent ainsi se regrouper pour obtenir une taille critique à plusieurs ce qui leur permet d’offrir une valeur ajoutée à leurs clients a contrario des grands industriels et leurs plates- formes dédiées.

Nous pouvons citer d’autres avantages à ce regroupement, celui d’indépendance et de sécurité du logisticien. Ainsi, lorsqu’un groupe perd un client, il peut plus facilement le compenser par un autre. Mais cette situation est loin d’être répandue si le prestataire a su entretenir une relation de confiance et de partenariat avec son client. Le seul bémol étant la réticence des clients à cohabiter avec certains de leurs concurrents.

Argument commercial de départ, la mutualisation n’est pas une promesse mais bien une réalité. De plus, selon Pierre Enderlé, directeur général France de DHL solutions 22, il ne s’agit pas uniquement de mutualisation sectorielle mais d’une vraie logique de marché car de nombreuses entreprises partagent déjà le même réseau de distribution. Approche permettant d’avoir un « niveau de finesse supérieure ».

Pour illustrer cet état de fait, nous pouvons prendre l’exemple de trois clients regroupés sous le même management qui en font la 2e monte automobile à savoir : TRW Automotive Distribution, Delphi et Valéo. Ce regroupement a permis une mutualisation non seulement des m² mais aussi des expertises , des process. Le savoir- faire a ainsi été mutualisé en logistique de distribution, de pilotage transport et de co- manufacturing.

De plus, la mutualisation permet de standardiser des process comme l’expédition, la préparation de commande ce qui dégage du temps au prestataire pour concentrer son énergie et ses ressources sur la valeur ajoutée.

La mutualisation d’un outil est une solution intelligente car elle permet de mettre sur un pied d’égalité tous les clients du site, de partager un service coûteux même entre concurrents.

Il est un vieil adage qui dit « l’union fait la force ». Il n’en prend que plus de sens lorsque l’on parle de mutualisation. C’est ainsi que sont apparus les entrepôts multi clients. Les clients, bien qu’avec un réseau logistique propre, ont la volonté désormais d’optimiser leur dispositif d’entreposage et de distribut ion.

La solution choisie permet une optimisation du processus logistique avec une réduction de coûts grâce à des économies d’échelle en combinant les ordres, les manipulations et une baisse des coûts de transport.

Dans un même temps, les coûts de transport sont réduits grâce à une baisse du nombre de déplacements mais le nombre de livraison est plus fréquent. Les livraisons concernent donc de plus petits lots avec un ajustement des stocks , une baisse du nombre d’erreurs et des retours .

Enfin, le mode d’exploitation par métier permet un meilleur pilotage des ressources en fonction de la charge de travail, flexibilité pour le personnel et les engins de manutention.

La mutualisation des coûts est un moyen efficace de répondre à un besoin client, celui de la réduction de coûts en massifiant les flux et les compétences. Cependant, l’avantage tarifaire n’est pas son unique atout.

Le vrai secret de la mutualisation ne serait- il pas simplement basé sur la relation de confiance bâtie entre un client et un prestataire étant donné qu’elle existe grâce à une volonté client ? Le seul bémol pourrait donc être les contraintes spécifiques liées aux activités du client (exemple d’EDF-GDF et Geodis pour lequel le prestataire ne peut regrouper les « marchandises » avec d’autres clients).

La performance du système d’informations… pour plus de « visibilité »

Une des raisons de l’apparition des 4 PL sur le marché réside à une insuffisance de la part des 3 PL à apporter l’ensemble des prestations voulues par un client. La technologie en est un des éléments. En effet, les entreprises sont de plus en plus exigeantes vis-à-vis des processus informatiques mis en œuvre par leur prestataire logistique sur le plan de l’acheminement et du transport de marchandises et de matières premières.

Nous avons vu que la tendance avait été révélée par l’étude du Georgia Institut de Technologie de Capgemini. Ainsi, les clients placent la barre très haute en matière de services IT, considérant les performances des prestataires logistiques pour l’heure très moyenne dans ce domaine. Pour 90 % des personnes interrogées, la capacité informatique est un élément essentiel de la palette d’expertises attendue d’un acteur sur ce créneau. Or, seuls 38 % des répondants se déclarent satisfaits des compétences informatiques de leurs sociétés de services.

Ainsi, les 3 PL ne pouvant pas répondre à cette forte demande, les clients se sont tournés vers des experts en gestion du temps : les 4 PL. Ces derniers peuvent apporter un ensemble de compétences fournies notamment par des personnes expertes en systèmes d’informations et par des consultant s en matière de technologie de l’ information.

John H. Langley, rejoint cette vision des choses car se lon lui, il faut gérer la disponibilité et l’utilisation de la connaissance . Ce que le professeur entend par là est le fait «qu’il n’est pas absurde d’embaucher un expert pour gérer la connaissance – pour traiter l’information, l’utilisée et la rendre disponible – de la même façon que vous pourriez avoir de l’information juridique pour vous mettre au fait des derniers développements à caractère légal qui impacterait votre société ».

La seconde compétence se base sur la technologie de l’information. « Les choses évoluent si rapidement de nos jours dans le secteur des technologies de l’information qu’il faut non seulement être capable mais aussi avoir une compétence « cœur de métier » pour connaître quels sont les systèmes disponibles et comment les utiliser et les intégrer avec d’autres systèmes. »

En effet, l’information est devenue aussi importante voire plus que le flux physique du produit lui- même selon Todd Charretier de GATX. «L’information sur les commandes, sur la marchandise réceptionnée, sur le suivi précis des expéditions, sur le contrôle du niveau de stock (inventaire) … Toutes ces informations sont extrêmement critiques. Et comme cette information devient bien plus critique, la confiance qu’on lui porte ainsi que dans les systèmes pour la gérer sont devenus encore plus important s. »

Cette visibilité accrue offerte par les 4 PL à divers niveaux voire à tous les niveaux de la chaîne logistique se traduit directement par des coûts moindres, un délai de mise sur le marché plus rapide et bien sûr plus de revenus dans un délai plus court.

Elle permet également d’identifier les expéditions retardées permettant ainsi de mener plus rapidement des actions corrective s appropriées. Par exemple, le fait d’avoir un flux d’informations rapide et précis permet de faire des économies notamment en ce qui concerne la livraison d’un produit. Si l’on a aucune visibilité, une entreprise peut renvoyer un produit à la « va vite », louer un transporteur en express (qui a un coût additionnel très élevé) pour finalement se retrouver à avoir livré deux produits arrivant même temps au même endroit.

La gestion de la supply chain informationnelle est un atout de taille des 4 PL et permet d’offrir une vraie palette d’expertises à son client. Ainsi, un 4 PL peut faire appel à ce que l’on appelle un « best of breed », c’est-à-dire choisir le meilleur pour gérer les flux d’informations clients.

Au cœur des préoccupations du client : l’expertise

Les trois métiers et compétences clefs d’un 4 PL sont le conseil, le pilotage et le logiciel. Contrairement aux 3 PL où le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4 PL se charge totalement de la gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne (qu’il achète parfois aux 3PL et qu’ il refacture ensuite au client), de les intégrer et de piloter l’ensemble. L’avantage pour l’entreprise est bien sûr celui de la réduction des coûts et du gain en espace et en temps mais pas seulement…

Dans un contexte de globalisation, il est de plus en plus difficile de gérer une supply chain mondiale de part les variations locales de langue, devise, loi du commerce, et ainsi de suite, ce qui représente une énorme entreprise. En faisant appel aux services d’un 4 PL, une entreprise doit trouver un associé qui comprend ses besoins spéciaux de logistique, un partenaire avec qui elle peut partager les risques mais aussi les succès dans la recherche d’une réinvention perpétuelle d’une partie significative de ses activités.

La société qui externalise ne voit pas le 4 PL comme un ensemble de fret mais plutôt comme un partenaire avec qui elle travaille main dans la main. Il collabore avec cette dernière pour définir des buts et des résultats. Il se place donc logiquement comme étant un « département logistique externalisé », position adoptée par exemple par Luc de Murard, société Crosslog.

De plus, le client est en droit d’attendre de la part de son prestataire 4 PL des capacités à la fois stratégiques et tactiques. Il doit donc avoir une expérience logistique accrue et particulièrement d’un point de vue expéditeur/ client. L’expérience permet de connaître les problèmes rencontrés et ainsi de mieux les gérer. Cela donne également la capacité de développer les process, les ressources et les technologies dont le client a réellement besoin.

Parce que les 4 PL ont connu divers cas d’espèce, ils sont plus à même de répondre aux problématiques des clients. C’est pour cette raison que les 4 PL doivent avoir une connaissance approfondie du marché et du métier de la prestation logistique. Ils ont donc été responsables logistiques et ont une vision claire des besoins précis dans ce domaine.

Grâce à ce partenariat, le client peut en toute quiétude se focaliser sur des activités «cœur de métier ». Ainsi, l’entreprise externalisatrice améliore le service apporté à ses clients, accroît sa réactivité face à ses concurrents notamment en lançant plus rapidement de nouveaux produits et en étant le premier à pénétrer le marché.

Un cas d’espèce : Lucent Technologie

De part la complexité de son réseau de distribution, Lucent Technologie a dû s’interroger pour gérer au mieux sa supply chain. Quelles ont été les motivations à son externalisation ?

Le réseau de Lucent se compose typiquement de douzaines de montages partiels, dont la fabrication est sous-traitée. Ce sont finalement des milliers de parties, souvent de provenance de Chine et d’Europe, qui doivent être apportées à un endroit unique à un instant spécifique et être assemblées pour donner lieu à un produit fini.

« Nous avons fait une introspection de nos propres compétences de notre cœur de métier pour développer une vision claire de ce que nous faisions bien et par conséquent ce que nous ne faisions pas bien, » dit Anthony Damelio, directeur logistique de Lucent. Avec un si grand réseau de fabricants d’équipement qui souhaite nt redéfinir leur valeur, c’est sans surprise que la société Lucent a choisi une externalisation complète, celle offerte par les 4PLs. Nous utilisons Ryder en Amérique du Nord et Ups en Asie, en Europe et au Moyen Orient pour pouvoir bénéficier de la puissance de leurs ressources globales. »

De plus, si la société a fait appel à un 4 PL c’est aussi pour réduire son cycle de commande avec un nombre réduit d’entrepôts et « d’aires » de stockage. Dans sa recherche, Lucent est allé voir plus de 1700 3PLs et uniquement deux 4PLs qu’elle préfère appeler les LLPs, Lead Logistics Providers soit les « leaders des fournisseurs logistiques » car ils ont été les seuls à lui offrir une expertise pointue et une réponse adaptée à ses besoins.

La se nsation de perte de contrôle : principale limite au recours des 4 PL

A travers mes recherches et mon étude exploratoire, j’ai pu m’apercevoir que la principale limite de cette solution était une sensation de la part du client d’une perte de contrôle. Je n’ai pas ressenti lors de mes interviews mais lors de mon expérience au sein de Crosslog. En effet, les clients désirent constamment être rassurés sur les prestations réalisées pour pouvoir se dire qu’ils ont fait le bon choix.

Il est très difficile d’abandonner une partie de ses activités même si c’est pour gagner en efficacit é et en réactivité. En effet, le client perd le contrôle de toutes les relations à divers niveaux de la supply chain :

* Avec les transporteurs avec qui il avait un contact permanent,
* Avec les entreposeurs,
* Avec les entreprises de packaging,
* Avec les différents services de comptabilité.

Tous ces services sont désormais intégrés dans un 4 PL et nous pouvons nous interroger sur le fait que s’il gère tous ces contacts, il est difficile de revenir à une gestion internalisée en cas de problème avec le 4 PL.

Pour pallier ce problème, les clients n’ont en fait qu’un seul choix : celui de la confiance.

Nouvel acteur nécessaire ?

La première question à se poser est celle de savoir s’il y a réellement une valeur potentielle à placer dans une société agissant dans le rôle d’un 4 PL.

Si la réponse à cette question est « oui », comme le pense Carter, la prochaine considération est celle de savoir qui pourrait être le mieux placé comme étant

« indispensable » pour les fabricants et les distributeurs. « Les 3 PL apportent un avantage certain : celui de l’expérience opérationnelle : nous savons comment les choses sont censées fonctionner et nous savons quoi faire lorsque les opérations échouent. Mais comparé aux sociétés de conseil, nous sommes certainement moins compétents en gestion, en organisation ou en processus de réorganisation. »

D’un point de vue pratique, néanmoins, Fields remet en cause le besoin d’un nouveau joueur. « Je ne pense pas que le 4 PL offre beaucoup plus qu’un 3 PL et quelques autres intégrateurs puissent faire – être le seul centre où sont regroupés les flux d’informations et qui assume la responsabilité opérationnelle pour toute une entreprise ou pour une partie de l’entreprise. Menlo Logistics fournit des systèmes d’informations, exécute l’intégration des données dans le système et sous-traite et gère des 3 PL pour un certain nombre de clients.

« Et si votre contrat d’externalisation est tel que vous agirez comme seul et unique « conducteur » ou responsable de l’externalisation ainsi que le seul responsable face au client et si vous voulez l’appeler 4 ou 5 PL voire un intégrateur de systèmes, le principe est le même, la responsabilité est la même et l’opération est la même ».

Introduire une autre société dans le mélange comme « supermanager » soulève la question du coût contre la valeur, selon Fields. « Ceci s’ajoute dans le coût d’une supply chain, et le défi est de comprendre quel genre de valeur est créée en ayant cet autre groupe hormis le 3PL. Cette entreprise apporte-t-elle suffisamment de valeur pour se justifier ? Je ne pense pas. »

Par ces considérations, on est en droit de se demander si la raison principale n’est pas une question de coût : un véritable 4 PL n’ayant pas de moyens propres, il lui faut investir énormément… à moins que ce concept prenne forme dans un domaine plus particulier et moins onéreux, celui de la vente à distance…

Un secteur privilégié : la vente à distance et Internet

Les secteurs les plus concernés sont l’high-tech, la production de produits de grande consommation, l’automobile et la chimie.

Sur le marché français, ils sont près d’une vingtaine de 4 PL, allemand, hollandais, anglais, américains… et français, dont le métier de base est celui d’un 3 PL. Il existe de plus plusieurs combinaisons d’activités : un 4 PL peut posséder ses propres « assets » ou bien dématérialiser totalement le processus en le confiant à d’autres prestataires ; il peut se charger du pilotage partiel ou bien de l’ensemble de la chaîne ; enfin il est soit mono- client, soit mono-secteur. « Le type de 4 PL le plus courant est celui qui est mono-client et qui est en même temps 3 PL et 4 PL », décrit Norbert Cohen, vice président exécutif de l’Aslog et directeur associé du cabinet PEA Consulting.

Les prestataires répertoriés par la société d’études sectorielles Eurostaf (2001) du transporteur pur aux sociétés converties au 4 PL, sont les suivants23 :

* ABX Logistics
* CAT
* Dachser – Danzas
* DHL
* FM Logistic
* Frans Maas
* Gefco
* Geodis Calberson
* Giraud, Hays
* Norbert Dentressangle
* Schenker
* STEF-TFE
* TDG Logistics
* TNT Post Group
* Ziegler.

23 Etant donné l’évolution du marché, certains prestataires ont été retirés comme Tibett & Britten, Exel.

Mais quoique l’on puisse dire sur les 4 PL, dans son acception “sans asset”, il en existe peu sur le marché européen et le secteur privilégié est sans doute la vente à distance. En effet, j’ai pu faire le lien entre ce concept et la vente à distance grâce à la société Crosslog.

Luc de Murard, Pdg de la société Crosslog a lui aussi fait le lien entre l’apparition du e- commerce et se positionne sur le marché comme un prestataire répondant aux problématiques rencontrées par les pure players en termes de flux logistiques. Il définit ainsi les 4 PL comme étant un « nouveau mode d’organisation parfois intégré dans un 3PL qui consiste à externaliser, voire à dématérialiser la totalité de la chaîne logistique, des process et du pilotage. »24

Pour lui, les sociétés 4 PL sont donc de nouveaux intervenants qui viennent s’inscrire dans une chaîne de traitement logistique. Leur objet est d’aider les trois types d’acteurs habituels de cette chaîne : le chargeur, le client final et le prestataire logistique. Internet, parce qu’il permet des échanges d’informations aisés, a été à l’origine de ces sociétés.

« Les 4PL interviennent en optimisant les process de la supply chain. Cette optimisation devient de plus en plus nécessaire du fait de la multiplication des acteurs intervenant dans cette chaîne. En effet aujourd’hui grâce à Internet, les entreprises ont les moyens d’élargir leur source d’approvisionnement ainsi que leurs clients potentiels. »

De proche en proche le nombre d’acteurs de la chaîne logistique s’en trouve démultiplié. Le traitement de l’information associé nécessite des expertises et des outils de plus en plus pointus. Les 4 PL se proposent dans ce cadre de fournir des ressources d’optimisation de la chaîne logistique.

L’offre des 4 PL rend par conséquent ces ressources d’optimisation disponibles de façon mutualisées et de façon plus accessibles aux entreprises.

Internet est donc la cause de la multiplicatio n des acteurs de la chaîne logistique et par voie de conséquence tend à augmenter les difficultés de gestion de la supply chain.

Cependant grâce à Internet les outils et l’expertise nécessaires pour une bonne gestion de cette supply chain sont devenus accessibles aux entreprises. »

24 Source : http://www.lognews.info/lognews/r147 -4PL.html, interview de Luc de Murard, pdg de Crosslog.

La 4e Partie Logistique – Fourth Party logistics – est-elle une solution optimale ?
Mémoire de fin d’études- Master Sciences du management spécialité Logistique
Université Paris 1 Panthéon Sorbonne