Fourth Party logistics : est-elle une solution optimale ?

By 24 April 2014

“…nous allons nous intéresser au marché des prestataires ainsi qu’à la définition de l’externalisation. Il s’agit de montrer en quoi l’externalisation a favorisé la mutation du marché des prestataires logistiques.

Ensuite, nous allons voir le lien qu’il peut y avoir entre l’évolution du métier de prestataire logistique et l’externalisation. Une demande de plus en plus sophistiquée qui induit de nouveaux acteurs et donc de nouveaux apports en termes de compétences… ”

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Master de Logistique

Master Sciences du management spécialité Logistique Panthéon Sorbonne

Mémoire de fin d’études

La 4e Partie Logistique – Fourth Party logistics – est-elle une solution optimale ?

Sonia Justino

Maître de mémoire : Patrice Vol Année 2006

Avant-propos

Avant toute chose, je voulais commencer en précisant que ce sujet m’a apporté beaucoup de choses et notamment l’étude d’extrapolation. Grâce à ce mémoire, j’ai pu confronter des notions pratiques aux notions théoriques, ce dont nous n’avons pas toujours la possibilité dans les sujets que l’on peut choisir. C’est pour cette raison que j’ai choisi le 4 PL : d’une part parce que j’en connaissais un et d’autre part parce que je pouvais sonder à la fois des prestataires mais aussi des utilisateurs.

Cette étude m’a beaucoup plu mais ce qui en ressort est le manque d’informations françaises que j’ai pu obtenir sur le sujet. En effet, la littérature trouvée sur ce concept est pour la grande majorité en anglais !

J’ai donc dû faire un travail de longue haleine de traduction…

Remerciements

Tout d’abord je tenais tout particulièrement à remercier Luc de Murard pour son aide et ses précieux conseils.

Je tenais à remercier également M. Vol pour son accompagnement tout au long de mon mémoire.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui ont eu la gentillesse de bien vouloir m’accorder un peu de leur temps pour répondre à mes nombreuses questions.

Introduction :

Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, on leur associe souvent une autre notion : celle de l’externalisation.

En effet, une entreprise qui souhaite externaliser tout ou partie de sa supply chain fera appel à un prestataire logistique – spécialisé dans ce cœur de métier – pour l’aider à mener à bien son externalisation.

Mais cette supply chain a tendance à se globaliser et donc à se complexifier. Les besoins changent et la demande est de plus en plus sophistiquée.

Pour répondre à ses besoins plus complexes et apporter une meilleure offre à l’entreprise externalisatrice, les prestataires se sont donc mobilisés.

C’est ainsi que l’on a vu apparaître sur le marché de « nouveaux » acteurs issus des fusions/acquisitions : Third-Party Logistics (3 PL), fourth-Party Logistics (4 PL), intégrateur de moyens logistiques, Lead Logistic Provider (LLP)…

Pas moins de cinq mariages ont eu lieu au cours de l’année 2005 et ce ; pour pouvoir acquérir de nouvelles compétences afin de satisfaire le client.

Dans ce contexte de mutation et de concentration, un acteur ressort plus particulièrement : le 4 PL. Qu’est-ce que ce concept renferme ? A quoi se réfère-t-il ? Un nouvel acteur nécessaire à l’externalisation ? Si oui, dans quelle mesure ?

Autant de questions, que de réponses…

Dans une première partie, nous allons nous intéresser au marché des prestataires ainsi qu’à la définition de l’externalisation. Il s’agit de montrer en quoi l’externalisation a favorisé la mutation du marché des prestataires logistiques.

Ensuite, nous allons voir le lien qu’il peut y avoir entre l’évolution du métier de prestataire logistique et l’externalisation. Une demande de plus en plus sophistiquée qui induit de nouveaux acteurs et donc de nouveaux apports en termes de compétences. Il s’agira ici de dresser les avantages inconvénients du recours au 4 PL. Est-ce que ce nouveau mode de fonctionnement est optimal ? Dans quelle mesure est- il une réponse à la demande client ? Quels sont donc ces apports au niveau des expertises et ses limites ?

Enfin, grâce à l’étude d’extrapolation, une notion plus pratique sera apportée à tous ces concepts. Une lumière sera faite quant aux motivations profondes d’externalisation et à la satisfaction client. Aussi, cette étude nous permettra de comprendre si la solution «4 PL » est optimale.

– Partie 1 – le marché des prestataires logistiques

Partie I – Le marché des prestataires logistiques

A) L’EXTERNALISATION 9

1) Définition 9

Existe-il une méthode d’externalisation ? 9

Mais que signifie exactement « externaliser » ? 10

Quelles activités sont concernées ? 10

Une confusion fr équente : externalisation / sous-traitance 10

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation 11

Deux Théories : coûts de tr ansaction et analyse de Porter 11

De la théorie à la pratique : analyse des résultats de l’étude 13

Un facteur difficilement mesurable : l’implication personnelle des responsables dans le projet d’externalisation 14

3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes 14

Les 3 phases en détail 16

Des acteurs ciblés par phase 17

Les critères d’une externalisation réussie 17

Des conditions d’échec identifiables ? 19

Multiplier les observations pour une meilleure analyse du succès 19

Critères d’externalisation 20

De l’impossibilité de quantifier la part psychologique 20

La nature partielle ou totale de l’externalisation a-t-elle un impact ? 21

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE

1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 22

Un milieu en pleine mutation 23

Le marché français suit-il la tendance ? 24

La Grande-Bretagne : un marché en avance sur la France 24

Une vision plus globale : le marché européen 25

2) La présence des groupes étrangers en France 25

Un marché français de plus en plus fermé aux groupes étrangers 25

3) Les leaders du marché 26

Des rachats sans fin pour atteindre le haut du classement 26

Le virus de la diversité touche aussi le milieu du classement 28

Des gagnants inattendus : les prestataires de taille moyenne 29

Pourquoi vouloir grossir à tout prix? 30

C) LES ACTEURS EN PRESENCE 30

1) Le Top 10 Mondial 30

Une stratégie d’évolution basée sur la diversité de la prestation 31

Difficultés de concilier les moyens existants avec les nouvelles startégies 32

Les sources de la stratégie de prestation globale 32

Les axes de compétition 32

Quelle évolution possible pour ce marché ? 33

2) Le Top 10 européen 34

Les allemands, leaders du marché européen 34

3) Le Top 10 français 35

Un exemple d’adaptation au client : Géodis 37

Un atout certain : la reverse logistique 39

Description des acteurs principaux 40

A) L’EXTERNALISATION

1) Définition

Lorsque l’on parle des prestataires logistiques, la notion qui leur est associée est celle d’externalisation. Selon l’AFNOR, cette dernière est « un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis ».1

La problématique engendrée sur la base de l’externalisation est celle de la réflexion d’ un dirigeant d’entreprise qui cherche à optimiser son activité soit en l’externalisant (tout ou partie) soit en l’internalisant. Quelles sont donc les méthodes les plus efficaces pour la rentabilité d’une entreprise ?

Existe -il une méthode d’externalisation ?

Eric Fimbel, docteur en Sciences de Gestion a étudié la question. Pour ce faire, son analyse s’est fondée sur 94 opérations d’externalisation réussies qui visaient à répondre plus particulièrement à la question suivante : « le fait qu’une externalisation soit pratiquée sur la totalité ou seulement sur une partie d’une fonction de l’entreprise modifie-t-il les facteurs de succès de ce type d’opération ? »2

L’externalisation est désormais devenue de plus en plus courante dans les entreprises. Il existe un arbitrage entre l’internalisation et l’externalisation, cependant aucune corrélation quant au succès ou à l’échec d’un mode de gestion par rapport à l’autre ne peut être faite. L’étude menée par Eric Fimbel nous fait part de deux biais fréquents dans la littérature de l’externalisation : la tendance à reporter la faute au prestataire en cas d’échec ainsi qu e l’appréhension – non basée sur des preuves tangibles – des dirigeants.

1 Stratégie logistique, « Impact stratégique de l’externalisation logistique », Eric Fimbel, n° 57, juin 2003, pp 104-106.
2 L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

L’étude réalisée a pris en compte ces deux biais et a donc été réalisée auprès d’une diversité d’interlocuteurs : les dirigeants d’entreprises ayant opéré une externalisation (38%), les responsables internes de l’opération (27 %) et les responsables œuvrant chez le prestataire (35 %).

Mais que signifie exactement « externaliser » ?

L’externalisation consiste à confier à un prestataire la gestion d’une des activités qu’il internalisait auparavant. Pour mieux faire comprendre ce que signifie l’externalisation, certains auteurs utilisent le néologisme « extériorisation » pour mieux traduire le mot anglais « outsourcing ».

Quelles activités sont concernées ?

L’externalisation entraîne des changements d’ordre structurel et organisationnel durables. Selon une étude réalisée par le cabinet Arthur Andersen en 2000, tout peut être externalisé peu importe le domaine ou la fonction. Historiquement, ce sont les activités d’infrastructure qui entraient dans le cadre de l’externalisation comme la gestion des locaux, les services de téléphonie, la restauration du personnel (sodexho…) ainsi que celles de « support » (comptabilité, paie,…).

De nos jours, les résultats des travaux de recherche d’Eric Fimbel font apparaître que l’externalisation s’étend à bon nombre d’activités allant de l’amont vers l’aval de la chaîne et même intégrant leur cœur de métier c’est-à-dire incluant la relation plus ou moins directe avec le client final (call centers dont la plupart d’entre eux sont présents dans les pays du Maghreb, service après- vente…).

Quant à l’externalisation des systèmes d’information (également nommée infogérance) elle peut, selon les cas, s’inscrire dans l’une ou l’autre des catégories précitées.

Une confusion fréquente : externalisation / sous-traitance

Il faut cependant distinguer l’externalisation de la sous-traitance. En effet, créer une nouvelle activité et en confier la gestion à un prestataire, ne relève pas de l’externalisation mais de la sous-traitance (subcontracting) voire de la délégation d’activités3. Ainsi, créer un site marchand sur Internet puis en confier la réalisation et l’hébergement à une société informatique ne peut être qualifié d’externalisation. En effet, il n’existe pas dans ce cas de transfert d’actifs et/ou de personnels, ni de phase de migration ou de bascule, et encore moins de réversibilité possible en cours ou à terme du contrat, puisque l’antériorité internalisée n’existe pas.

3 R.VA NKATESAN, « Faire ou faire -faire, un choix stratégique », Harvard -L’Expansion, Printemps 1993.

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation

L’externalisation impacte l’entreprise durablement car cela modifie :

* Le patrimoine de l’entreprise : transfert des actifs de la société vers le prestataire.
* L’organisation structurelle : changement du quotidien avec nécessité d’interfaçage et de liaison.
* Les ressources :
** matérielles (mobilisation de ces ressources) ;
** humaines (création de relations contractuelles qui se substituent à une relation entre collègues).

L’étude d’Eric Fimbel se base sur les deux théories suivantes : celle des coûts de transaction de Williamson et celle de l’analyse de Porter.

Deux théorie s : coûts de transaction et analyse de Porter

Théorie des coûts de tra nsaction, de Williamson4

Apparue en 1975, elle consiste à traiter des relations et pose le postulat que toute entreprise cherche constamment à diminuer les coûts d’accès à la connaissance des besoins du marché et des techniques (cette théorie reprend les travaux de Coase de 1937). En effet, si l’entreprise doit supporter normalement ses coûts, elle va tenter d’économiser sur les coûts d’échange ou de transaction, en particulier sur ceux liés à la fixation des prix.

La théorie classique indique que ce sont les marchés qui proposent les prix, et que les agents économiques se réfèrent à eux pour leurs transactions commerciales. La réalité et plus compliquée et plus coûteuse puisqu’ il faut trouver le client, négocier, assurer une de la prestation, livrer la marchandise. Ces opérations génèrent des coûts, consomment du temps et sont empreintes d’incertitude, d’autant que les individus peuvent être tentés de faire de la rétention de l’information voire de la déformer. La firme va donc essayer de court-circuiter le marché comme mode d’allocation de ressources et de coordination des activités.

4 O.WILLIAMSON, “Hierarchies, Market and Power in the Economy : An Economic Perspective”, Industrial and Corporate Change, n°4, 1995 .

Analyse de Porter du positionnement des activités par rapport à la chaîne de valeur Cette dernière fut utilisée par ceux qui pensaient que l’externalisation ne concernerait que des activités dites « de support » . Mais les évènements actuels démontrent le contraire. Les travaux de recherche d’Eric Fimbel ont notamment consisté à rapprocher la proposition de Porter des différentes catégories d’opérations pratiquées par les entreprises pour vérifier si les gains attendus par les entreprises externalisatrices étaient différents. Cinq catégories d’externalisations ont donc été prises en considération dans cette étude : la comptabilité, la logistique, la maintenance industrielle, le service après-vente et l’informatique.

De la théorie à la pratique : analyse des résultats de l’étude

L’étude d’Eric Fimbel a permis de dresser le tableau suivant :

Gains attendus selon les différentes catégories d’externalisation

Informatique Logistique SAV Maintenance industrielle Comptabilité Moyennes
Gains en flexibilité >60 >50 >50 >50 >20 >50
Gains en compétitivité >40 >40 >20 >10 10< >20
Gains en expertises et compétences stratégiques >50 >20 10< >10 >20 >20
Gains commerciaux 10< >10 >10 10< 0 10<
Gains financiers >60 >50 >30 >30 >50 >50
Gains en qualité de service >80 >50 >10 >20 >20 >40
Gains en identité >10 0 10< 10< 0
Moyennes >40 >30 >20 >20 >10

Réponses exprimées en % de citations et présentées ici par « tranches décadaires »

Source : L’Expansion Management Review, « Externalisation : discriminants et facteurs de succès », Eric Fimbel, n°104, mars 2002, pp 60-69.

L’analyse de ces résultats montre que :

* la pondératio n dans la combinaison des attentes est spécifique à chacune des catégories et justifierait, sur ce point, une analyse plus fine et non une simple distinction selon le critère « primary/support » de M. Porter5,
* l’externalisation informatique représente la plus forte intensité en « attentes de gains » devant la logistique puis les autres formes,
* les gains en flexibilité et les gains financiers sont les plus attendus suivis des gains en qualité de service.

5 M.E PORTER, & V.E MILLAR, «How information gives you a competitive advantage», Harvard Business Review, July -August 1985 .

Un facteur difficilement mesurable : l’implication personnelle des responsables dans le projet d’externalisation

L’étude s’est également intéressée à identifier si la suspicion des dirigeants – voire même de certains auteurs – quant au risque de perte de compétences stratégiques du à l’externalisation – était avérée. Sur 94 opérations étudiées, 72 ont pu être évaluées sur ce point :

Nombre d’opérations ayant obtenu des gains en expertise stratégique 41
Nombre d’opérations ayant obtenu des pertes en expertise stratégique 10
Nombre d’opérations ayant bénéficié d’une « bonne surprise » sur ce point 21

Au regard des résultats, le risque ne représente qu’une minorité (10 sur 72) parmi les opérations étudiées et ne peut donc pas justifier, à lui seul, le fait de rejeter en bloc l’idée d’une externalisation.