Extrapolation des résultats pour les 4 PL et pour les web marchands

By 28 April 2014

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS

Dans cette partie, il s’agira de vérifier les hypothèses posées au départ et au-delà de s’interroger si le 4 PL et la notion qui lui est associée – l’externalisation – si c’est optimal.

1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL

Les deux hypothèses de départ consistaient à vérifier d’une part la profondeur du service offert et d’autre part la volonté de réduction de coûts par les clients.

Hypothèse n°1 : la profondeur de service

Au long des deux interviews menées avec Geodis et Crosslog, j’ai pu constaté que toutes deux attachaient une importance particulière à offrir une prestation de plus en plus globale .

Ainsi, Geodis parle « d’organisation dédiée » pour chaque client et dans chaque pays. Crosslog de « département logistique externalisé ».

De plus, la prestation offerte par ces deux sociétés est globale puisque non seulement elle intègre l’amont et l’aval (préparation de commande, stockage, livraison) mais aussi les flux retours.

Geodis propose les services suivants :

* Transport (tous les modes : express, lot, affrètement complet, messagerie, groupage, RNC, overseas) ;
* Stockage ;
* Douane (commissionnaire en douanes, agrément de procédure simplifié) ;
* Préparation de commandes ;
* Différenciation retardée (assemblage, fin de chaîne, production),
* Reverse logistique : jeter / récupération, destruction, recyclage dans les bons réseaux

– soit sites où remise en état des PC (contrôle, assemblage chaîne de montage, 80 % des PC sont revendus et recyclés, c’est une opération européenne). Il s’agit d’une organisation en propre pour le recyclage (centres de réparation).

– soit déchetteries : ici Geodis a un partenariat avec un prestataire spécialisé.

Geodis propose plusieurs types de prestations pour ces clients. Elles peuvent être locales (Carrefour en Asie) ou internationales (IBM partout en Europe, Asie et Amérique du Nord et du Sud). Les prestations locales se font grâce à des partenariats pour lesquels une relation client / fournisseur se créée.

Le type de relation qu’a Geodis avec ses clients est une «collaboration ». En effet, Geodis s’engage chaque année pour un niveau de service, de qualité, de délai et de coûts. Les résultats sont partagés et cela présente un réel avantage concurrentiel. Geodis limite les contrats long terme, c’est le client qui décide (évite de faire des appels d’offres). Ainsi, Geodis peut trouver des astuces pour continuer à séduire son client.

Crosslog apporte à ses clients une offre adaptée aux besoins. Elle propose de :

* Gérer leur logistique c’est-à-dire les services eux- mêmes (stockage, préparation de commandes et livraison)
* Assurer la traçabilité
* Gérer leur service après- vente livraison (litiges, renseignement client)
* Suivi du stock
* Calcul pour le réapprovisionnement (alertes)
* Statistiques (tableaux de bord)
* Pré-facturation : calcule le coût, permet au client de contrôler leur facture

En résumé, le service qui est apporté est un « département logistique externalisé ».

Cette prestation de suivi de l’évolution des marchandises (très forte dans le domaine du e- commerce) est une prestation normale pour Crosslog. En effet, il s’agit d’un accompagnement qui va au-delà d’une simple prestation (aide pour le marketing prix, logistique, business modèle). Finalement, c’est comme si Crosslog était le directeur logistique au sein de leur entreprise.

Les flux d’informations sont aussi au cœur du problème…

Selon Jean-Marie Le Bizec, Geodis utilise soit un système propre en fonction des pays, soit des systèmes externes28. Pour ce qui est de la transmission d’informations, elle dépend des clients et des pays. En effet, Geodis peut être interfacés avec les clients, les divers prestataires. Aussi, il peut utiliser l’EDI normalisé édifact, l’échange de données, l’émulation web et pour ceux avec lesquels aucun message EDI ne peut être reçu, ils utilisent le fax ou le courrier.

Pour Geodis tout comme pour ses clients, il est fondamental d’avoir l’information au bon moment et ce en fonction du process :

* Process logistique : flux d’approvisionnement / flux de distribution

* Process interne avec différents niveaux :

** Planification : obtenir l’information le plus en amont possible pour dimensionner l’équipe (nombre de personnes dont on a besoin), anticiper l’option transport (nombre de camions)

** Ordonnancement pour l’équipe de travail : information juste avant l’expédition (préparation des commandes, savoir où l’on va expédier les colis et combien il faut en préparer.

** Exécution : palette informations suit la palette terminaux radio (scan), il s’agit du suivi de la commande.

Le process physique peut s’avérer plus rapide que l’information. Cela peut poser problème notamment pour la planification car l’information est cruciale lors de cette étape. Deux types de flux interviennent lors de ce process :

* Flux poussé : constat des opérations pour optimiser les moyens définis.
* Flux tiré : dynamique, information, sert à prévoir ce qu’il faut mettre en place avant le départ de la marchandise.

Crosslog possède son propre système d’informations appelé Crossdesk29.

Les entrepôts l’utilisent via un extranet (crossweb) qui est une technologie web. A terme, le système se veut « webservice » pour lequel on ne passerait plus par le « client serveur » Tous les clients de Crosslog utilisent l’outil. Ce dernier descend les informations clients c’est-à-dire les commandes clients et les commandes fournisseurs. L’outil permet également de remonter cinq informations possibles (pour certains d’entre eux tout n’est pas remonté et d’autres actions sont faites pour eux) :

1. Remontée des informations commande (historique).
2. Remontée des évènements des commandes fournisseur (pour un seul client actuellement, facilite la réception des produits).
3. Remontée des mouvements de stock (expédition/réception)
4. Remontée de l’image du stock (tous les soirs)
5. Remontée vers la comptabilité (sur la base : édition des factures, chiffre d’affaires, frais de port, TVA…).

La transmission des informations peut se faire de différentes manières :

* Une interface en XML.
* Un accès à une base extranet (lorsqu’il n’y pas d’interfaçage).
* Des actions pour le compte des clients (mail en automatique, compte rendu d’expédition, envoi de sms).
* Une mise à jour du site Internet du client pour ne pas envoyer le fichier XML L’EDI est un savoir-faire peu utilisé.

Crosslog offre une transparence totale à ses clients.

Crosslog possède trois valeurs ajoutées selon Luc De Murard :

* Une équipe pilotage,
* Une informatique,
* Des coûts mutualisés (achat du transport moins cher) + conseil (évolution de la solution possible).

Hypothèse n° 2 : la réduction de coûts = mythe ou réalité ?

La seconde hypothèse, celle de « la réduction de coûts », était un facteur très important à intégrer dans la prestation globale d’un 4 PL.

Nous avons vu précédemment que le premier critère de sélection d’un prestataire était le prix devant le service. Dans quelle mesure les prestataires que j’ai interviewés répondent- ils à cette pression ? Comment facture-t-il leurs prestations ? Par une mutualisation des côuts ? Par l’utilisation de moyens propres ?

La réduction de coûts selon Geodis et Crosslog

A la question réduction de coût, Geodis répond qu’il existe plusieurs moyens d’y parvenir.

1) D’abord, il s’agit d’identifier le bon réseau : sélection des entrepôts, du hub, fermeture d’usines pour la réorganisation des flux, technique VMI

2) Changement de mode de transport dans la mesure du possible : le maritime coûte beaucoup moins cher que l’aérien mais le délai n’est pas le même !

3) Mise en place d’un call center

4) Mutualiser : mélange des flux clients s’il accepte et si cela est faisable. En effet, certaines zones sont dédiées pour des raisons de sécurité. Cela est le cas notamment de leur client EDF-GDF. Certains centres de distribution doivent être situés à proximité car ils ont une obligation de réparation en 2 heures. De plus, il leur faut déployer un équipement particulier : camions grues, composants électriques etc.

5) Maillage réseau : mixer les rotations à constante régulière et celles qui ont peu de flux. Cela garantit un taux de remplissage régulier et un gain de temps, pas forcément sur le « voyage » (remplissage du camion avec plusieurs chargements de clients divers).

A la demande de réduction de coûts, Crosslog répond bien dans le sens où les clients bénéficient de tarifs mutualisés. En effet, si Crosslog obtient une baisse des tarifs de la part des transporteurs, elle en fait profiter l’ensemble de ses clients ; et ce indépendamment du volume des clients car il s’agit du volume de tous les clients confondus qui permet de générer ces baisses.

Du côté des web marchands, la réduction de coûts est un « mythe » dans le sens où un coût de départ est à intégrer dans leur business plan. En effet, aucun frais n’était engagé pour l’envoi des colis (l’activité étant restreinte, l’envoi se faisait manuellement à leur domicile). Mais en même temps, l’externalisation leur a permis d’accroître leur activité et c’est en cela que la « réduction de coûts » prend tout son sens : ils peuvent obtenir des tarifs préférentiels qu’ils n’auraient pas pu avoir en organisant eux- mêmes l’activité. Leur faible volume n’intéresse pas les prestataires classiques. Pour négocier avec ces derniers, il faut faire du volume, c’est en cela qu’un 4 PL est intéressant : il regroupe les volumes de plusieurs « petits clients » et négocie des tarifs préférentiels.

De plus, la moitié de mes interviewés ont parlé de cette réduction de coût comme motivations à l’externalisation. Nous en reparlerons dans l’hypothèse n°2

Les flux financiers : une facturation propre à chaque client

Chez Geodis, la facturation se fait de plusieurs façons :

* poids,
* volume,
* durée,
* ad valorem.

Plusieurs transactions sont facturées au client. Il s’agit de :

* Mouvements entrées / préparation de commandes (unité)
* Différenciation / étiquetage, reconditionnement des produits
* chargement véhicule,
* système administratif,
* communication (EDI, paiement réseau),
* coût maritime décomposé.

Chaque client est spécifique et a des contraintes particulières. En effet, Geodis n’a pas de langage unique car les moyens logistiques mis en place pour les clients sont divers et variés. Une combinaison de tous les facteurs (secteur d’activité, régio n géographique) permet à Geodis de se vendre auprès de ces clients notamment à l’aide d’une matrice où l’on segmente notamment les compétences et savoir- faire, l’organisation par ligne de service (textile), par métier, par l’entrepôt et par douane.

Crosslog refacture le prestataire physique (stockage, préparation de commandes) à l’unité d’œuvre qui est ramené au volume de travail. Ainsi, en préparation de commandes, la facturation va dépendre de la ligne de commande (nombre de produits différents : plus difficile qu’un seul article donc facturation différente), du stockage en palette (nombre de palettes stocké).

Le transport est facturé selon les grilles transport (dépend du poids et de la zone géographique de la marchandise).

Enfin, Crosslog facture un coût à la commande suivant le type de transport. En effet, un transport en LV2 (livraison à deux personnes notamment pour les produits blancs) ne sera pas facturé au même tarif qu’un transport en colissimo.

Tous deux s’accordent à dire que de la spécificité de la demande dépend la facturation. En effet, le coût est proportionnel à la particularité du besoin client . Ainsi, si le client souhaite un type de transport en LV2, être livré en national ou international, cela ne représente pas les mêmes moyens mis à disposition pour organiser les flux physiques et par conséquent les coûts sont plus élevés.

2) Extrapolation des résultats pour les web marchands

Hypothèse n° 1 : Raisons de l’externalisation (cœur de métier)

Cette hypothèse consiste à comprendre les mo tivations qui ont poussé ces « pure player » à vouloir externaliser. Quelles raisons ? Pour se rapprocher de leur cœur de métier ? Quelles activités ?

Les raisons de l’externalisation sont multiples mais elles ont toutes en point commun : une volonté de se rapprocher de leur activité cœur de métier et confier la logistique à des experts. Elles ont été citées par les web marchands comme suit :

Motivations d’externalisation Réponses (exprimées en %)
1. Expertise du prestataire 75 %
2. Gain de temps 75 %
3. Croissance / réduction de coûts 50 %

L’expertise du prestataire

La supply chain n’est pas jugée par la plupart des interviewés comme une fonction stratégique dans le sens proche de leur cœur de métier. Les entreprises sondées ont eu recours à l’externalisation pour pouvoir bénéficier de conseils judicieux auprès d’experts en logistique, métier dont ils n’ont pas forcément la compétence et auprès de qui ils peuvent se « décharger ». Les web marchands ne souhaitent pas forcément acquérir cette compétence métier et préfèrent donc faire appel à des experts pour une gestion en externe. Ils recherchent avant tout un savoir- faire pour gérer ces activités.

En effet, il est plus judicieux de tout externaliser pour une meilleure gestion des flux. Faire appel à un prestataire qui coordonne l’ensemble des flux est beaucoup plus simple à gérer que de multiples partenaires. On retrouve ici la notion d’une volonté client pour « un unique point de contact » ou d’un « guichet unique » (notion utilisée par Luc de Murard, Crosslog).

Le gain de temps : une efficacité pour le déploiement marketing

L’entreprise externalisatrice souhaite également gagner du temps pour se consacrer à d’autres activités. En effet, les activités de logistique étaient perçues par les web marchands comme gourmandes en temps et de moindre valeur ajoutée. En effet, la manutention et toutes les activités liées au produit qui ne concernent pas sa vente en elle- même sont des fonctions non génératrices de valeur, qui ne font pas parties du cœur de métier. Elles peuvent donc être externalisées à d’autres personnes.

Cela permet aussi d’accéder plus rapidement au marché 30 : le web marchand est ainsi le premier à être sur le marché, bien avant tous les concurrents possibles et ce grâce à une logistique externalisée. Dans le cas de mamanana, cette théorie a été vérifiée !

En effet, M. Shagrin a créé son entreprise en février 2005, le site Internet en mars/avril et en mai tout était opérationnel. La logistique n’avait pas besoin d’être développée car externalisée, elle offrait un potentiel de mise sur le marché quasiment instantané puisque tout le réseau était mis en place (entrepôts, transporteurs…).

Ce qui représentait un vrai «casse tête chinois » est devenu plus simple à gérer pour les web marchand grâce à l’externalisation complète de leur supply chain…

La croissance : facteur de réduction de coût par une ambition devenue possible ?

Le recours à l’externalisation offre une réelle valeur ajoutée : ils permettent la croissance de la société e-commerce ! En effet, nombreux sont les clients qui ont fait appel à un 4 PL pour non seulement obtenir du conseil dans un métier qui n’est pas de leur ressort mais aussi pour pouvoir développer leur activité.

La question fondamentale que se pose toute entreprise qui souhaite externaliser est celle de savoir s’il est plus judicieux de le faire en interne ou en externe. Plusieurs questions s’ajoutent à cette problématique de départ : Est-ce que cela vaut la peine d’avoir un grand entrepôt mais vide ? Un plus petit mais auquel cas il faudrait déménager « tous les 3 mois » si l’activité « grossit » ? Et embaucher du personnel (1/3 personnes) ?

30 Notion de « speed to market » que l’on peut retrouver dans E-commerce Logistics and fullfilment : delivering the goods , Deborah L. Bayles , paperback, Dec, 2000

Lors d’une externalisation logistique, le web marchand n’a pas besoin de se préoccuper de l’augmentation de son activité (même forte) puisque c’est le prestataire qui s’en charge. M. Shagrin, par exemple, a vu le nombre de ses commandes augmenter (à ses débuts, une commande par jour puis 9 et depuis décembre 20 commandes/jour) sans pour autant que cela impacte sa gestion de commandes. Tout comme M. Shagrin, M. Censier a fait un pari fou : celui d’évoluer ! Et au regard de son activité aujourd’hui, c’est un pari tenu : 40 commandes / jour.

A contrario, si l’activité avait été internalisée, plusieurs questions auraient dues être mises en exergue et analysées à savoir :

* La location d’un local (si trop petit : déménagement fréquent et si trop grand : rentabilité moindre),
* L’embauche de personnel : gestion et formation.

Une analyse précise des coûts n’a pas été effectuée par les personnes sondées mais elles ont pu me donner un élément de réponse quant à la notion étudiée de « mutualisation des coûts ». En effet, bien que la plupart considèrent que le coût par commande est trop élevé, la gestion en interne de la supply chain ne permettrait pas de se dégager du temps pour le service client et le marketing, éléments clés d’une future croissance !

De plus, le web marchand peut obtenir de meilleurs prix en atteignant une taille « critique » mais il n’est pas certain d’obtenir une meilleure prestation de services. L’internalisation n’est pas non plus génératrice de gains même à un haut niveau car des coûts lui sont associés et pas des moindres : location d’entrepôts, gestion du personnel…

Une externalisation… oui mais pour se rapprocher de leur cœur de métier

Pour les web marchands, une notion est récurrente quant à la décision d’externalisation : celle de pouvoir se recentrer sur son cœur de métier.

A la question « Cela vous a –t- il permis de vous recentrer vers des activités plus proches de votre cœur de métier? », j’ai obtenu 100 % de réponses « oui ».

Et en ce qui concerne la question suivante : « Si oui, quelles activités ? », là aussi 100 % m’ont donné la réponse « service client ».

En ce qui concerne les autres réponses, il s’agit de compétences liées au service client :

* Marketing avec gestion du catalogue : vendre au bon prix, bonne couleur, comparatif des produits avec les fiches techniques.
** Pour ce qui est des logiciels : développement de l’open soft et des projets.
* Gestion des réclamations, des appels, informations sur les produits…
* Démarcher les fournisseurs (négociation des prix, recherche de nouveaux produits…)
* Technologie du site web : nouvelles connexions

Le service client est pour les web marchands une fonction stratégique qu’ ils ne sont pas encore prêts d’externaliser. En effet, Laurent Censier considère qu’il sera plus performant que les autres pour gérer son service client car il connaît mieux que quiconque les caractéristiques de ses produits. Tout comme un logisticien est expert en solutions logistiques, lui est performant en répondant de façon précise aux attentes et besoins de ses clients. Il apportera ainsi une réponse soignée, spécifique et pas du tout standardisée comme pourrait éventuellement l’être si cela était confié en externe.

Activités externalisées

Pour tous les webmarchands, il s’agissait d’externaliser toute leur logistique, de la préparation de commandes jusqu’au transport :

* Production (uniquement pour Mandriva) ;
* Réception des marchandises fournisseur,
* Stockage des marchandises,
* Préparation de commandes,
* Manutention,
* Pilotage,
* Livraison.
* Gestion des retours

L’externalisation a encore été plus poussée au niveau de mamanana car il a également externalisé le web master et les relations presse.

Hypothèse n° 2 : Critères de choix, Satisfaction client

Cette seconde hypothèse consistait à vérifier la satisfaction client notamment à travers leurs critères de choix, le contrôle des prestations (et leurs moyens).

Enfin, il s’agissait de définir la relation établie entre le prestataire et l’entreprise externalisatrice.

Des moyens de contrôle rudimentaires : pas de coûts associés

Ce qui ressort de cette étude est le fait que le contrôle des prestations n’est pas réellement mis en place faute de moyens ou de temps.

En effet, le contrôle des prestations réalisées par le prestataire se fait de plusieurs façons :

* Autocontrôle
* Facturation.
* Sondage (interrogation des clients utilisant le prestataire et mesure de leur satisfaction)

Ce que j’entends par « autocontrôle » est le retour d’informations clients. En effet, les clients des divers sites marchands vont apporter des éléments quant au suivi des livraisons. Les clients informent le web marchand de tout problème survenu entre la passation de commande et la livraison (casse, perte, retard). Ainsi, le web marchand peut agir en conséquence avec son prestataire.

En ce qui concerne la facturation, elle est vérifiée par exemple grâce à des tableurs Excel (généré par les soins du web marchand et comprenant tous les détails du suivi de commandes) qui lui permet de détecter les éventuelles erreurs.

La faisabilité / coût du projet est un élément qui n’a été soulevé que par M. Tataranno mais il convient de le citer car il me semble important. En effet, lorsque l’on décide de faire appel à un prestataire et que l’on en choisit un parmi d’autres, il est nécessaire de comprendre qu’un web marchand puisse vouloir une solution simplifiée qui puisse lui enlever une partie de ses tracas, le service client en étant un très « gros à lui tout seul »

Les critères de choix d’un prestataire31… vers une satisfaction client ?

Selon le magazine Stratégie logistique 32, les principaux critères de choix d’un prestataire logistique sont les suivants :

Les critères de choix d’un prestataire31… vers une satisfaction client ?
Source : entretien Roland Berger/ Eurinpro

Nous pouvo ns rapprocher ce graphique avec les réponses des sondés. Par exemple, voici les critères de sélection que m’a indiqué M. Censier :

1. Information (position n° 2 du graphique) et technicité du prestataire dans le domaine des flux d’informations.

2. Le coût.

3. Expertise du prestataire (position n°1 du graphique).

31 Pour apporter un éclairage plus important en ce qui concerne ces critères de choix, une liste peut être établie selon l’ouvrage E-commerce Logistics , ouvrage utilisé par M. Shagrin, gérant de mamanana.com. Cette liste est présente en annexe 6. Cf Annexe 6 : « Critères de sélection d’un prestataire ».
32 Stratégie Logistique, « l’externalisation est un vrai métier », n°72, Janvier 2005

Laurent Censier lors de cet entretien a mis l’accent sur le fait d’avoir une information parfaite quant au suivi des envois des marchandises. Etant donné que les colis étaient préparés par l’équipe de oclio.com, il fallait donc répondre au client comme si le colis avait été préparé par l’équipe elle- même d’où l’importance d’une information transparente de la part du prestataire quant au suivi des envois. Pour obtenir ces informations précieuses, un port technologique a été mis en place entre l’entrepôt du prestataire et oclio.com.

En ce qui concerne la technicité du prestataire, Laurent Censier souhaitait avoir à disponibilité un «écran » qui lui donne exactement un suivi en temps réel de ses envois pour mettre éventuellement en place les actions nécessaires.

Aussi, dans son choix de prestataire, oclio.com a jugé nécessaire d’intégrer dans son analyse des appels d’offres le poste coût. Les prestataires lui ont proposé deux types de facturation : une variabilisation des coûts et un investissement conséquent dès le départ. Le prestataire sélectionné a été celui qui a variabilisé fortement ses coûts car il a su intégrer le fait qu’une activité lors de son lancement a déjà beaucoup investi sur d’autres postes notamment le site Internet, la communication etc… Ce prestataire proposait donc un coût par commande beaucoup moins élévé que les autres.

Enfin, l’expertise a été également prise en compte dans la sélection d’oclio.com car il n’était pas suffisant aux yeux de Laurent Censier d’avoir un prestataire qui « réceptionne, range le colis et le livre ». Le prestataire devait lui apporter une vraie valeur ajoutée.

A travers ce questionnaire, j’ai pu me rendre compte que le véritable souhait de tous ces web marchands (sauf mandriva qui parle d’une relation purement commerciale) mis à part leur critère expertise (informationnelle, physique, financière…) était de bâtir une relation de confiance.

En effet, 75 % d’entre eux ont soulevé la question d’un partenariat, d’une vraie collaboration, dans lequel le client et le prestataire réfléchissent ensemble à l’amélioration des services (amélioration des process, de la réactivité, du taux d’erreurs colis etc.). Par exemple, Laurent Censier travaille sur d’autres projets avec son prestataire : aide informatique pour certains nouveaux clients (site de mamanana.com) de son prestataire logistique.

Cette collaboration étendue permet de dégager une satisfaction plus grande qu’un simple rapport client/fournisseur. Le client se sent « rassurer » car il n’est jamais aisé d’externaliser une partie de ses activités.

Seul bémol constaté : ce n’est pas parce que le 4 PL leur convient que les prestataires qu’il pilote sont satisfaisants. Mais dans une démarche de qualité, les clients sont prêts à améliorer cet état de fait conjointement avec le prestataire.

3) Synthèse

Le but de cette étude était de comprendre si l’externalisation logistique et l’utilisation d’un 4 PL pour la gérer était optimal.

De nombreuses choses ont été dites sur les 4 PL tout au long de mon mémoire, il s’agit ici d’en dresser le bilan, aidé par les remarques que j’ai pu extraire de mes interviews.

Ce qui est ressorti de cette analyse des 4 PL et des web marchands est le fait d’une volonté pour les deux parties prenantes d’un projet d’externalisation de travailler « main dans la main ».

D’un côté, aider l’entreprise externalisatrice en lui offrant un service de plus en plus étendu et à plus forte ajoutée et d’un autre côté lui permettre de mutualiser ses coûts.

Le bilan dressé par les propres utilisateurs des 4 PL a été le suivant : la solution d’externalisation n’a pas permis de réduire certains postes de coût mais a permis d’en économiser d’autres.

En effet, Oclio n’a pas eu les moyens de comparer car cela était géré en interne. Par conséquent, le faire « faire » par quelqu’un d’autre a un coût. Le fait d’avoir externalisé a donc coûté plus cher. Malgré tout, l’externalisation a permis à oclio de ne pas « se ruiner » sur la partie « forte croissance ». En effet, cette dernière induit des problèmes qui peuvent coûter plus d’argent : calculer la surface de l’entrepôt nécessaire (1000 ou 2000 m²) avec le risque qu’il devienne trop petit et dans ce cas dépense importante, embauche du personnel, équipement…

Starbagg rejoint oclio en ce sens : tout était fait par ses soins (stockage, manutention, préparation des colis) donc pas de coût associé. Cependant, cette configuration ne lui permettait pas de « grossir » et il consacrait beaucoup trop de temps à ces activités. De plus, grâce à son prestataire, il a pu réduire ses frais de transport de l’ordre de 20 %. En effet, il est plus facile pour un prestataire de négocier avec les transporteurs sur des volumes qu’un web marchand qui démarre avec peu de flux.

Pour Mandriva, même constat : une gestion des ressources différente. En effet, la préparatrice de commandes qui gérait l’envoi de commandes a pu accroître son champ de compétences. De plus, avec 10 000 produits/jour, cela devenait difficile de faire partir les commandes manuellement…

Enfin, cela lui a permis de gagner en efficacité : productivité par la simplification de la chaîne logistique dues à la connaissance du métier.

Les points à améliorer pour une prestation encore plus satisfaisante

Les points à améliorer sont les suivants :

* Une renégociation des prix.
* Une grille tarifaire en fonction des volumes de vente – dégressive – qui n’a pas été faite au départ. Une baisse des charges en ce qui concerne les prestations de l’entrepôt : le prix de la manutention est selon lui élevé par rapport à ce qui est pratiqué ailleurs.
* Gestion des retours clients (pas bien fait actuellement)
* Manque d’informations sur les réceptions fournisseurs
* Détails techniques

* Manque système de contrôle. Les erreurs commises par l’entrepôt (erreur de préparation) coûte de l’argent : paiement des retours colis (frais de retour), coût insatisfaction client important. Laurent Censier pense que des moyens de contrôle ou d’alertes seraient nécessaires afin de détecter les erreurs un peu plus tôt pour gérer l’insatisfaction client.

Malgré tout, les web marchands sont satisfaits de leur 4 PL et ne souhaitent pas en changer !

Conclusion  :

Bien qu’un concept novateur, le 4 PL a une perspective d’évolution très forte, générant un revenu de 4,7 milliards d’euros en 2002, il atteindra selon toute vraisemblance 13 milliards d’euros en 2010 !

Comme nous avons pu le voir tout au long de ce mémoire, il est difficile de comprendre ce que l’on entend par 4 PL. Plusieurs définitions se rejoignent, se confrontent pour finalement aboutir à une autre terminologie celle des intégrateurs logistiques ou lead logistic provider.

Cette multitude d’acceptions différentes : intégration dans un 3 PL ou sans aucun moyen propre nous fait comprendre la complexité de ce phénomène. Je partirais donc du principe qu’un 4 PL est un opérateur sans moyens logistiques pour affiner mes commentaires sur l’étude menée tout au long de ce mémoire.

Premièrement, je pense qu’il y a bien plus à gagner qu’à perdre en s’octroyant les services d’un prestataire 4 PL. Par conséquent, pour répondre à la problématique de départ à savoir si un 4 PL est une solution optimale, la réponse est « oui ».

En effet, elle est optimale car elle permet d’optimiser les process. Ainsi, le 4 PL mutualise les coûts du transport et répercute tous ses gains à ses clients, offre une visibilité grâce à un système d’informations de plus en plus performant et une réelle expertise de par sa connaissance du marché.

En outre, elle est le seul point de contact avec le client ce qui simplifie et de loin la relation surtout quand de nombreux acteurs entrent en jeu.

Mais une des limites à apporter serait justement la sensation de perte de contrôle du client…

Pour palier cet état de fait, la construction d’un partenariat fort entre un client et un prestataire permet de diminuer ses effets.

Enfin, l’autre limite qui est déjà plus difficile « à combattre » est celle du domaine de prédilection de cette prestation unique.

Etant donné que je considère un 4 PL comme étant un intégrateur de moyens logistiques sans moyens propres, il est difficile d’en trouver sur le marché. La raison est financière : peu de sociétés sont prêtes à se lancer « tête la première » dans une niche de marché. Un seul l’a fait et l’a exploité…

D’autres se lanceront- ils dans cette aventure ? Y a t-il de la place pour un autre prestataire 4 PL dans le domaine du e-commerce ?

La question est lancée, mais pour la réponse, il nous faudra encore attendre de savoir comment évolue le marché de la prestation logistique et celui du e-commerce…

La 4e Partie Logistique – Fourth Party logistics – est-elle une solution optimale ?
Mémoire de fin d’études- Master Sciences du management spécialité Logistique
Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Sommaire

Introduction 5

– Partie 1 – le marché des prestataires logistiques 7

A) L’EXTERNALISATION

1) Définition 9

2) Avantages et contraintes dus à l’externalisation 11

3) Le processus d’externalisation : 3 phases et 17 étapes 14

B) UN SECTEUR EN PLEINE EVOLUTION : VERS UNE CONCENTRATION EN CASCADE

1) Un marché de 6 milliards d’euros en 2004 22

2) La présence des groupes étrangers en France 25

3) Les leaders du marché 26

C) LES ACTEURS EN PRESENCE

1) Le Top 10 Mondial 30

2) Le Top 10 européen 34

3) Le Top 10 français 35

– Partie 2 – La 4e Partie Logistique : solution optimale ? 50

A) LE METIER DE PRESTATAIRE LOGISTIQUE 52

1) Le prestataire de services logistiques 52

2) Le 3 PL et son marché 53

3) Le concept de 4 PL 59

B) APPORTS ET LIMITES DU 4 PL

– Partie 3 – Etude d’extrapolation 75

A) OBJECTIF DE L’ETUDE

B) EXTRAPOLATION DES RESULTATS

1) Extrapolation des résultats pour les 4 PL 89

2) Extrapolation des résultats pour les web marchands 96

3) Synthèse 103

Conclusion