Les facteurs de survie / succès relatifs à l’entrepreneur

By 12 February 2014

3.2 Synthèse

L’enseignement majeur de ces développements, reste que les FCS tirés des analyses antérieures, qu’ils soient relatifs au succès (au sens large) ou à d’autres éléments plus singuliers (financiers, etc.) apparaissent également pouvoir influer sur la survie de la jeune entreprise si les dimensions temporelles et sectorielles sont prises en compte à l’origine.

Les facteurs clés de succès/survie apparaissent donc, au regard de la littérature passée, comme emprunts de trois grandes caractéristiques fondamentales : le temps, le secteur d’activité de l’entreprise / de l’acteur observé et, par corollaire, la relativité de la recherche à ces deux spécificités. L’analyse devra ainsi prendre très sérieusement en compte ces caractéristiques essentielles lors de l’analyse empirique qui sera présentée plus loin.

Bien que cette vision des FCS soit très clairement axée dans la discipline du management stratégique, il est aussi naturel de retrouver des thématiques qui ont pu être relevées au cours des développements concernant les modèles d’analyses spécifiques ou non à la survie.

Cette similarité nous amène à penser qu’aussi bien l’entrepreneuriat que le management stratégique, ou encore la théorie des organisations partagent les mêmes racines dans leurs analyses du succès ou des indicateurs qui sont apparus comme sa substance.

Ces différents axes de recherches observent ainsi un objet qui a été défini de nombreuses manières, dans de nombreux travaux sous des angles différents. Ce constat nous conduit logiquement à évoquer, comme cause majeure du flou qui peut exister sur ces sujets, la fable de l’éléphant et des aveugles développée par Mintzberg dans son ouvrage « Safari en pays stratégique » (1999).

Nous allons donc maintenant nous concentrer sur les facteurs de survie et de succès relatifs aux thématiques qui sont apparues comme récurrentes au cours de nos développements précédents. Ces similarités nous conduiront à développer les différents facteurs apparus dans les recherches antérieures comme favorisant la survie ou le succès des jeunes entreprises.

3.3 Des Facteurs de survie / succès très hétérogènes

Le manque de consensus concernant les résultats est sans aucun doute lié à la très grande diversité des théories mobilisées (cf. section 2) ainsi que de la grande hétérogénéité des approches entreprises (cf. tableau 6). Les divergences repérées dans les développements précédents ne semblent pas apparaître aussi clairement lorsqu’il s’agit d’analyser les facteurs clés de succès – survie qui est la résultante des études présentées auparavant.

Cette analyse des facteurs relevés nous permettra ainsi d’enrichir nos propositions de recherche avec un jeu de sous hypothèses concernant les dimensions sous-jacentes aux thématiques déjà relevées.

3.3.1 Les facteurs de survie / succès relatifs à l’entrepreneur

L’examen du tableau 8 ci-dessus révèle des facteurs de survie / succès résultant des analyses présentées auparavant. Les facteurs qui sont présentés peuvent être regroupés en trois grands sous domaines :
le capital humain (relatif à l’âge de l’entrepreneur, son genre, son origine, ou encore à son niveau d’éducation) ;
l’expérience de l’entrepreneur : cette thématique englobe ainsi des éléments plus spécifiques liés à l’expérience spécifique de l’entrepreneur dans son secteur d’activité, à son expérience entrepreneuriale ou encore plus généralement à son expérience professionnelle ;
les motivations et attitudes de l’entrepreneur : des variables telles que la motivation / accomplissement (relatifs notamment aux travaux de McClelland, 1961) ou encore son orientation entrepreneuriale peuvent ainsi être regroupées. Toutefois, il est intéressant de noter que cette thématique se rapproche fortement des domaines de la sociologie ou encore de la psychologie (se référer à la section 2).

Tableau 8 : les facteurs de survie et de succès relatifs à l’entrepreneur

variables

Auteurs

Effets positifs

non significatifs

Effets négatifs

Capital humain

Genre

Bosma et al. 2000 ; Honjo, 2004 ; Carter et al. 1997 ; Gatewood et al. 1995

; Persson 2002 ;

Kalleberg et Leicht 1991 ;

Bates 1995 ; Lamontagne et

Thirion 2000 ;

Perry, 2002 ; Persson 2004 ;

Age

Bosma et al. 2000 ; Persson, 2002, 2004 ; Bates, 1995 ; Praag, 2003 ;

Honjo 2004 ; Cooper 1990 ; Persson 2002 ; Lamontagne et Thirion 2000 ; Béthune 2005 ; Teurlai 2004 ;

Lasch et al. 2005 ; Cooper

1991 ; Crawford 1974 ; Reynolds 1989 ;

Teurlai 2004 (moins de 25

ans) ; Gelderen et al. 2005 ; Headd 2003 (si jeune) ;

Education

Shepherd et al. 2000 ; Lussier & Pfeifer, 2000 ; Lussier, 1995 ; Bates, 1995

; Brüderl et al. 1992 ; Honjo 2004 ; Cooper 1991 ; Crawford 1974 ; Hoad

1964 ; Reynolds 1989 ; Vesper 1990 ; Wood 1989 ; Lussier et Pfeifer 2000

; Persson 2004 ; Lamontagne et Th

Lasch et al. 2005 ; Cooper

1990 ;

Persson, 2002

Origines de l’entrepreneur

Persson, 2002 ; Cooper 1990, 1991 ; Kristiansen 2004 ;

Persson 2004 ;

Environnement

entrepreneurial

Duchesneau et Gartner 2002 ;

Lasch et al. 2005 ;

Internal locus of control

Solymossy & Hisrich, 2000 ; Littunen et al. 1998 ;

Orientation entrepreneurial

Myung-Soo et al, 2004 ; Solymossy & Hisrich, 2000 ; Swierczek et Thanh

2003 ; Frese et al. 2002 ;

Entrepreneur innovant

Maidique & Zirger, 1985 ;

Shepherd et al. 2000 ;

Preneur de risque

Shepherd et al. 2000

Expérience

Chômeur créateur

Praag, 2003 ;

Lamontagne et Thirion 2000

;

Expérience professionnelle

Lasch et al. 2005 ; Johne, 1984 ; Myung-Soo et al. 2004 ; Brüderl et al.

1992 ; Littunen et al. 1998 ; Abdesselam et al. 2004 ; Lamontagne et

Thirion 2000 ; Aspelund et al. 2005 ; Gartner Starr et Bhat 1998 ;

Expérience entrepreneurial

(entrepreneur ou entourage)

Carter et al. 1997 (femmes) ; Cooper 1991 ; Duchesneau et Gartner 2002 ;

Lasch et al. 2005 ; Carter et

al. 1997 (hommes) ; Brüderl et al. 1992

Expérience managériale

Maidique & Zirger, 1985 ; Freeman et al. 1972 ; Gerben et al. 2003 ; Bruno

1987 ; Flahvin 1985 ; Kennedy 1985 ; Lauzen 1985 ; McQueen 1989 ; Sommers 1987 ; Thompson 1988 ; Vesper 1990 ; Wight 1985 ; Gelderen et al. 2005 ;

Bates, 1995 ; Cooper 1990,

1991 ; Hoad 1964 ;

Expérience spécifique dans la branche d’activité

Schutjens & Wever 2000 ; Bosma et al. 2000 ; Shepherd et al. 2000 ;

Cooper, 1980 ; Carter et al. 1997 ; Zirger, 1997 ; Singh, 1997 ; Praag, 2003

; Brüderl et al. 1992 ; Cooper 1991 ; Crawford 1974 ; Dun et Bradstreet’s

1993 ; Flahvin 1985 ; Hoad 1964 ; Mc

Cooper 1990 ;

Taille de l’entreprise où exerçait l’entrepreneur

Lasch et al. 2005 ; Wood 1989 ;

Motivations

Motivation / achievement

Solymossy & Hisrich, 2000 ; Solymossy 1998 ; Praag, 2003 ; Gartner Starr

et Bhat 1998 ;

L’examen approfondi de ce tableau nous amène également à considérer que, finalement, il existe assez peu de divergences dans les résultats des études prises en comptes, puisqu’un assez grand nombre d’auteurs ont produit des résultats assez similaires malgré les diversités d’approches mentionnées dans la section 2.

Ces constats concernant les sous thématiques relevés dans les facteurs de succès / survie relatifs à l’entrepreneur nous amènent à formuler un jeu de trois sous hypothèses venant compléter la proposition de recherche numéro une.

H1.a Le capital humain a une influence positive sur la survie à trois ans de la jeune entreprise ;
H1.b L’expérience de l’entrepreneur influence positivement la survie à trois ans de la jeune entreprise ;
H1.c Les motivations de l’entrepreneur à la création ont une influence positive sur la survie à trois ans de la jeune entreprise.

3.3.2 Les facteurs de survie / succès relatifs au « process » tel que défini par Ucbasaran et al. (2001)

Le tableau 9 est relatif cette fois aux facteurs clés de succès liés à la thématique du « process » relevés dans la littérature passée. L’analyse de ce tableau montre clairement la même tendance que dans l’analyse relative aux FCS liés à l’entrepreneur. En effet, ce tableau ne montre pas de grande hétérogénéité dans les FCS relevés, il apparaît même un certain consensus dans la recherche relativement aux facteurs clés de succès liés à cette thématique.

De la même manière que dans la thématique précédente, il apparaît possible de regrouper les différents facteurs clés de succès / survie relevés en trois groupes de variables :

les éléments relatifs à la préparation à la création : il s’agit de démarches relativement formelles entreprises par l’entrepreneur ou son équipe lors de la préparation du projet de création de la jeune entreprise. Cette thématique réunis ainsi les éléments liés à la réalisation d’un business plan, aux recours aux conseils d’un professionnel ou encore d’un organisme spécialisé. Certains auteurs ont par ailleurs montré que la constitution de l’équipe de démarrage ou encore la rapide évaluation de la viabilité commerciale du projet pouvaient représenter des facteurs clés pour l’atteinte du succès – de la survie. La reconnaissance d’opportunités est également intégrée à ce groupe de FCS notamment grâce à sa proximité avec le facteur d’évaluation de viabilité commerciale ;

les activités de réseautage : cette thématique regroupe les éléments liés à la capacité de l’entrepreneur à interagir avec son environnement proche ou pas, professionnel ou personnel, ce qui pourrait faire écho aux travaux notamment de Nijkamp (2003) sur ce sujet20. Il s’agit ainsi des activités de réseautage que l’entrepreneur a entreprises depuis le tout début du montage du projet. L’acquisition de ressources et d’informations se trouve conjointement lié à l’activité de réseautage selon Low et Mac Millan (1988). En effet, selon ces auteurs les activités de réseautage permettent à l’entrepreneur d’élargir leurs horizons de connaissances et d’opportunités leur permettant d’avoir accès à certaines ressources et informations nécessaires ; il apparaît donc clairement que ce FCS est lié au précédent ;

les stratégies mises en place : ce groupe de FCS reprend un grand nombre d’activités qui ont pu être initiées par l’entrepreneur ou son équipe lors de la création et/ou du démarrage. Il s’agit là de prendre en compte les choix singuliers et stratégiques qui ont été faits par le/les dirigeants de la jeune entreprise. De plus, le regroupement s’est également basé sur le fait que les auteurs mentionnés indiquaient clairement le positionnement dans la discipline stratégique des éléments présentés dans le tableau 9. Ainsi, cette analyse a considéré que la mise en place d’activités marketing, de planification, de recherche et développement, ou encore la mise en place d’une démarche qualité relevaient de choix stratégiques pour la jeune entreprise. La mise en œuvre de stratégies plus ciblées est également apparue dans les FCS relevés dans la littérature. Ainsi, différents types de stratégies ont pu être analysées et repérées comme potentiels facteurs de succès – survie.

20 L’auteur voit l’entrepreneur moderne comme « un opérateur de réseau et un manager créateur ».

Tableau 9 : les facteurs de survie et de succès relatifs au process

Auteurs

Effets positifs

non significatifs

Effets négatifs

Préparation à la création

Etudes

Perry 2002 ;

Gelderen et al. 2005 ; Lasch

et al. 2005 ;

conseil

Lasch et al. 2005 ; Lussier, 1995 ; Perry, 2002 ; Cooper 1990, 1991 ; Dun et Bradstreet’s 1993 ; Flahvin 1985 ; Hoad 1964 ; Vesper 1990 ; Wight 1985 ; Lussier et Pfeifer 2000 ;

Lussier et Pfeifer 2000 ;

Business Plan

Wu et Young 2002 ; Delmar et Shane 2004 ; Duchesneau et Gartner 2002 ; Gelderen et al. 2005 ; Lussier 1995 ;

Equipe de démarrage

Schutjens & Wever, 2000 ; Carter et al. 1997 (femmes) ; Cooper 1990 ; Reynolds

1989 ; Vesper 1990 ; Aspelund et al. 2005 ;

Lasch et al. 2005 ; Carter et

al, 1997 (hommes) ; Cooper

1991 ;

Evaluation rapide de la

viabilité commerciale

Link, 1987 ; Myung-Soo et al. 2004 ; Mansfield & Wagner, 1975 ; Gatewood et al.

1995 ;

Reconnaissance

d’opportunités

Cooper & Kleinschmidt, 1987 ; Larson & Gobeli, 1988 ;

Réseau

Activités de réseautage

(1)

Gemunden et al. 1992 ; Singh & Mitchell, 1996 ; Singh, 1997 ; Singh, 1995 ;

Freeman et al. 1972 ; Duchesneau et Gartner 2002 ;

Accès aux ressources –

informations

Persson 2002, 2004 ; Shepherd et al. 2000 ;

Stratégies

Activités Marketing

Link, 1987 ; Cooper, 1983 ; Freeman et al. 1972 ; Myung-Soo et al. 2004 ;

Hopkins, 1981 ; Maidique & Zirger, 1984 ; Souder, 1988 ; Kleinschmidt & Cooper, 1995 ; Gerben et al. 2003 ; Yoon et Lilien 1985 ; Souder 1988 ; Bruno

1987 ; McQueen 1989 ; Reynolds

Wu et Young 2002 ;

Activités de planification

Larson & Gobeli, 1988 ; Lussier, 1995 ; Maidique & Zirger, 1984 ; Bruno 1987 ;

Cooper 1990 ; Hoad 1964 ; Kennedy 1985 ; Lauzen 1985 ; Reynolds 1987, 1989 ; Sommers 1987 ; Thompson 1988 ; Wood 1989 ; Frese et al. 2002 ; Duchesneau et Gartner 2002 ;

Vesper 1990 ;

Perry, 2002

Intensité en R&D – Innovation

Freeman et al. 1972 ; Mansfield & Wagner, 1975 ; Stuart & Abetti, 1987 ; Souder,

1988 ; Kleinschmidt et Cooper, 1991 ; Gerben et al. 2003 ; Bruno 1987 ; Cooper

1990 ; Reynolds 1987, 1989 ; Thompson 1988 ; Vesper 1990 ; Buddelmeyer et al.

2006 ; Strotmann

Cooper 1991 ;

Technologies

Link, 1987 ; Cooper, 1980 ; Myung-Soo et al. 2004 ; Hopkins, 1981 ; Zirger,

1997 ; Singh, 1995 ; Schmidt, 1995 ;

Shepherd et al. 2000 ;

Qualité

Link, 1987 ; Roy & Riedel, 1997 ; Carter et al. 1997 ;

strategies

Prix : Link, 1987 ; Gerben et al. 2003 ; Wijbenga et al. 2003 ; Gartner Starr et

Bhat 1998 ;

Prix : Carter et al. 1997 ;

Innovantes : Shepherd et al.

2000 ;

Innovantes pour Larson & Gobeli, 1988 ; Leader pour Cooper & Kleinschmidt,

1987 ; Wijbenga et al. 2003 ; formalisé pour Solymossy & Hisrich, 2000 ; diversification pour Gobeli & Brown, 1987 ; Wijbenga et al. 2003 ; Niche : Wijbenga et al. 2003 ;

Niche : Carter et al. 1997 ;

(1) comprend la communication avec le milieu scientifique externe de Freeman et al. 1972

Le détail des regroupements opérés amène encore une fois l’analyse à remarquer un certain consensus dans la littérature sur la thématique du « process », montrant par la même l’importance de cette thématique dans l’explication de la survie des jeunes entreprises.

Ainsi, afin de prendre en compte de manière cohérente les éléments qui ont été présentés ici, il semble utile d’enrichir l’hypothèse de recherche relative à la thématique du « process » avec un jeu de trois sous hypothèses qui refléteront les développements présentés :

H2.a La préparation à la création réalisée a une influence positive sur la survie à trois ans de la jeune entreprise ;
H2.b Les activités de « réseautage » entretenues par l’entrepreneur avec son environnement ont une influence positive sur la survie des jeunes entreprises à trois ans ;
H2.c Les stratégies mises en place par l’entrepreneur au cours des trois premières années d’exercice de l’entreprise influence positivement la survie à trois ans de la jeune entreprise

Facteurs de survie des jeunes entreprises en France : une approche intersectorielle
Thèse présentée pour obtenir le grade de Docteur de l’Université Montpellier I
Ecole doctorale économe et gestion – Institut supérieure de l’entreprise de Montpellier
ISEM Equipe de recherche sur la firme et l’industrie

Chapitre 1 – Fondements théoriques
Section 1. Du succès à la survie, du concept élargi vers l’objet de recherche
Section 2 Les analyses du succès et de la survie, rencontrées dans la littérature
Section 3. Des facteurs clé de succès aux facteurs de survie
Section 4. Synthèse de la revue de littérature
Chapitre 2 – Méthode
Section 1. Positionnement théorique
Section 2. SINE 2002 comme données d’analyse
Section 3. Modélisation statistique
Section 4. Modélisation statistique
Section 5. Conclusion et synthèse
Chapitre 3 – Résultats
Section 1. Caractéristiques sectorielles
Section 2. Facteurs de survie et facteurs d’échec, les évolutions du modèle et les résultats sectoriels
Chapitre 4 – Discussion
Section 1. Évolutions du modèle d’analyse théorique et place des processus entrepreneuriaux dans la modélisation
Section 2. Les secteurs d’activité analysés sont-ils singuliers vis-à-vis de leur survie ?
Section 3. Discussion intersectorielle des résultats : une certaine singularité sectorielle
Conclusion