Les analyses du succès et de la survie entrepreneuriale

By 11 February 2014

Les analyses du succès et de la survie, rencontrées dans la littérature – Section 2 :

La littérature a montrée dans la section précédente que les deux concepts de succès et de survie sont très proches dans les définitions qui ont été exposées. Bien que nous ayons pris le parti de considérer la survie comme un critère du succès (comme Littunen et al. 1998), critère à l’origine du processus conduisant l’entrepreneur et sa jeune entreprise au succès, il nous semble encore prématuré de nous focaliser trop spécifiquement sur les analyses de la survie et, donc, afin d’enrichir le débat théorique qui va suivre, nous faisons le choix d’exposer également des études relatives au succès.

Ce choix est fait également afin de pouvoir continuer à mettre en relief les deux concepts dans leurs singularités pour disposer d’une vision claire de notre objet de recherche à la fin de ces développements. Toutefois, une raison plus pragmatique nous pousse également vers ce débat, du fait que dans certains travaux le succès est vu au travers de la survie.

Dans un premier temps, nous allons aborder les différentes analyses et modélisations que nous avons pu rencontrer dans la littérature. Dans une seconde partie, nous nous attacherons à faire ressortir la grande diversité d’études qui ont été menées en faisant ressortir les différents pays, durée d’observations, etc.

2.1 Diversité des approches spécifiques

La diversité des définitions ainsi que des points de vue concernant les concepts de survie et de succès a naturellement conduit les chercheurs à se focaliser sur différents angles de recherches afin de saisir au mieux les conditions favorisant le succès ou la survie, un peu à la manière dont Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) décrivent la fable indienne des aveugles et de l’éléphant14.

2.1.1 Des approches centrées sur l’entrepreneur

Il est généralement accepté, que les antécédents de l’entrepreneur permettent d’expliquer le succès ou l’échec de l’entreprise. Ainsi, implicitement, les facteurs en question se réclament de la théorie du capital humain. Cooper (1982) remarque ainsi que les forces et faiblesses de l’entrepreneur peuvent être considérées comme les forces et les faiblesses de l’entreprise qu’il crée. Il s’accorde avec les recherches antérieures sur le fait que l’expérience passée est une mesure importante du succès, expliquant au même titre que nombre d’autres auteurs, que l’expérience entrepreneuriale ou encore managériale pouvait être une condition importante du succès de la nouvelle entreprise.

14 « Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a pour nom : l’élaboration stratégique. Chacun ne perçoit qu’une partie de l’animal et essaie pourtant de s’en faire une idée générale et unique »

• Une vision plus psychologique

Certains auteurs tels que Baron (2000, 2003 avec Markman), Swierczek et Thanh Ha (2003) ou encore Sternberg (2004) qui s’est basé sur les travaux de Baron (2000), ont axé leurs préoccupations sur l’existence de liens entre l’entrepreneur, ses capacités intellectuelles ou encore sa motivation et le succès futur de la jeune entreprise.

Baron en 2000, puis en 2003 avec Markman, explore le rôle des compétences sociales dans la réussite des entrepreneurs, ou en d’autres termes, « why the ability to get along with others really matters ». Le modèle qu’ils développent s’articule autour de trois variables fondamentales reflétant des compétences sociales singulières :

– « The social perception », soit la capacité pour l’entrepreneur à comprendre son environnement, notamment les personnes qui y gravitent,
– « The social adaptability », soit la capacité pour l’entrepreneur de s’adapter dans les situations sociales diverses liées à l’exercice de sa fonction,
– « The expressiveness », soit la capacité pour l’entrepreneur d’être lui-même au cours des circonstances sociales qu’il rencontre.

Ce modèle d’analyse sur la capacité de l’entrepreneur à faire face à son environnement tente de montrer comment un entrepreneur peut tenter d’orienter son comportement pour disposer d’un « bon reflet » vis-à-vis de son environnement. Cette modélisation pose la question de savoir si l’entrepreneur peut acquérir ces compétences ou si elles se trouvent innées. Toutefois, ce serait rentrer dans un autre débat que de poursuivre dans cette voie.

Dans la lignée des travaux de Baron (1998, 2000), Robert J. Sternberg (2004) a développé en 2004 une approche axée sur ce qu’il a nommé la « Successful inteligence » soit « the ability to succeed in life, according to one’s own conception of success, within one’s environmental context ». En fait, dans cette étude, le succès est plutôt vu en termes d’objectifs personnels.

Figure 8. La « Successful Inteligence »
La « Successful Inteligence »

L’objectif de l’auteur est ainsi de tenter de mesurer la « successful inteligence » de l’entrepreneur. Pour ce faire, il a articulé son analyse autour du modèle d’analyse en Figure 8 ci-dessus.

La logique de cet auteur est que les individus réussissent grâce à l’identification préalable à une action de leurs forces et de leurs faiblesses, afin de capitaliser sur leurs forces et de corriger leurs faiblesses. Au cours de cette recherche, il applique cette démarche à l’entrepreneur, afin de lier l’entrepreneur à son succès. L’objectif ici n’étant pas finalement de lier l’entreprise à son succès futur, mais plutôt d’identifier les qualités nécessaires à l’entrepreneur pour réussir en tant qu’entrepreneur, si tel est son objectif. Toutefois, cette position soutenue par l’auteur pourrait permettre de considérer à l’extrême qu’une entreprise pourrait ne pas survivre du fait d’un choix volontaire de l’entrepreneur.

Cependant, dans ces deux angles de recherche, le succès n’est jamais clairement défini et ne représente finalement que l’aboutissement d’un but personnel à poursuivre.

Dans un courant proche, Swierczek et Thanh Ha (2003) ont développé un modèle beaucoup plus axé sur l’entreprise, du moins ses résultats (croissance et profits). Ces auteurs ont essayé de lier la motivation (au travers de « l’entrepreneurial orientation15 » de l’entrepreneur à la performance de la jeune entreprise. La modélisation de ces auteurs relève de la figure suivante.

Figure 9. Motivations, Orientations Entrepreneuriales et Performances
Motivations, Orientations Entrepreneuriales et Performances

D’autres auteurs comme Frese, Brantjes et Hoorn (2002) ont eux aussi axé leurs travaux dans cette lignée ; en prenant comme hypothèse les caractéristiques psychologiques du processus stratégique. Leur modélisation est articulée autour de concepts tels que la planification, la réactivité ou encore l’orientation entrepreneuriale. Cette recherche vise donc à lier les éléments psychologiques du processus stratégique au succès entrepreneurial. Ainsi, tout un courant de recherche apparaît exister au regard des travaux énoncés auparavant.

15 Selon Swierczek et Thanh Ha (2003) : Une Orientation est définie comme l’état d’esprit d’une personne à diriger son attention vers un but précis pour l’atteindre. Une orientation est fondée sur la psychologie cognitive, tente d’expliquer ou de prédire le comportement humain. L’orientation du comportement vers l’esprit d’entreprise est le résultat d’attitudes et devient immédiatement un déterminant de l’action de l’entrepreneur. Les facteurs de motivation, comme le besoin d’accomplissement (Need for achievement) ou le besoin de contrôle (need for control) prédisposent les individus à l’esprit d’entreprise.

Ces approches développées jusque-là ne pourraient être vraiment complètes si l’on n’évoquait pas une théorie qui se rapproche grandement des travaux évoqués auparavant. Il s’agit ainsi de prendre en considération la théorie de MacClelland’s (1961) sur la motivation et l’accomplissement de soi. Selon cette théorie, les personnes qui ont une forte motivation à la réalisation de soi sont « ceux qui veulent résoudre les problèmes par eux-mêmes, se fixer des objectifs et les atteindre par leurs propres moyens » (Littunen et al. 1998).

La théorie suppose ainsi que les entrepreneurs ayant de hautes motivations à la réalisation de soi réussissent mieux que d’autres, remarque qui fait écho aux travaux de Lasch et al. (2005) indiquant dans le cadre d’une étude sur le secteur des technologies de l’information et de la communication que « seuls les entrepreneurs qui y croient le plus ont des chances de réussir ». En d’autres termes, pour réussir, les entrepreneurs doivent avoir confiance en eux et ils doivent croire en leurs capacités (Littunen et al. 1998).

Ces considérations relèvent ainsi majoritairement des préoccupations liées à l’entrepreneur ainsi qu’à ses capacités cognitives. Elles ont pour grand intérêt d’approfondir le débat sur ces sujets complexes, mais aussi de permettre d’obtenir une vision plus détaillée du lien qui unit l’entrepreneur à son succès futur, mais aussi à celui de son entreprise. Ainsi, la capacité de l’entrepreneur à faire face aux différentes situations dans lesquelles il exerce son activité apparaît être le nœud principal des études axées sur la psychologie de l’entrepreneur et les liens qui pourraient unir ces capacités au succès futur de l’entrepreneur ou de son entreprise. Ces recherches montrent également sommairement l’importance qu’a l’entrepreneur dans le succès futur de son entreprise.

Frese, Brantjes et Hoorn (2002) définissent le succès comme constitué par trois types de mesures : la taille, la croissance et l’évaluation subjective de l’entrepreneur, soit une vision multidimensionnelle cohérente avec la vision de bon nombre de chercheurs sur le sujet non moins compliqué du concept de succès comme Solymossy (1998, 2000) ou encore Hisrich et al. (1999). Leur modèle est basé sur des interviews de 87 entrepreneurs. Ils considèrent que le principal acteur dans une micro / petite entreprise est généralement le fondateur propriétaire.

Il est celui qui a fondé l’entreprise, qui domine son processus et gère quotidiennement les affaires de celle-ci. Il est particulièrement important dans la petite entreprise (ici définie entre 1 et 10 employés), élément typique des pays en développement et, particulièrement, pour l’Afrique. Leur modèle d’analyse est basé sur une vision psychologique axée selon trois dimensions : le processus stratégique de l’entrepreneur, l’orientation entrepreneuriale et la perception de l’environnement par l’entrepreneur.

Le « strategy process »

qui concerne l’entrepreneur et comment les décisions stratégiques sont formulées et implémentées.

Le « Complete planning »

qui signifie que l’entrepreneur développe et implémente des stratégies avec un haut niveau d’objectifs, une planification importante à long terme, de hautes connaissances et une haute proactivité. Le planning est une stratégie active, car il influence et change l’environnement et permet de prédire les problèmes futurs.

Le « Critical point strategy »,

peut être décrit comme une voie économique pour structurer l’action de quelqu’un ; soit les caractéristiques du processus opportuniste (être en constante observation de son environnement pour les opportunités d’entreprises). La vision développée relève donc de l’entrepreneuriat. La deuxième partie du modèle d’analyse est relative à l’orientation entrepreneuriale, vue dans la lignée de Lumpkin et Dess (1996), décrite comme impliqué pour les produits innovants, pour entreprendre la création d’une entreprise risquée et d’être orienté dans le sens de la pro activité.

Enfin, ils utilisent également les éléments relatifs à la perception de l’environnement et de son influence sur l’entreprise. Cette dimension d’analyse est dans l’axe de la vision de la contingence des organisations caractérisées par l’incertitude (degré selon lequel l’environnement est prédictible ou non), la complexité (qui se réfère à la complexité et la nature qualitative de l’environnement), enfin l’hostilité (vue comme la forte pression des concurrents, un climat entrepreneurial morose et un manque d’opportunité entrepreneurial exploitable).

Facteurs de survie des jeunes entreprises en France : une approche intersectorielle
Thèse présentée pour obtenir le grade de Docteur de l’Université Montpellier I
Ecole doctorale économe et gestion – Institut supérieure de l’entreprise de Montpellier
ISEM Equipe de recherche sur la firme et l’industrie

Chapitre 1 – Fondements théoriques
Section 1. Du succès à la survie, du concept élargi vers l’objet de recherche
Section 2 Les analyses du succès et de la survie, rencontrées dans la littérature
Section 3. Des facteurs clé de succès aux facteurs de survie
Section 4. Synthèse de la revue de littérature
Chapitre 2 – Méthode
Section 1. Positionnement théorique
Section 2. SINE 2002 comme données d’analyse
Section 3. Modélisation statistique
Section 4. Modélisation statistique
Section 5. Conclusion et synthèse
Chapitre 3 – Résultats
Section 1. Caractéristiques sectorielles
Section 2. Facteurs de survie et facteurs d’échec, les évolutions du modèle et les résultats sectoriels
Chapitre 4 – Discussion
Section 1. Évolutions du modèle d’analyse théorique et place des processus entrepreneuriaux dans la modélisation
Section 2. Les secteurs d’activité analysés sont-ils singuliers vis-à-vis de leur survie ?
Section 3. Discussion intersectorielle des résultats : une certaine singularité sectorielle
Conclusion