L’échec de l’entreprise est-il réellement un échec ?

By 11 February 2014

1.3.2 L’échec est-il réellement un échec ?

Selon Headd (2003), il convient de dissocier le concept de fermeture de l’entreprise (« closure ») de celui d’échec (« failure »). User du concept de survie comme mesure objective pour l’analyse du succès ne permet pas la prise en compte des entreprises qui ont intégré à leur stratégie la fermeture de l’entreprise.

L’auteur insiste sur le fait qu’une entreprise est susceptible de cesser son activité (même si elle réussit financièrement) pour diverses raisons propres aux propriétaires ou stratégiques comme la décision d’être employé dans une entreprise qui rachèterait l’entreprise fermée.

Lussier par exemple (1995 ; Lussier et Pfeifer, 2000) axe son analyse sur l’échec en faisant la distinction entre les firmes qui ont fermé de celles qui ont échoué. De plus, il considère le succès de manière incrémentale prenant la survie comme l’étape initiale d’un cheminement conduisant tout d’abord aux profits, puis enfin au succès.

Headd (2003), quant à lui, se positionne dans la même veine en effectuant la même distinction au niveau des firmes prises en compte, à savoir celles qui ont volontairement fermé de celles qui ont échoué Cochran (1981) distingue ainsi cinq formes d’échecs, allant de la « banqueroute » à la « mort » de l’entreprise. Cette distinction lui permet de faire apparaître un certain nombre de scénarios dans les cas où l’entreprise se retrouve fermée (cf. Figure 6).

Figure 6. L’échec est parfois un succès en soit
L’échec est parfois un succès en soit

À : « Bankroute » banqueroute
B : fermeture avec dettes
C : fermeture pour éviter les dettes
D : fermeture comme une opportunité
E : fermeture ou mort de l’entreprise

Sources : Cochran (1981)

L’auteur montre ainsi que plusieurs scénarios peuvent se produire lors du choix de fermeture de la petite entreprise. Dans certains cas, elle ferme pour des causes financières, afin d’éviter les dettes ou tout du moins de les limiter (scénarios A, B et C). Dans d’autres cas, la fermeture peut se retrouver être une opportunité pour l’entreprise, cela revient à un rachat, une fusion ou encore une revente suivie d’une fermeture. Néanmoins, ces trois possibilités revêtent du même avantage, puisqu’elles reposent sur l’obtention d’une vente avec profit de l’entreprise (scénario D).

Enfin, l’auteur distingue un dernier scénario qui relève de la mort ou de la fermeture de l’entreprise. Ces trames apparaissent également disposer d’un lien apparent, puisque le scénario E recouvre tous les autres étant donné que la fermeture de l’entreprise est l’élément ultime de la notion d’échec de l’entreprise. La distinction qui nous semble ici pertinente à développer revient donc dans le scénario D, puisque cette idée implique que l’obtention de profits puisse se retrouver être une solution plus intéressante que la continuation de l’activité de l’entreprise par l’entrepreneur (Headd, 2003).

Les éléments développés par Headd (2003) et Cochran (1981) apparaissent donc en contradiction avec la base sur laquelle nous bâtissons notre analyse, puisque les développements précédents nous conduisaient à considérer la survie comme une étape essentielle inscrite dans le processus conduisant l’entreprise au succès et que, par conséquent, elle est nécessaire pour l’atteindre. L’échec ou la fermeture de l’entreprise (ou « discontinuance ») apparaissant donc comme des éléments ne favorisant pas l’obtention du succès par l’entreprise et son entrepreneur.

Néanmoins, ici, notre propos n’est pas d’envisager le succès de l’entreprise de manière globale mais plutôt d’étudier les possibilités de survie avec pour proxys les éléments dont la jeune entreprise dispose au démarrage dans un premier temps, puis avec ceux qu’elle tente de développer dans les premières années de sa vie. Aussi, bien que cette distinction soit importante pour l’analyse du concept de succès, il nous semble que l’emploi d’une telle discrimination, bien que pertinente pour d’autres analyses, ne soit superflu pour l’étude approfondie des facteurs de survie. La notion d’échec qui est ainsi définie pour cette recherche apparaît donc comme relever du scénario E (cf. figure. 6), à savoir la non-continuation de l’entreprise au sens de la fermeture juridique de celle-ci.

La littérature traitant par ailleurs, de cette thématique, révèle également des modèles qui peuvent servir de base pour comprendre l’échec. L’examen des recherches antérieures révèle ainsi deux modélisations qui retiennent notre attention. Le modèle des « 3E » de Paturel (1997, 2007, p. 15-16) explique ainsi l’émergence d’une entreprise ou d’un projet viable par la convergence entre les aspirations du créateur (E1), les compétences et ressources intégrées à l’entreprise (E2) et les possibilités de l’environnement (E3). Ce modèle se trouve par ailleurs dans la lignée de la modélisation développée par Smida (1992, 1995) : le modèle SMOCS.

Paturel va plus loin en 1999 (2007, p. 16) en développant un modèle d’analyse dit des « 3F » et apporte un éclairage intéressant pour l’analyse de l’échec. Cette modélisation est conçue pour expliquer la performance des PME selon trois dimensions :
– l’Efficacité (F1) consiste à rapprocher les objectifs réalisés des objectifs initialement fixés,
– l’Efficience (F2) se rapporte à la manière dont les ressources et compétences sont utilisées pour réaliser les objectifs de l’entreprise,
– l’Effectivité (F3) qui concerne le niveau de satisfaction des parties prenantes de l’entreprise.

Ainsi que nous le verrons, ces débats pourraient néanmoins tout à fait être les alter ego des débats qui seront présentés dans les parties et sections suivantes. En un mot, il s’agit ici de la face cachée de la survie : l’échec. L’approche étant concentrée sur la notion de survie, il apparaît donc nécessaire d’orienter l’analyse qui va suivre dans des débats plus proches de la thématique principale de cette recherche.

Facteurs de survie des jeunes entreprises en France : une approche intersectorielle
Thèse présentée pour obtenir le grade de Docteur de l’Université Montpellier I
Ecole doctorale économe et gestion – Institut supérieure de l’entreprise de Montpellier
ISEM Equipe de recherche sur la firme et l’industrie

Chapitre 1 – Fondements théoriques
Section 1. Du succès à la survie, du concept élargi vers l’objet de recherche
Section 2 Les analyses du succès et de la survie, rencontrées dans la littérature
Section 3. Des facteurs clé de succès aux facteurs de survie
Section 4. Synthèse de la revue de littérature
Chapitre 2 – Méthode
Section 1. Positionnement théorique
Section 2. SINE 2002 comme données d’analyse
Section 3. Modélisation statistique
Section 4. Modélisation statistique
Section 5. Conclusion et synthèse
Chapitre 3 – Résultats
Section 1. Caractéristiques sectorielles
Section 2. Facteurs de survie et facteurs d’échec, les évolutions du modèle et les résultats sectoriels
Chapitre 4 – Discussion
Section 1. Évolutions du modèle d’analyse théorique et place des processus entrepreneuriaux dans la modélisation
Section 2. Les secteurs d’activité analysés sont-ils singuliers vis-à-vis de leur survie ?
Section 3. Discussion intersectorielle des résultats : une certaine singularité sectorielle
Conclusion