La survie de l’entreprise dans l’industrie française : facteurs

By 13 February 2014

2.1.3 Synthèse et analyse des résultats concernant le secteur des industries (hors agroalimentaire)

• Évolutions du modèle d’analyse

Les évolutions du modèle d’analyse au travers des deux méthodes d’introduction des variables employées ont montré dans ce secteur un effet fortement significatif des variables liées aux processus entrepreneuriaux (bloc d’analyse n°2) mis en place au cours des trois premières années d’existence de la jeune entreprise industrielle.

Les résultats de ces deux analyses confirment bien la prédominance de ces variables dans l’explication de la survie ou de l’échec des jeunes entreprises industrielles créées en 2002 et se retrouvent dans les résultats issus des deux méthodes d’analyses.

Au niveau du modèle, il est également marquant d’observer, qu’au cours de l’analyse ascendante (qui prend en compte les 4 blocs de variables), aucun résultat ne concerne la région d’implantation, ce qui indique certainement un manque de données environnementales, mais aussi n’amène aucune preuve d’influence de l’environnement régional sur la survie ou la mortalité à 3 ans de la jeune entreprise industrielle.

Nous pouvons aussi distinguer dans les résultats obtenus par la méthode ascendante, que les facteurs de survie sont empreints des trois premiers blocs de variables (entrepreneur, processus et organisation), alors que les facteurs d’échecs sont eux plus liés à l’entrepreneur et à l’organisation qu’il a mis en place au cours des trois premières années d’existence de son entreprise.

• Les facteurs de survie dans l’industrie

Au sein des variables liées aux Processus entrepreneurial, les stratégies mises en place ou encore les activités de réseautage de l’entrepreneur favorisent fortement la survie à 3 ans de l’entreprise. Nous remarquons que le recours à des services extérieurs comme la comptabilité, la logistique ou encore le nettoyage améliore fortement les chances de survie des jeunes entreprises. Ces résultats peuvent amener à penser, concernant notamment les services comptables ou de logistique et de transport, que l’entreprise qui souhaite améliorer son efficacité préférera faire appel à des spécialistes du domaine pour se concentrer sur son cœur de métiers.

Au sujet des services de nettoyage, il est assez surprenant que l’appel à un tel prestataire extérieur puisse augmenter si fortement les chances de survie des jeunes entreprises, à moins, que cela n’indique que l’entreprise ait atteint une certaine surface et un certain rythme de croisière permettant sa survie à plus long terme.

À propos des activités de réseautage, il est apparu que des relations avec des clients au démarrage ou encore avec l’entreprise qui employait précédemment l’entrepreneur améliorent fortement les chances de survie alors que d’autres types de relations semblent avoir un effet contraire. Ces résultats se montrent cohérents avec d’autres facteurs liés à l’entrepreneur.

En effet, les activités de réseautage impliquent que l’entrepreneur entretienne ses différents contacts, il est ainsi certainement plus aisé pour l’entrepreneur de faire vivre son réseau alors qu’il est encore actif (statut actif précédent la création), mais aussi à un poste à responsabilité (statut de chef d’entreprise ou de PDG avant la création).

Néanmoins, ces résultats sont à contrebalancer avec ceux relatifs à l’expérience entrepreneuriale qui indiquent en définitive que trop de créations (au moins 2) ou pas assez (aucune) grèvent fortement les chances de survie des jeunes entreprises industrielles .

Les résultats ont aussi montré que les entreprises qui réalisaient des travaux de sous-traitance en annexe de leurs activités principales en 2005 voyaient leurs chances de survie augmenter très fortement, et cela très probablement par le fait que le volume de marchés obtenus par les entreprises se voyait augmenter grâce aux activités de sous-traitance de la jeune entreprise.

Les analyses ont également fait apparaître comme facteurs de survie quelques éléments organisationnels, notamment liés aux structures financières ou aux types d’emplois utilisés. Ainsi, dans le secteur industriel les financements par emprunts bancaires au titre de l’entreprise ou encore l’obtention du dispositif EDEN ont fortement contribué à la survie de la jeune entreprise, indiquant par la même une structure financière suffisamment solide pour permettre la survie à 3 ans de ces jeunes entreprises.

Enfin, même si les données n’ont pas permis de distinguer finement les différents secteurs industriels, et notamment les niveaux technologiques, il est très clair que les entreprises industrielles créées en 2002 qui ont fait preuve d’innovation concernant leurs produits, services ou concepts de ventes ont eu environ deux fois plus de chance de survivre à 3 ans que les entreprises qui étaient considérées comme non innovantes par leurs dirigeants. L’innovation apparaît donc comme un facteur majeur de la survie des jeunes entreprises industrielles.

Les développements précédents nous conduisent ainsi à valider les hypothèses 2b, 2c, 3a et 3c. L’hypothèse 1b se trouve quant à elle validée partiellement, les autres hypothèses ne trouvant aucune validation dans ce secteur.

• Les facteurs d’échec dans l’industrie

L’échec dans le secteur industriel se révèle comme empreint fortement des variables liées à l’entrepreneur et à l’organisation mise en place au cours des trois premières années d’existence.

Un premier résultat très surprenant concerne la nationalité française du créateur qui diminue les chances de survie à 3 ans. Ce résultat singulier pourrait s’expliquer par la mauvaise maîtrise des Français à s’exprimer en anglais, grevant de ce fait leurs chances d’acquérir par exemple des financements d’entreprises étrangères ou bien encore réduisant leurs possibilités d’accès à des marchés internationaux .

L’expérience de l’entrepreneur joue également un rôle significatif dans l’échec des entreprises industrielles. Subséquemment, le métier d’entrepreneur dans le secteur des industries apparaît donc comme nécessitant une expérience professionnelle adaptée, obtenue dans des entreprises de moins de 250 salariés, mais aussi d’une bonne connaissance des rouages entrepreneuriaux afin d’améliorer les chances de survie des jeunes entreprises dans ce secteur. Néanmoins, une expérience entrepreneuriale plus importante (2 créations au moins) augmente les risques d’échec , ce qui pourrait provenir d’un surcroît de confiance chez l’entrepreneur.

Les autres motivations à la création que celles indiquées dans le questionnaire (annexe A Question n° 18) augmentent également les risques d’échec, amenant à la conclusion qu’une création dans le secteur industriel nécessite une motivation forte et objective pour assurer la survie de l’entreprise, et non une motivation basée sur des raisons plus subjectives, voire personnelles.

Concernant les facteurs organisationnels, les résultats ont montré que l’obtention d’aides publiques locales, régionales ou encore de l’ACCRE réduit fortement les chances de survie . Ce constat, contrebalancé avec le résultat explicité dans la partie précédente concernant l’EDEN, amène à la conclusion que ces aides pourraient être mal adaptées aux entreprises du secteur industriel .

Relativement aux facteurs organisationnels, un autre résultat intéressant concernant la direction de l’entreprise industrielle s’est manifesté. En effet, il est apparu que la direction par l’entrepreneur seul de l’entreprise n’était pas suffisante pour assurer la survie de l’entreprise, résultat que nous pourrions expliquer par un manque de compétences dans les mains seules de l’entrepreneur. Néanmoins, ce résultat est à constater avec soin, étant donné, qu’une direction d’entreprise formée de plusieurs associés réduit également les chances de survie . Si, dans le premier cas, les compétences peuvent être remises en cause, dans le second, il nous semble que la raison sous-jacente à ce résultat pourrait provenir de problèmes de communication entre associés ou encore de différences d’objectifs à court, moyen et long terme.

Tableau 26 Synthèse des facteurs de survie et d’échec du secteur industriel

Hypothèse 1 Des éléments liés à l’entrepreneur influencent positivement la survie à 3 ans de

l’entreprise nouvellement créée.

Effets positifs

Effets négatifs

H1.a – Capital humain de

l’entrepreneur

– L’entrepreneur a un diplôme supérieur

au baccalauréat *

Nationalité française du créateur **

(*)

H1.b – L’expérience de l’entrepreneur

– Statut de chef d’entreprise ou de PDG

avant la création *

– Entrepreneur en activité avant la création (**)

– Pas de création préalable de

l’entrepreneur (***)

– 2 créations d’entreprises au préalable

(**)

– Expérience acquise dans une entreprise de plus de 250 salariés (*)

H1.c – Les motivations à

la création et objectifs de l’entrepreneur

Autres raisons qui ont poussé à la

création ** (**)

Hypothèse 2 Des éléments liés aux processus entrepreneuriaux mis en place au cours des trois

premières années d’existence, ont une influence positive sur la survie de l’entreprise nouvellement créée.

Effets positifs

Effets négatifs

H2.a – La préparation à la création

– Mise en place du projet de création

avec un membre de la famille autre que le conjoint (*)

– Mise en place du projet de création avec un membre de l’entreprise précédente (*)

H2.b – Les activités de réseautage de l’entrepreneur

– Pas de relations, ou des relations avec

des clients ont facilité la création et/ou le démarrage (***)

– Des relations avec l’entreprise qui employait auparavant l’entrepreneur ont facilité la création et/ou le démarrage (**)

– Liens de coopération avec d’autres

entreprises en 2002 (phase post création) (*)

H2.c – Les stratégies mises en places au cours des trois premières années d’existence

– Stratégie d’innovation sur les produits,

concepts de vente ou services ***

(***)

– Réalisation de travaux de sous-

traitance en activité annexe (***)

– Recours à des services extérieurs de nettoyage (***)

– Recours à des services extérieurs de logistiques et transports (**)

– Recours à des services extérieurs de comptabilité (*)

Hypothèse 3 Les caractéristiques organisationnelles de la jeune entreprise influencent positivement

la survie de la jeune entreprise

Effets positifs

Effets négatifs

H3.a – types d’emplois

dans l’entreprise

– Emplois en CDI à la 3e année ***

H3.b – Les éléments organisationnels

– Direction de l’entreprise avec 1 ou

plusieurs associés ***

– Direction de l’entreprise seul **

– Présence d’un ordinateur dans l’entreprise

H3.c – La structure financière

– Aide EDEN obtenue ***

– Emprunt bancaire comme source de financement à la création **

– Exonérations locales ou régionales ***

– Aide obtenue : ACCRE *

H3.d – Les types de

clientèles

Hypothèse 4 La région d’implantation lors de la création a une influence sur la survie à 3 ans de la

jeune entreprise

Effets positifs

Effets négatifs

Région d’implantation

* p< 0.05 ** p< 0.01 ***p<0.001

(**) Résultats obtenus avec la méthode descendante / ** résultats obtenus avec la méthode ascendante

Facteurs de survie des jeunes entreprises en France : une approche intersectorielle
Thèse présentée pour obtenir le grade de Docteur de l’Université Montpellier I
Ecole doctorale économe et gestion – Institut supérieure de l’entreprise de Montpellier
ISEM Equipe de recherche sur la firme et l’industrie

Chapitre 1 – Fondements théoriques
Section 1. Du succès à la survie, du concept élargi vers l’objet de recherche
Section 2 Les analyses du succès et de la survie, rencontrées dans la littérature
Section 3. Des facteurs clé de succès aux facteurs de survie
Section 4. Synthèse de la revue de littérature
Chapitre 2 – Méthode
Section 1. Positionnement théorique
Section 2. SINE 2002 comme données d’analyse
Section 3. Modélisation statistique
Section 4. Modélisation statistique
Section 5. Conclusion et synthèse
Chapitre 3 – Résultats
Section 1. Caractéristiques sectorielles
Section 2. Facteurs de survie et facteurs d’échec, les évolutions du modèle et les résultats sectoriels
Chapitre 4 – Discussion
Section 1. Évolutions du modèle d’analyse théorique et place des processus entrepreneuriaux dans la modélisation
Section 2. Les secteurs d’activité analysés sont-ils singuliers vis-à-vis de leur survie ?
Section 3. Discussion intersectorielle des résultats : une certaine singularité sectorielle
Conclusion