Le prêt-à-porter, innovation incrémentale : créativité et design

By 19 November 2013

1.2 LA MODE ET LE DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

La littérature sur le développement de nouveaux produits est vaste et se divise en deux grands courants de recherche : l’un applique une perspective économique pour scruter les modèles d’innovation rencontrés dans les différents pays et secteurs d’activités; l’autre concerne davantage les organisations et la façon dont les produits y sont développés (Brown et Eisenhardt, 1995). Au sein du deuxième courant, lequel apparaît plus pertinent pour la présente étude, les écrits visent généralement à mieux comprendre le processus ou à identifier les facteurs ayant un effet sur celui-ci ou sur la performance des produits qui en résultent.

La capacité à développer de nouveaux produits est un facteur clé dans l’avantage concurrentiel de plusieurs entreprises (Brown et Eisenhardt, 1995; Rosenthal, 1992). Crawford et Di Benedetto (2003) soulignent que cette activité peut mener à une meilleure différenciation du produit, laquelle peut donner accès à des marges de profit plus élevées qui, en retour, favorisent une meilleure santé financière. Malgré la difficulté pour beaucoup d’entreprises de mener à terme le processus de développement de produits, Cooper (2005) révèle que le pourcentage des revenus et des profits pouvant être attribué à des nouveaux produits est plus élevé chez les entreprises qui performent le mieux sur le marché. L’activité de développement de produits apparaît donc essentielle au succès, à la survie et au renouvellement des organisations, surtout celles évoluant dans des environnements rapides et concurrentiels (Brown et Eisenhardt, 1995).

Dans l’industrie de la mode, cette activité occupe une place déterminante, car non seulement le rythme d’obsolescence du produit y est particulièrement élevé, mais les pratiques d’obsolescence forcée et l’introduction rapide et continuelle de produits innovateurs constituent les principaux atouts concurrentiels dans le secteur (Le Pechoux, Little et Istook, 2001; Maramotti, 2000; Rothwell, 1992). En fait, il semble que dans aucune autre sphère de l’activité humaine, le changement systématique ne soit autant institutionnalisé que dans l’industrie de la mode, où le changement est devenu une obsession (Saviolo et Testa, 2002) : « A company producing fashion is the utmost example of forced innovation. It is absolutely necessary to relaunch, recreate, rethink and to discuss things over and over again » (Maramotti, 2000 : 96).

1.2.1 La créativité, l’innovation et le design

Avant de traiter plus en détails du processus de développement de nouveaux produits, il convient de bien définir les concepts de créativité, d’innovation et de design. Plusieurs auteurs (e.g. Amabile et al., 1996; Ford, 1996; King, 1995; von Stamm, 2003) se sont penchés sur les deux premiers termes et tous s’entendent pour les distinguer. Par exemple, Amabile et al. (1996) définissent la créativité comme la production, par un individu ou un petit groupe d’individus, d’idées nouvelles et utiles dans tout domaine. Les auteurs différencient clairement ce concept de celui d’innovation qu’ils perçoivent comme l’application réussie d’idées créatives en organisation. King (1995) effectue lui aussi une distinction similaire. Il définit la créativité au travail comme le processus par lequel un individu produit une solution nouvelle et appropriée à un problème relié à son environnement. Pour ce qui est de l’innovation organisationnelle, il la traite comme la séquence d’activités par laquelle un nouvel élément est introduit dans une organisation afin de remettre en question ou changer l’état de statu quo.

Dans le contexte spécifique de la gestion des arts, Fitzgibbon (2001) offre une synthèse intéressante des caractéristiques principales opposant les deux notions. D’une part, Fitzgibbon (2001) associe la créativité à l’idée d’originalité authentique, à l’invention ou l’idéation, à un processus individuel ou en petit groupe et à un phénomène mystérieux non adapté à la gestion. D’autre part, l’auteure relie l’innovation au besoin de nouveauté en organisation, à l’idée de réalisation, au processus social impliquant plusieurs personnes et diverses fonctions spécialisées ainsi qu’à la possibilité de diviser ce processus en des phases distinctes pouvant être gérées.

Enfin, von Stamm (2003) résume avec simplicité le lien qui existe entre les deux concepts. Reprenant Amabile et al. (1996), l’auteure perçoit l’innovation comme rien d’autre que le résultat d’une créativité dont la mise en œuvre est réussie. Von Stamm (2003) voit également en la créativité le point de départ de toute innovation. Quant à la mise en œuvre, elle repose essentiellement sur la sélection d’idées, leur développement et leur commercialisation.

Avec les années, la notion de design s’est aussi vue attribuer une variété de significations, des plus simples aux plus englobantes. Alors que les recherches initiales sur le sujet adoptaient surtout la perspective du designer, de récents ouvrages (e.g. Bruce et Biemans, 1995; von Stamm, 2003) sur le design et la gestion du design relient maintenant naturellement le concept au développement de nouveaux produits. Le design occupe d’ailleurs un rôle clé dans le processus de développement de produits (Cooper et al., 2003; Crawford et Di Benedetto, 2003). Lorsqu’il est question d’innovation, le design est généralement considéré comme un processus (von Stamm, 2003). Von Stamm (2003 : 12, traduction libre) définit d’ailleurs le design comme « le processus conscient de prise de décision par lequel l’information (une idée) est transformée en résultat, intangible (service) ou non (produit). » Pour mieux clarifier les concepts, Bruce et Bessant (2002b) définissent le design par rapport à la créativité et à l’innovation. Ainsi, tandis que la créativité représente pour eux l’habileté à combiner des idées nouvelles pour résoudre des problèmes et exploiter des opportunités, l’innovation désigne l’application réussie de nouvelles idées sous la forme de produits, services ou processus nouveaux ou améliorés, et le design consiste en l’application intentionnelle de la créativité tout au long du processus d’innovation. Selon von Stamm (2003), la popularité du design comme processus résulte de la conscience grandissante de son importance dans le succès des entreprises. Le design semble d’ailleurs en voie de devenir un fort outil stratégique ayant une place significative dans toutes les sphères des entreprises (Bruce et Bessant, 2002a). Preuve du rôle central réservé au design dans le processus d’innovation, plusieurs des traits de personnalité souhaités chez les individus innovateurs se retrouvent naturellement chez les designers (von Stamm, 2003).

1.2.2 Le prêt-à-porter comme innovation incrémentale

Dans l’industrie de la mode, la place décisive de la créativité ne fait aucun doute :

La diffusion des techniques a standardisé les conditions de la compétition sur les marchés globalisés et […] c’est donc en termes de créativité, de qualité et d’originalité des produits que se joue la concurrence mondiale en matière de débouchés. La créativité est ainsi devenue le moteur de la différenciation compétitive et du succès (Barrère et Santagata, 2005 : 13).

Dans ce secteur, la créativité est intimement reliée à l’évolution sociale et donc continuellement renouvelée, rendant ainsi le design des produits toujours différent (Santagata, 2002). En outre, dans le cas spécifique des marques évoluant dans le segment prêt-à-porter du marché, Saviolo et Testa (2005) considèrent la créativité comme l’un des principaux facteurs clés de succès (voir tableau 1.1). Néanmoins, malgré l’apport significatif de la créativité dans la réalisation des nouvelles collections de prêt-à-porter, il semble plus juste d’associer le développement des collections dans son ensemble à un processus d’innovation, car le produit final est nécessairement le résultat d’une mise en œuvre réussie. Ce jugement ne semble toutefois pas faire l’unanimité. À titre d’exemple, en s’appuyant sur des principes économiques, Santagata (2002) remet en question le concept d’innovation en mode sous prétexte que dans cette industrie, comme dans toute l’industrie créative en général, l’acte de création se veut anti- utilitariste et non cumulable. Dans ces milieux, la norme comportementale reposerait donc davantage sur la règle de l’art pour l’art (art for art’s sake) (Caves, 2000).

Dans la littérature en sciences économiques et en gestion, on retrouve une multitude de modèles permettant de catégoriser les niveaux et les types d’innovations (e.g. Heany, 1983; Olson, Walker et Ruekert, 1998; Schumpeter, 1976). L’une des catégorisations classiques, qui est aussi à la base d’autres typologies (e.g. Tidd, Bessant et Pavitt, 2001), est celle consistant à distinguer les innovations incrémentales, ou continues, des innovations radicales, ou de rupture (Gotteland et Haon, 2005). Leifer et al. (2000) comparent d’ailleurs les deux sous plusieurs faits et conditions, mettant ainsi en évidence la nécessité de les aborder différemment. Dans le cas des vêtements prêt-à- porter, les innovations apparaissent principalement incrémentales, car elles se produisent saisonnièrement par nature, i.e. à court terme, leur développement se veut formel et constitué d’étapes bien définies, et la trajectoire du développement s’avère relativement certaine. Même si les innovations incrémentales sont généralement jugées plus facilement réalisables que les autres (von Stamm, 2003), il n’est demeure pas moins que le développement de nouveaux produits en mode est complexe et difficile à gérer.

Lire le mémoire complet ==> (Cette collection de prêt-à-porter est-elle un succès ?)
Le regard des griffes internationales sur la performance
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.)
HEC MONTRÉAL – Sciences de la gestion (marketing)