Résultats de l’étude : GRH et succès des projets dans les PVD

Discussion – Chapitre 7 :
Ce chapitre sera consacré à la discussion des résultats de notre étude. Nous y confronterons les résultats obtenus avec la littérature sur les facteurs de succès des projets et l’importance de la GRH dans ce succès. En particulier, nous y effectuerons une comparaison entre nos résultats et ceux des études de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988). Nous aborderons également dans ce chapitre les implications de nos résultats sur la recherche relative au rôle de la GRH dans le succès des projets et particulièrement dans le contexte des pays en voie de développement. De plus, nous y dégagerons les limites de cette étude ainsi que leurs répercussions sur nos résultats.
7.1. La gestion des ressources humaines et le succès des projets dans les PVD
La première hypothèse de notre recherche propose que les neuf facteurs de succès de notre modèle, en particulier le facteur GRH, aient des relations significatives avec le succès des projets dans les PVD. Les analyses bivariées (corrélations de Pearson) ont confirmé notre hypothèse en montrant l’existence d’une relation positive et significative entre chacun des facteurs clés de notre modèle et le succès des projets dans les PVD (voir Tableau 11, page 102).
La GRH présente ainsi une relation significative avec le succès des projets dans les PVD. Les facteurs qui ont présenté les corrélations les plus fortes avec le succès des projets dans les PVD sont la «Mission du projet», le «Contrôle et rétroaction» et la «Résolution de problèmes». Étonnement, La GRH constitue le facteur ayant la corrélation la moins forte avec le succès.
Nos résultats rejoignent globalement ceux trouvés dans le cadre de l’étude de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988) au niveau des analyses de corrélation. En effet, ces deux études ont révélé que tous les facteurs clés de leurs modèles, y compris le facteur «Personnel», sont corrélés d’une manière positive et significative avec le succès de projet. De plus, ces études ont trouvé également que le facteur « Personnel» a présenté la corrélation la moins forte avec le succès des projets.
Par ailleurs, nos résultats viennent appuyer les études réalisées dans les PVD qui affirment l’existence d’un effet positif de la GRH sur le succès des projets, du moins en confirmant la relation positive et significative qui existe entre ces deux variables (Tabassi et Abu Bakar, 2009; Long et al., 2004; Youker, 1999; Khang et Moe, 2008; Diallo et Thuillier, 2005). Nous pouvons ainsi conclure que, dans un contexte aussi spécifique que celui des PVD, la relation entre la GRH et le succès des projets ne diffère pas de celle observée dans le contexte plus global analysé dans le cadre des études de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988). Nos résultats renforcent ainsi les résultats des différentes recherches affirmant le rôle de la GRH dans le succès ou l’échec des projets, et ce aussi bien dans le contexte particulier des PVD que dans un contexte plus global.
Le fait que la GRH ressort de notre étude comme étant le facteur qui présente la corrélation la moins forte avec le succès de projet (tout en restant une relation statistiquement significative) peut avoir différentes explications.
La première explication est relative au caractère indirect de l’effet de la GRH sur la performance organisationnelle et sur le succès de projet. Nous somme d’avis que cet aspect constitue l’une des explications les plus plausibles à la difficulté d’affirmer avec certitude l’existence d’un lien de causalité entre la GRH et le succès des projets. Ainsi, le fait que la majorité des répondants au questionnaire de notre recherche (de même que pour les répondants des autres recherches relatives à la relation entre la GRH et le succès des projets) ne reconnaissent pas le rôle de la GRH peut être expliqué par leur méconnaissance de l’effet indirect de la GRH.
Geoghegan et Dulewicz (2008) confirment cette thèse et affirment l’existence d’une relation indirecte entre la dimension humaine de la gestion de projet et le succès global des projets. Ces auteurs avancent que les compétences du gestionnaire de projet en ce qui concerne la gestion de l’équipe de projet constituent un facteur clé du respect de la limite budgétaire et la résolution des problèmes durant la réalisation du projet. En effet, les compétences de leadership du gestionnaire de projet joueraient un rôle primordial dans ses habiletés de gérer les ressources, de déléguer certains de ces pouvoirs et responsabilités, de développer et de motiver les membres de son équipe, etc. Ces compétences sont corrélées significativement, d’après l’étude réalisée par ces auteurs, avec la résolution de problèmes et le non-dépassement du budget du projet. Autrement dit, les gestionnaires de projet les plus compétents en résolution de problèmes sont ceux qui sont capables de déléguer des pouvoirs, de motiver, de développer les habiletés des membres de leur équipe et de gérer les ressources d’une manière efficace et efficiente. Or, l’existence même d’un gestionnaire compétent à la tête d’une équipe de projet efficace constitue, en principe, le résultat de pratiques GRH appropriées (en matière de dotation, de rémunération, de formation, de motivation, de rétention, etc.). Les résultats de notre étude concordent avec ce raisonnement si l’on considère que la majorité des répondants (qui sont des gestionnaires de projets) ont un niveau d’éducation élevé (87,7% ont des diplômes universitaires) et possèdent une expérience moyenne de 5,5 années au sein de l’organisation mère de leurs projets.
Cooke-Davies (2002) renforce ce postulat en expliquant les résultats «surprenants» de son étude, entre autres, par l’existence de dimensions humaines quasiment dans chacun des douze facteurs qui ont été identifiés par sa recherche. Selon lui, il ne faut pas comprendre qu’il y a des facteurs impliquant uniquement des processus et d’autres facteurs impliquant uniquement les ressources humaines. Ce sont les ressources humaines qui établissent chaque processus et en déterminent la pertinence. Il ajoute que le côté »ressources humaines» est tissé donc dans la structure même de chacun des autres facteurs de succès. Ce point de vue est confirmé par nos résultats dans la mesure où nos analyses de corrélations (présentées à la section 6.3.1, page 97-98) ont démontré que la variable «GRH» présente des corrélations significatives avec tous les autres facteurs de succès.
La deuxième explication possible est relative à la difficulté de percevoir le rôle et la place de la fonction ressources humaines dans le contexte des projets. Ce point de vue est appuyé par Huault (1999) qui suggère que l’évolution organisationnelle des entreprises, notamment dans le cadre de la gestion de projet ou gestion par projet, conduit à une décentralisation des pratiques de GRH au niveau des responsables opérationnels. Dans ce contexte, la fonction RH se voit éclatée et répartie dans toute l’organisation afin de permettre des adaptations rapides et une individualisation des décisions de GRH. Ceci implique une responsabilisation de plus en plus importante de la part des hiérarchiques opérationnels dans le quotidien de la GRH. Ainsi, d’après l’auteur :
«Le responsable hiérarchique est alors invité à assumer la fonction ressources humaines dans toutes ses dimensions, qu’il s’agisse de la maîtrise du cadre juridique, de la formation et de la mobilisation des salariés, voire de la négociation sociale.» (Huault 1999, p.76).
Welch et al. (2008) confirment ce raisonnement en rapportant que la GRH constitue l’une des responsabilités les plus importantes du directeur de projet, et en particulier dans les projets internationaux. Il est désormais
possible de supposer que cette décentralisation des responsabilités de la fonction RH conduit les professionnels de la gestion de projet et les membres des équipes de projets, qui n’ont pas nécessairement reçu des formations en gestion de projet, à ne pas percevoir le rôle de la GRH puisqu’il est désormais incorporé dans les responsabilités du directeur de projet. Cette décentralisation conduirait le personnel du projet à assimiler l’absence physique d’une entité de GRH (un service ou une direction RH) à une absence totale de la GRH et une absence de son rôle dans le bon déroulement des activités du projet. En effet, dans le contexte de projet, le rôle de la fonction RH n’est pas assez visible en particulier lorsqu’il s’agit d’administrer des programmes qui relèvent traditionnellement des responsabilités de la fonction RH (tels que la formation, les programmes d’aides aux employés, la gestion des carrières, etc.). Ainsi, la nature de la GRH en contexte de projets, totalement différente de celle de la GRH traditionnelle, amène les professionnels de la gestion de projet à méconnaître sa présence et son rôle dans l’avancement et le succès des projets.
Finalement, la faiblesse de l’association entre la GRH et le succès des projets dans les PVD (par rapport aux autres facteurs) peut trouver son explication dans les caractéristiques de la gestion de projet et de la GRH dans le contexte spécifique des PVD. En effet, la littérature nous a appris que la GRH est absente dans une grande partie des entreprises des PVD, notamment dans le secteur informel qui prédomine l’économie d’un bon nombre de cette catégorie de pays. Dans ce secteur informel, la législation du travail et les normes conventionnels de gestion des ressources humaines sont complètement marginalisées (Bailly, 2004; Akesbi et al., 1994). D’Autre part, les PVD sont caractérisés généralement par un facteur culturel qui donne lieu à un manque d’engagement envers le projet de la part des ressources humaines, de même que par un manque de connaissances en techniques de gestion de projet et un manque de qualification et d’expertise requises pour la réalisation de projet (Diallo et Thuillier, 2004; Muriithi et Crawford, 2003; Abbasi et Al-Mharmah, 2000; Saad et al., 2000; Sambasivan et Soon, 2007; Djeflat, 1994; Gannouni, 2001). Par ailleurs, le facteur culturel dans les PVD rend inadéquat les méthodes et les pratiques conventionnelles de gestion (reconnues dans les autres pays occidentaux) puisque les RH dans ces pays sont différentes quant à ce qui les motive et ce qui favorise leur engagement au travail (Muriithi et Crawford, 2003). De plus, tel que cela a été rapporté dans la littérature sur les caractéristiques de la GRH dans les PVD, la fonction RH est absente dans presque 80% des entreprises de ces pays (qui correspondent aux PME), et même quand une fonction RH est mise en place, elle est privée de tout pouvoir décisionnel et n’atteint pas le rang stratégique préconisé pour pouvoir participer efficacement à la performance de l’organisation. Elle est ainsi réduite à un simple service administratif dont le rôle se limite à gérer la paie et les déclarations sociales (Bellal, 1994). Ainsi, la gestion des ressources humaines dans les PVD se caractérise par l’absence d’une gestion prévisionnelle de la main d’œuvre, par le manque ou l’inadéquation de la formation, par l’inadéquation des pratiques de la dotation, par l’inadéquation des pratiques d’évaluation et par la prédominance de structures bureaucratiques (Ndedouma, 2008; Bellal, 1994; Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005). Cet état des faits pourrait expliquer le jugement des gestionnaires de projets dans ces pays par rapport à la faiblesse de la relation entre la GRH et le succès de leurs projets.
Il est dès lors vivement recommandé dans les recherches futures de tenir compte du caractère indirect de l’effet de la GRH sur le succès des projets en utilisant une mesure et des indicateurs plus adaptés à cet aspect. De même, les recherches futures devraient prendre en considération la décentralisation de la GRH et son absence physique dans le contexte des projets. Pour ce faire, il sera opportun de mesurer la GRH à travers des indicateurs plus adaptés à cette réalité. De plus, il est primordial de tenir compte des caractéristiques bien spécifiques de la GRH et de la gestion de projet dans les PVD afin de pouvoir élaborer des mesures plus appropriées permettant de juger de la relation entre la GRH et le succès des projets dans ces pays.
Il est important de rappeler que nos conclusions, relatives à l’existence d’une relation entre la GRH et le succès des projets dans les PVD, sont basées uniquement sur les résultats des analyses de corrélation. Or, les études de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988), qui ont poussé l’analyse plus loin en réalisant des analyses de régression, ont révélé que, malgré l’existence d’une corrélation significative entre la GRH et le succès de projet, le facteur «Personnel» ou GRH n’a pas un impact significatif sur le succès de projet. Il est évidemment reconnu que les analyses de régression sont plus solides que les analyses de corrélation, d’un point de vue inférentiel, lorsqu’il s’agit d’étudier l’effet d’une variable explicative sur une variable à expliquer.
Dans le cadre de notre étude, nous n’étions pas en mesure de procéder à des analyses de régression à cause de la taille de notre échantillon. Ceci constitue l’une des limites de notre étude puisque nous ne pourrons pas mesurer l’impact de la GRH sur le succès des projets dans les PVD. Ainsi, il ne sera pas possible d’effectuer une comparaison avec les résultats des études de Belout et Gauvreau (2004) et Pinto et Prescott (1988) ni de confirmer ou infirmer l’existence d’un impact des pratiques de GRH sur le succès des projets.
Il est à noter par ailleurs que ces auteurs reconnaissent l’existence de certaines limites d’ordre méthodologique qui pourront expliquer les résultats obtenus suite à leurs analyses de régression. En effet, selon Pinto et Prescott (1988), les résultats de leur étude, qui ont rapporté que la GRH n’a pas un impact significatif sur le succès des projets, pourraient s’expliquer par les indicateurs utilisés pour mesurer le construit «Personnel». Cette explication a été avancée également dans le cadre de l’étude de Belout et Gauvreau (2000-2004) qui reconnaissent que le construit développé pour mesurer l’impact de la GRH sur le succès des projets n’est pas assez élaboré pour donner des résultats irréfutables. De plus, la taille de l’échantillon utilisé dans le cadre de leur étude (comparativement au nombre relativement élevé des variables indépendantes et des variables modératrices impliquées dans les analyses de régression) pourrait également expliquer les résultats surprenants des analyses de régression relativement à l’impact de la GRH sur le succès de projet. Ils ajoutent comme explication la difficulté, rencontrée par l’ensemble des études réalisées dans ce domaine de recherche, de mesurer l’impact de la GRH sur la performance des organisations. Parmi les difficultés recensées dans les différentes études, les auteurs ont cité le manque de consensus sur une définition cohérente de l’efficacité de la GRH, la fragmentation de la fonction ressources humaines, l’ambigüité dans certains objectifs de la GRH et l’arbitraire des évaluateurs.
Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maît
re ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles