Les déterminants du succès des projets : Facteurs clés du succès

By 1 September 2013

2.3.2. Les déterminants du succès des projets

Nous présenterons dans cette section les facteurs clés du succès de projet, ainsi que les caractéristiques de projet qui affectent l’importance de ces facteurs, à savoir le cycle de vie, la structure organisationnelle et le domaine d’activité du projet.

2.3.2.1. Facteurs clés du succès de projet

Nombreux chercheurs et praticiens ont participé à l’enrichissement des connaissances relatives à la problématique du succès ou de l’échec des projets. La recherche sur les facteurs de succès est primordiale dans le sens où cela permettra aux professionnels d’optimiser la gestion de leurs projets et d’assurer leur succès.

En effet, l’étude de Thomas et Fernandez (2008) a conclu que les organisations qui accordent une grande importance à la définition du succès (en déterminant ses facteurs clés), qui mettent en place des outils valides de mesure du succès et qui appliquent effectivement les résultats de ces analyses, ces organisations là renforcent considérablement leurs chances d’atteindre le succès souhaité.

Belassi et Tukel (1996) ont recensé les différents auteurs qui se sont intéressés aux facteurs qui déterminent le succès de projet depuis les années 60 (Tableau 3). Ils ont effectué une classification de ces auteurs en fonction de la nature de leurs recherches, en distinguant les recherches théoriques des recherches empiriques.

Tableau 3 : Classification des études relatives aux succès de projet

Études théoriques Études empiriques
Avots (1969)Jonason (1971) Archibald (1976) Martin (1976) Markus (1981) Hughes (1986)Schultz, Slevin et Pinto (1987) Rubin et Seeling (1967)Baker, Murphy et Fisher (1983) Pinto et Slevin (1987)Morris et Hough (1987) Pinto et Prescott (1988) Magal, Carr et Watson (1988) Nutt (1989)

Pinto et Slevin (1989) Pinto et Prescott (1990)

(Belassi et Tukel 1996, p.142)

Partant de ce recensement d’études, ces auteurs ont dressé sept listes de facteurs clés du succès de projets parmi celles proposées par les différents chercheurs et praticiens du domaine (Tableau 4).

Tableau 4 : Listes de facteurs clés du succès de projet cités dans la littérature

Études Facteurs clés
Martin(1976) Define goals; Select project organizational philosophy; General management support; Organize and delegate authority; Select project team; Allocate sufficient resources; Provide for control and information mechanisms; Require planning and review
Locke(1984) Make project commitments known; Project authority from the top; Appoint competent project manager; Set up communications and procedures; Set up control mechanisms (schedules, etc.); Progress meetings
Cleland and King (1983) Project summary; Operational concept; Top management support; Financial support; Logistic requirements; Facility support; Market intelligence (who is the client); Project schedule; Executive development and training; Manpower and organization; Acquisition; Information and communication channels; Project review
Sayles and Chandler (1971) Project manager’s competence; Scheduling; Control systems and responsibilities; Monitoring and feedback; Continuing involvement in the project
Baker, Murphy and Fisher (1983) Clear goals; Goal commitment of project team; On-site project manager; Adequate funding to completion; Adequate project team capability; Accurate initial cost estimates; Minimum start-up difficulties; Planning and control techniques; Task (vs. social orientation); Absence of bureaucracy
Pinto et Slevin (1989) Top management support; Client consultation; Personnel recruitment; Technical tasks; Client acceptance; Monitoring and feedback; Communication; Trouble-shooting; Characteristics of the team leader; Power and politics; Environment events; Urgency
Morris and Hough (1987) Project objectives; Technical uncertainty innovation; Politics; Community involvement; Schedule duration urgency; Financial contract legal problems; Implement problems

(Belassi et Tukel 1996, p.143)

Parmi toutes ces recherches recensées dans la littérature relativement aux facteurs de succès de projet, les études empiriques qui ont marqué le plus ce terrain de recherche restent celles réalisées par Pinto (1986-1989) en collaboration avec Slevin, Prescott, Covin et Mantel (Belout et Gauvreau, 2004).

Slevin et Pinto (1986) ont proposé un modèle conceptuel relatif au processus d’exécution (Implementation) des projets ayant pour objectif de mettre à la disposition des gestionnaires un instrument de diagnostic susceptible de favoriser le succès de leurs projets, et ce, en leur fournissant une base pour le monitoring, l’anticipation et l’allocation des ressources. L’ambition initiale de ces auteurs consistait donc à élaborer un instrument de diagnostic qui permettra aux gestionnaires de projet de mesurer, sur une base quantitative, les facteurs clés du succès de projet et de les suivre dans le temps; le but ultime étant d’optimiser l’allocation du temps et des ressources entre ces facteurs. L’instrument mis au point par ces auteurs a été appelé P.I.P. (Project Implementation Profile). Leur modèle propose ainsi les dix facteurs de succès suivants (Figure 3):

Figure 3 : Les dix facteurs de succès de projet du P.I.P.
Les dix facteurs de succès de projet du P.I.P.
(Slevin et Pinto, 1986, p.58)

Mission du projet : le facteur «mission du projet» renvoie aux objectifs généraux du projet et aux bénéfices attendus de sa réalisation. Ces objectifs (ou cette mission) doivent être clairs pour le gestionnaire du projet et pour le reste de l’organisation. De même, ces objectifs doivent être alignés sur les objectifs globaux de l’organisation.

Appui de la haute direction : la haute direction doit mettre à la disposition du gestionnaire de projet les ressources ainsi que le pouvoir nécessaires pour réaliser le projet avec succès. Cet appui doit être visible à tous les niveaux de l’organisation afin de montrer l’importance du projet aux yeux de la haute direction.

Planification du projet (project schedule/plan): ce facteur renvoie à la spécification détaillée des actions et des tâches requises pour l’exécution du projet. La planification du projet doit couvrir les activités nécessaires à l’exécution du projet, l’allocation des ressources (personnel, budget, temps), et les outils de mesure de l’avancement du projet.

Consultation du client (client consultation) : le gestionnaire de projet doit s’assurer de l’établissement d’une communication et d’une écoute active avec le client afin de pouvoir satisfaire ses besoins. Le client peut être toute partie-prenante qui utilisera le résultat final du projet.

Gestion des ressources humaines (Personnel) : ce facteur renvoie à la nécessité de s’assurer d’une dotation et d’une formation appropriées des ressources humaines du projet. Le gestionnaire de projet doit s’assurer que ces ressources humaines détiennent les compétences et la motivation nécessaires pour mener à bien leurs fonctions au sein de l’équipe.

Performance technique (ou tâches techniques) (technical tasks) : il s’agit de l’expertise (connaissances et compétences techniques) et de la technologie (équipements, formation, etc.) requises pour accomplir les tâches techniques du projet.

Acceptation du client (client acceptance) : il est important que le client (et/ou l’usager) accepte le résultat du projet et en soit satisfait. L’objectif ultime étant de «vendre» le résultat du projet au client, il est important d’apporter une attention particulière à ce facteur.

Contrôle et rétroaction (monitoring and feedback) : ce facteur réfère à l’importance de l’approvisionnement en information de contrôle à chacune des étapes de l’exécution du projet. Ce processus de contrôle permettrait une identification précoce des problèmes et des facteurs de risques et l’adoption rapide des mesures correctives appropriées afin de prévenir toute déficience probable.

Communication : il est important de prévoir des canaux de communication et d’échange d’informations entre les différents intervenants dans l’exécution du projet (au sein de l’équipe de projet, entre cette équipe et le reste de l’organisation, et envers les clients et les parties prenantes). La communication constitue par ailleurs une composante clé de chacun des autres facteurs.

Résolution de problèmes (trouble-shooting) : il s’agit de la capacité d’identifier et de faire face aux problèmes imprévus qui surgissent au cours de l’exécution du projet.

Schultz, Slevin et Pinto (1987) ont divisé ces facteurs en deux catégories, à savoir des facteurs stratégiques et des facteurs tactiques. La première catégorie (stratégique) concerne des facteurs tels que la planification du projet, la mission du projet et l’appui de la haute direction, alors que la deuxième catégorie (tactique) porte sur des facteurs tels que la gestion des ressources humaines, la performance technique, et le contrôle et rétroaction.

Pinto et Prescott (1988) ont révélé, quant à eux, que l’impact de ces facteurs sur le succès de projet varie dépendamment de la phase du cycle de vie du projet. Autrement dit, les facteurs déterminants du succès de projet varieront d’une phase à l’autre. Nous examinerons plus loin (dans la section 2.3.2.2.) cette relation entre le cycle de vie et le succès de projet.

Belassi et Tukel (1996) ont soulevé deux constatations par rapport aux listes de facteurs de succès proposées dans la littérature. Premièrement, la plupart des listes de facteurs proposées dans la littérature concernent des facteurs relatifs à l’organisation et au gestionnaire de projet, et ne prennent pas en considération les caractéristiques des membres de l’équipe de projet, les caractéristiques de projet et l’environnement externe du projet. Deuxièmement, la littérature présente les facteurs de succès d’une manière individuelle au lieu de les regrouper sur base de critères précis, afin de pouvoir analyser les interactions qui peuvent exister entre eux ainsi que les conséquences possibles de ces interactions. Partant de ces constatations, ils ont proposé un nouveau modèle de facteurs clés du succès de projet. Leur modèle classifie les facteurs de succès suggérés dans la littérature en quatre groupes (Figure 4): facteurs reliés au projet, facteurs reliés au gestionnaire de projet et aux membres de l’équipe (RH), facteurs reliés à l’organisation, et facteurs reliés à l’environnement externe. Ces groupes de facteurs sont inter-reliés dans la mesure où un facteur dans un groupe peut influencer un autre facteur dans un autre groupe. En outre, une combinaison de plusieurs facteurs appartenant à différents groupes pourrait mener au succès ou à l’échec de projet.

Le modèle de Belassi et Tukel (1996) n’a pas pour objectif de dresser une liste exhaustive des facteurs de succès, mais plutôt d’identifier des groupes auxquels les facteurs critiques appartiennent, ce qui serait suffisant, selon eux, pour réaliser une meilleure évaluation des projets. Ces auteurs expliquent que l’un des avantages de classifier les facteurs en groupes est que, même s’il peut être difficile d’identifier les facteurs de succès spécifiques à certaines organisations ou à certains domaines d’activités, il serait plus facile d’identifier si le succès est relié au gestionnaire de projet, aux caractéristiques du projet, et/ou aux facteurs externes. De plus, le modèle devrait aider les gestionnaires de projet à comprendre les interrelations existantes entre les facteurs appartenant aux différents groupes, et à gérer leurs projets avec plus d’efficacité.

Figure 4 : Modèle de Belassi et Tukel
Modèle de Belassi et Tukel
(Belassi et Tukel, 1996, p.144)

Belout (1998) a réexaminé le modèle de Pinto et Prescott (1988) relatif aux facteurs clés du succès de projet (basé sur le P.I.P.), et a proposé ainsi un modèle plus complet. En se basant sur l’étude de Gobeli et Larson (1987), qui avaient souligné que le type de structure organisationnelle adopté affecte significativement le succès de projet (en affectant le rôle du gestionnaire de projet, la coordination des activités, et l’intensité des conflits), Belout (1988) a conclu que la structure organisationnelle exerce un effet modérateur sur l’impact des facteurs de succès sur le succès de projet. Il a introduit donc le concept de structure de projet comme variable modératrice dans son modèle.

Rappelons qu’un modérateur ou une variable modératrice est une variable qui affecte la direction et/ou la force de la relation entre une variable indépendante et une variable dépendante. Il s’agit ainsi d’une troisième variable qui va affecter le lien entre les deux variables initiales (Baron et Kenny; 1986).

Belout et Gauvreau (2004) ont raffiné davantage ce modèle en y introduisant une autre variable modératrice, à savoir le secteur d’activité de projet. L’effet du domaine d’activité sur le succès de projet a été souligné en effet par l’étude de Pinto et Covin (1989). Par ailleurs, le modèle final de Belout et Gauvreau (Figure 5) ne contient que neuf facteurs de succès parmi les dix proposés initialement par le modèle de Pinto et Prescott (1988). En effet, le réexamen de ce dernier a conduit au regroupement des deux facteurs «communication» et «consultation du client» en un seul facteur «communication avec le client».

Figure 5 : Modèle de Belout et Gauvreau
Modèle de Belout et Gauvreau
(Belout et Gauvreau, 2004, p.3)

Notre étude, quant à elle, se basera sur le modèle proposé par Belout et Gauvreau (2004). Nous appliquerons ainsi ce modèle dans le contexte des projets implantés dans des pays en voie de développement. Nous nous servirons également des variables modératrices «cycle de vie», «structure organisationnelle» et «secteur d’activité». Cependant, nous ne serons pas en mesure de tester l’effet modérateur de ces variables dites modératrices à cause de la taille restreinte de notre échantillon qui ne nous permet pas de procéder à des analyses de régression. En effet, afin d’étudier l’effet modérateur d’une variable métrique ou d’intervalle, la méthode statistique la plus reconnue renvoie à la réalisation d’analyses de régression (Baron et Kenny, 1986).

Nous nous limiterons ainsi à vérifier si les relations entre les variables indépendantes (facteurs de succès) et la variable dépendante (succès de projet) varient selon les dimensions de ces trois variables. Bien que nous ne vérifions pas ici l’effet modérateur de ces variables, nous utilisons l’appellation «variable modératrice» à titre indicatif par souci de cohérence avec la littérature, notamment avec le modèle de Belout et Gauvreau (2004).

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles