Les caractéristiques de la gestion de projet
2.2. Les caractéristiques de la gestion de projet
Muriithi et Crawford (2003) définissent la gestion de projet comme étant le processus par lequel un projet est achevé avec succès.
Kerzner (2001) précise que la gestion de projet couvre deux aspects principaux, à savoir la planification du projet (définition des exigences de travail, définition de la quantité et de la qualité de travail, définition des ressources requises) et le «monitoring» du projet (suivi de l’avancement, comparaison du résultat réel avec le résultat attendu, analyse de l’impact, ajustement).
La gestion de projet couvre les trois types de contraintes de projet, à savoir les contraintes de temps, les contraintes de coûts ou de budget et les contraintes d’objectif (Kerzner, 2001; Morley, 1996).
Dans ce sens, la gestion de projet regroupe à la fois une gestion du temps, une gestion des ressources et une gestion de la production (Morley 1996). Morley (1996) résume cette triple dimension selon le schéma suivant (Figure 1) :
Figure 1 : Modélisation de la gestion de projet selon Morley
(Morley, 1996, p.7)
Par ailleurs, la gestion de projet est caractérisée par un cycle de vie constitué d’un certain nombre de phases à travers lesquelles il est réalisé, ainsi que par l’adoption de structures organisationnelles particulières (Belout, 1998; Pinto et Prescott, 1988; Gobeli et Larson, 1987).
:
La réalisation de tout projet passe par un certain nombre de phases. Ces phases de réalisation du projet constituent ce qu’on appelle le cycle de vie du projet.
Les auteurs ne sont pas unanimes quant au nombre et quant à l’appellation des phases constituant ce cycle de vie. Différents cycles de vie ont été proposés dans la littérature portant sur la gestion de projet.
À titre d’exemple, King et Cleland (1988) ont proposé un cycle de vie de développement de tout système (système de gestion, système d’exploration spatiale, système de conception de produits nouveaux ou de services, etc.) composé de cinq phases, à savoir la phase de conception, la phase de définition, la phase de production ou d’acquisition, la phase d’opérationnalisation et la phase de désinvestissement (divestment).
Beaudoin (1984), quant à lui, a déterminé deux phases principales composant le cycle de vie de projet, à savoir la phase de définition et la phase de réalisation. Pinto et Mantel (1990) ont simplifié le cycle de vie proposé par Adams et Barndt (1988) en le réduisant à deux phases principales qu’ils appellent phase stratégique et phase tactique.
Cependant, l’un des modèles les plus acceptés concernant le cycle de vie de projet (selon Pinto et Prescott, 1988), reste celui proposé par Adams et Barndt (1988), qui est repris aussi bien dans l’étude de Pinto et Prescott (1988) que dans celle de Belout (1998-2004).
Ce modèle contient quatre phases, à savoir la phase de conception, la phase de planification, la phase d’exécution ou de réalisation et la phase de clôture ou de terminaison. À chacune de ces phases correspond une série d’activités et de tâches spécifiques.
Durant la phase de conception , les besoins stratégiques sont identifiés par la haute direction, les objectifs préliminaires sont fixés et la disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation du projet est examinée (Belout; 1992; Pinto et Prescott, 1988).
Dès qu’il est approuvé, le projet entre dans la phase de planification où sont établis des plans d’action plus formalisés relatifs à la réalisation des objectifs initiaux. Par ailleurs, cette phase est marquée par l’engagement de la haute direction à appuyer le projet à travers l’allocation des ressources (humaines, financières, etc.) nécessaires à sa réalisation (Pinto et Prescott, 1988).
Une étude de faisabilité est également prévue durant cette phase (Belout, 1992).
La phase d’exécution , quant à elle, concerne la mise en œuvre réelle qui va donner lieu au résultat final du projet (Pinto et Prescott, 1988). Cette phase comprend le processus contractuel (appel d’offres, passation des marchés), le planning et le suivi des lots et l’exécution des tâches du projet (Belout, 1992).
Finalement, dans la phase de clôture, une fois le projet terminé, le résultat du projet est livré au client/usager, les ressources sont dissoutes, les ressources humaines réaffectées à d’autres fonctions, et le projet est évalué (Pinto et Prescott, 1988; Belout, 1992).
Les structures organisationnelles dans la gestion de projet
Gobeli et Larson (1987) ont identifié cinq types de structures organisationnelles possible en contexte de gestion de projet, à savoir la structure fonctionnelle, la structure d’équipe de projet, la structure matricielle-fonctionnelle, la structure matricielle-projet et la structure matricielle équilibrée.
1) Dans une Structure fonctionnelle , le projet est exécuté, sur une base temporelle, en utilisant les ressources d’une même unité fonctionnelle de l’organisation mère. Il s’agit de la structure organisationnelle «traditionnelle»;
2) Dans une Structure d’équipe de projet , le projet est exécuté par une équipe autonome libérée par l’organisation mère pour la période de réalisation du projet. Cette équipe sera dissoute dès la fin du projet;
3) La Structure matricielle est une combinaison des composantes des deux structures fonctionnelle et par équipe de projet. Le projet est géré par une équipe autonome, mais peut utiliser les ressources des unités fonctionnelles de l’organisation mère. Les ressources sont donc partagées entre les deux structures dépendamment des pouvoirs respectifs du gestionnaire de projet et du gestionnaire fonctionnel.
Ainsi, ce partage de pouvoir peut donner lieu aux trois versions suivantes de la structure matricielle :
a) Structure matricielle-fonctionnelle : (appelée aussi matricielle faible) qui est une structure matricielle avec un pouvoir plus grand du côté du gestionnaire fonctionnel;
b) Structure matricielle-projet : (appelée aussi matricielle forte) qui est une structure matricielle avec un pouvoir plus grand du côté du gestionnaire de projet.
c) Structure matricielle équilibrée : qui correspond à une structure matricielle marquée par un équilibre de pouvoir entre le gestionnaire de projet et le gestionnaire fonctionnel.
Il est à noter que dans le contexte de projet, chacune de ces structures organisationnelles a ses forces et ses faiblesses.
Par ailleurs, chacune de ces structures influence le projet quant au rôle et au pouvoir dont dispose le chef de projet, quant à la disponibilité des ressources, quant à la personne qui contrôle le budget du projet, et quant à la disponibilité du personnel administratif affecté au projet (PMBOK, 2004).
Les influences des différentes structures organisationnelles sur ces caractéristiques de projet sont présentées dans le tableau suivant (Tableau 2):
Tableau 2 : Les influences des structures organisationnelles sur le projet
| OrganizationStructure Project Characteristics | Matrix | ||||
| Functional | WeakMatrix | BalancedMatrix | StrongMatrix | Projectized | |
| Project Manager’sAuthority | Little orNone | limited | Low toModerate | Moderate toHigh | High toAlmost Total |
| ResourceAvailability | Little orNone | limited | Low toModerate | Moderate toHigh | High toAlmost Total |
| Who controls the project budget | FunctionalManager | FunctionalManager | Mixed | ProjectManager | ProjectManager |
| Project Manager’sRole | Part-time | Part-time | Full-time | Full-time | Full-time |
| Project ManagementAdministrative Staff | Part-time | Part-time | Part-time | Full-time | Full-time |
(Guide PMBOK, PMI, 2004, Figure 2-6)
Vous pouvez télécharger ce travail de mémoire (en PDF ci-dessousfichier).