Le succès de projet : la définition du succès des projets

By 1 September 2013

2.3. Le succès de projet

Avant d’aborder les différents facteurs de succès de projet évoqués dans la littérature, il nous semble tout à fait opportun de se questionner sur la définition même du concept «succès de projet». Il s’agit de répondre à la question suivante : dans quelles conditions pouvons-nous dire que le projet a été réalisé avec succès?

2.3.1. Définition du succès des projets

La réponse à cette question de définition du succès de projet est beaucoup moins évidente qu’il ne paraît. Bien que la littérature soit abondante sur la définition du succès de projet, il n’en reste pas moins qu’il existe encore une grande ambigüité autour de ce concept.

Deux distinctions doivent être faites lorsqu’il s’agit d’étudier le succès de projet (Cooke-Davies, 2002). Premièrement, il faut faire la distinction entre le succès de projet mesuré par rapport aux objectifs globaux du projet, et le succès de la gestion de projet lié aux mesures traditionnelles de performance portant sur le coût, le temps et la qualité.

Deuxièmement, il s’agit de distinguer entre les critères de succès qui sont les mesures par lesquelles le succès ou l’échec d’un projet seront jugés, appelés aussi dimensions de succès (Diallo et Thuillier, 2004), et les facteurs de succès qui correspondent aux «inputs» du système de gestion et qui favorisent directement ou indirectement le succès du projet ou de l’organisation. Il est à noter que cette distinction entre critères de succès et facteurs de succès a été rarement soulevée dans la littérature. Diallo et Thuillier (2005) précisent la relation qui existe entre les facteurs et les critères de succès en expliquant que les critères de succès sont expliqués par chacun des facteurs du succès de projet.

Belassi et Tukel (1996), soulèvent deux grandes difficultés relatives à la définition du succès de projet. La première difficulté réside dans le fait que la perception du succès ou de l’échec du projet varie en fonction de la partie interrogée. En effet, ces auteurs expliquent que ce qui constitue un succès pour l’équipe-projet et le directeur de projet peut être perçu comme un échec par le client et inversement. Ceci s’explique par le fait que les critères d’évaluation du succès de projet diffèrent selon l’intervenant qui effectue l’évaluation (chef de projet, client, etc.). Chacun des intervenants ou parties prenantes dans le projet perçoit le succès en fonction des dimensions ou critères qui correspondent à ses propres préoccupations et aux intérêts du groupe qu’il représente (Diallo et Thuillier (2005); Shenhar et al. (1997)). Dans cette perspective, ces auteurs considèrent qu’il n’existe pas de succès «absolu» mais seulement un succès «perçu». La deuxième difficulté est due au fait qu’il n’y a pas de consensus dans la littérature sur les facteurs qui déterminent le succès de projet. En effet, plusieurs chercheurs et praticiens se sont penchés sur la problématique des facteurs qui peuvent expliquer le succès ou l’échec de projet. Cependant, ces recherches n’ont pas abouti toutes aux mêmes résultats quant aux facteurs du succès ou de l’échec des projets.

Pinto et Slevin (1987) ont rapporté que le succès de projet a été défini de différentes façons dans la littérature pour inclure une grande variété de critères d’évaluation du succès. Cependant, ils proposent une définition simplifiée basée sur quatre dimensions, à savoir le temps, le budget, les objectifs et la satisfaction du client. Ils considèrent ainsi qu’un projet est réalisé avec succès lorsqu’il est réalisé dans le respect des délais (critère de temps), sans dépassement du budget (critère monétaire ou budgétaire), avec atteinte des objectifs initiaux de performance (spécifications techniques, critères de qualité), et lorsque son résultat est accepté et utilisé par le client (critère de satisfaction du client). Ils précisent que traditionnellement le succès de projet n’était défini que sur la base des trois premiers critères (temps, budget, objectifs).

La limitation à ces trois critères s’expliquait par le fait que les projets ont été gérés traditionnellement comme des systèmes techniques excluant le volet comportemental, dans la mesure où il y avait une tendance générale d’adopter une approche mécaniste axée sur les résultats avec l’objectif principal du respect de la triple dimension délais-budget-qualité (Belout, 1998). Le quatrième critère relatif à la satisfaction du client n’a été introduit que récemment (Pinto et Slevin, 1988). L’introduction de ce critère s’explique par la nécessité grandissante pour les organisations de fidéliser leurs clients en vue de se voir attribuer de nouveaux contrats de réalisation de projets dans le futur. La mondialisation des marchés combinée à la multiplication des organisations de projets a créé une concurrence accrue sur le marché, ce qui oblige les organisations à mettre la satisfaction du client au centre de leurs préoccupations.

Cette vision est appuyée par Baker et al. (1988) qui confirment l’importance d’inclure la satisfaction du client dans la définition du succès, en précisant que ce critère prime même sur les trois autres critères traditionnels. Selon ces auteurs, le plus important dans la réalisation d’un projet c’est avant tout la satisfaction des parties prenantes du projet (l’organisation mère, le client, les usagers, l’équipe de projet). La bonne performance relative au délai et aux coûts, quant à elle, importe peu face à une mauvaise qualité du produit final. Ils rejoignent ainsi l’approche des constituantes multiples (ou l’approche client) qui a été développée largement dans les travaux de Tsui (1987; 1990) et Tsui et Milkovich (1985; 1987).

Kerzner (2001) donne une définition plus large au succès de projet incluant, en plus des quatre critères proposés par Pinto et Slevin (1987) et Baker et al. (1988), trois nouveaux critères. Il considère que le projet est réalisé avec succès lorsque, en plus de remplir les quatre critères (temps, budget, performance, satisfaction du client), il est réalisé avec le minimum de modifications du champ d’application (scope change), sans perturbation des flux d’activités (Work Flow) de l’organisation mère, et sans changement de la culture d’entreprise. Bien que Kerzner (2001) ajoute d’autres critères pour mieux définir le succès de projet, ces critères restent liés aux quatre critères de base proposés initialement par Baker et al. (1988) et Pinto et Slevin (1987). Ces trois nouveaux critères peuvent, à notre avis, rejoindre la dimension relative à la satisfaction du client, puisque Baker et al. (1988) désignent par client toutes les parties prenantes du projet aussi bien le client ou usager du projet que l’organisation mère et l’équipe de projet.

Toor et Ogunlana (2010) quant à eux, considèrent qu’à l’heure actuelle, le «triangle de fer» temps-budget-spécifications techniques n’est plus suffisant pour évaluer la performance du projet. Ils proposent ainsi en plus de ces trois critères traditionnels un ensemble d’indicateurs clés de performance, tels que la sécurité, l’efficience (dans l’utilisation des ressources), l’efficacité («Doing the right thing»), la qualité des extrants (limitation des défauts), la satisfaction des attentes des parties prenantes et la minimisation de tension ou conflits.

Hassen et al. (2011) appuient cette tendance en confirmant que la triple dimension coût-délai-qualité n’est pas suffisante pour définir le succès de projet. Ils proposent ainsi un modèle (Figure 2) comprenant 3 groupes de critères permettant de mesurer le succès, à savoir les critères liés à la gestion du projet (objectifs de budget, de délai et de qualité), les critères liés au produit ou au résultat du projet (satisfaction du client, exigences fonctionnelles, spécifications techniques) et les critères liés au marché (profits, part de marché de l’organisation, réputation de l’organisation, avantages concurrentiels). Leur modèle se présente comme suit :

Figure 2 : Critères de succès des projets selon Hassen et al. (2011)
Critères de succès des projets selon Hassen et al. (2011)
(Hassen et al., 2011, p.346)

Les définitions données au succès de projet ne semblent pas donc faire l’unanimité des spécialistes de la question. Qu’en est-il des facteurs clés qui déterminent le succès de projet?

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles