Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle

By 1 September 2013

Gestion des ressources humaines et performance organisationnelle – Chapitre 1 :

Saint-Onge et Haines (2007, p.17) définissent la performance organisationnelle comme étant la capacité à créer de la valeur pour les partenaires ou parties prenantes de l’organisation (investisseurs, employés, consommateurs, citoyens, etc.). Ils proposent quatre dimensions permettant de mesurer cette performance : la pérennité, l’efficience économique, la légitimité auprès des groupes externes et la valeur des ressources humaines (mobilité des employés, climat de travail, performance des employés, développement des employés).

Les organisations sont de plus en plus appelées à renforcer leur capacité d’adaptation aux changements, qui affectent continuellement leur environnement, afin d’assurer leur pérennité et garantir leur performance. Les ressources humaines joueraient donc un rôle vital dans la vie et dans la performance de toute organisation moderne, dans la mesure où elles constitueraient un des facteurs clés de son aptitude à répondre d’une manière adéquate aux exigences de cet environnement changeant.

La littérature appuyant et démontrant l’importance de la GRH s’avère très abondante. Nous exposerons dans la section suivante quelques exemples d’auteurs qui soutiennent cette «corrélation» entre la GRH et la performance organisationnelle, avant de présenter la littérature relative à la relation entre la GRH et le succès des projets.

1.1. L’importance de la gestion des ressources humaines

«Dans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et services que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus important de bien gérer le personnel de manière à attirer, à motiver, à retenir et à participer au développement des employés les plus talentueux tout en répondant aux attentes d’autres acteurs comme les actionnaires, les clients, les syndicats et le législateur. En effet, il est d’ores et déjà reconnu et démontré qu’une gestion efficace des ressources humaines s’avère de plus en plus la source d’un avantage compétitif et une valeur ajoutée pour les organisations». (Saint-Onge et al., 2009, p.3)

L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle et sur le monde organisationnel en général montre qu’il existe une quasi-unanimité sur le rôle déterminant de la GRH dans la performance de toute organisation. En effet, un grand nombre d’auteurs ont avancé que la GRH constitue un facteur clé de la performance organisationnelle. Tel que Blanchard (2005) le mentionne :

«La tendance est à l’augmentation de la place des Ressources Humaines. Quelques groupes font encore l’impasse sur le socle RH et en mentionnent la portée du bout des lèvres, alors que la grande majorité met l’accent sur l’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise.» (p.35)

Une enquête «GRH demain»1 réalisée par l’ANDRH2 et les grandes chambres de commerce en France dans les années 2000, a révélé que le positionnement de la fonction RH se renforce de plus en plus en tant qu’acteur du développement des performances de l’entreprise. Ainsi, les participants à cette étude ont mentionné que la fonction RH contribue davantage à la réussite de l’entreprise (54%, contre 7%); que le poids du responsable RH a tendance à augmenter (53%, contre 4%); et que le poids de la performance sociale dans la performance globale de l’entreprise est fortement à la hausse (58%), (Delay et al. 2008, p.13).

L’une des raisons principales qui expliquent l’importance des RH dans la performance organisationnelle est la capacité de ces RH à développer l’adaptabilité de l’entreprise aux changements qui affectent son environnement. En effet, étant un «actif dynamique», les RH ont la possibilité de se déplacer de manière structurelle vers des zones géographiques, des activités, des modes de fonctionnement, des compétences et des savoir-faire qu’elles ne couvraient pas avant (Blanchard, 2005).

En outre, à côté du capital et de la technologie, les ressources humaines ont le potentiel d’assurer à l’organisation les avantages compétitifs souhaités (Chrétien et al. 2005). Bélanger et al. (1988) expliquent en effet que la productivité repose non seulement sur les machines et les procédures, mais aussi et surtout sur les ressources humaines, lorsque celles-ci s’engagent à mettre leurs efforts au service de l’entreprise. Saint-Onge et al. (2009) renchérissent ce raisonnement en mettant de l’avant que, en ne s’appuyant que sur des facteurs traditionnels de succès tels qu’une technologie de pointe, un créneau de marché, un accès privilégié aux matières premières et de bonnes conditions de financement, les dirigeants d’entreprises ne parviendront plus à acquérir un avantage concurrentiel à long terme. L’un des principaux facteurs de succès pour les années à venir, selon ses auteurs, correspond aux RH.

1 Cité dans Delay et al. (2008, p.13)

2 Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines.

De leur part, Saba et al. (2008) ajoutent que la prospérité des entreprises dépend avant tout de l’importance qu’elles accordent à la GRH. En effet, ils trouvent que les entreprises performantes ont pour caractéristiques communes d’accorder une importance plus grande à la GRH, en se donnant les moyens de se doter à court, à moyen et à long terme d’une main-d’œuvre compétente et motivée leur permettant de relever les nouveaux défis et d’assurer le succès de leurs stratégies. Belout (1998) confirme cette idée en rapportant que les entreprises américaines les plus productives gèrent leurs ressources humaines d’une manière différente de celle des entreprises moins productives. Loosemore et al. (2003) appuient, à leur tour, ce raisonnement en expliquant que les RH, lorsqu’elles sont gérées d’une manière efficace, sont susceptibles d’apporter des avantages considérables aux organisations. En revanche, ces RH peuvent constituer une barrière à leur croissance et même menacer leur survie lorsqu’elles sont mal gérées.

Étant donné cette importance accrue des ressources humaines et cette prise de conscience de la nécessité d’accorder une attention particulière à leur gestion, la fonction RH s’est vue confier un rôle et des responsabilités plus grands. Pour Ulrich (1991), les rôles de la fonction RH ont évolué afin d’accompagner les transformations dans les structures organisationnelles des entreprises et afin de permettre à celles-ci de s’adapter aux changements touchant leur environnement. Il explique en effet que:

«As organizations face the greater challenge of removing bureaucracies and becoming more flexible, fluid, and fast, the roles of HR professionals have evolved into that learning how to create and lead culture change, to replace bureaucratic control mechanisms with commitment building activities, and to become full partners in the business process. The roles of HR professionals have evolved to respond to changing business conditions. » (p.105)

Armstrong (1996)3 ajoute à ce propos que la fonction RH devrait contribuer à la performance de l’organisation en apportant une valeur ajoutée à ses produits et services et en contribuant à son avantage compétitif. Pour ce faire, elle devrait adopter des pratiques de GRH adéquates en favorisant l’implantation d’une culture de qualité et de performance chez les employés, en recrutant les bonnes personnes, en les motivant et en favorisant leur engagement envers les valeurs de l’organisation. Comme le précise Jarnuszkiewicz (1991, p.8), la fonction RH assure son rôle stratégique en mettant «la bonne personne, à la bonne place, au bon moment, correctement formée et motivée».

La liste des auteurs qui défendent l’impact positif d’une GRH appropriée sur la performance organisationnelle est très longue, et les études qui appuient leur raisonnement n’arrêtent de se multiplier. Chrétien et al. (2005, p.111-114) ont dressé d’ailleurs une liste longue, mais non exhaustive, d’études empiriques qui soutiennent, toutes, l’existence d’un effet positif des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996; Barrette et Simeus, 1997; Huselid, Jackson et Schuler, 1997; Rondeau et Wagar, 1997; Bryson, 1999; Liouville et Bayad, 1995; Lacoursière et al., 2001; Arcand, Bayad et Fabi, 2002; Guzzo, Jette et Katzell, 1985; Patterson, West, Lawthom et Nickell, 1998; Bryson, 1999; etc.).

Allouche et al. (2003)4 ont colligé, quant à eux, les résultats de l’ensemble des études empiriques réalisées depuis les années 1970 sur la relation entre la GRH et la performance des organisations. Ces auteurs ont fait la distinction entre les études se concentrant sur une pratique de GRH particulière (approche unidimensionnelle) et celles ayant porté sur des systèmes RH composés d’un ensemble de pratiques (approche pluridimensionnelle). Au niveau des études unidimensionnelles, les résultats se sont révélés «assez nuancés et quelquefois contradictoires». Bien que les résultats se contredisent concernant certaines pratiques de GRH montrant tantôt une influence positive et tantôt une influence négative sur la performance de l’organisation, la majorité des résultats mettent de l’avant des relations positives. Les auteurs notent par ailleurs que ces résultats n’auront de valeur scientifique que lorsqu’ils sont replacés dans un contexte particulier prenant en compte les spécificités de l’organisation et de son environnement. Au niveau des études de type pluridimensionnel, les résultats se sont montrés convergents quant à la nature de la relation entre la GRH et la performance des organisations, dans la mesure où toutes ces études ont conclu à une influence positive des «systèmes de pratiques de GRH» sur la performance économique et commerciale de l’entreprise (Delay et al. 2008).

3 Cité dans Loosemore (2003, p.304)

4 Cité dans Delay et al. (2008, p.28)

Face à cette tendance accordant à la GRH un rôle primordial dans la performance organisationnelle, la GRH aurait-elle une relation avec le succès des projets?

Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles