La gouvernance d’entreprise impliqués par l’actionnariat salarié

b. Les changements dans la gouvernance d’entreprise impliqués par l’actionnariat salarié
Selon HOLLANDTS, l’impact sur la gouvernance d’entreprise dépend essentiellement du contexte national : en effet, celui-là est quasiment inexistant dans les pays anglo-saxons, mais il est mitigé en France.
Le sentiment de propriété développé par les actionnaires salariés induit certaines attentes concernant leurs droits et leurs responsabilités (PIERCE et alii, 1991, 2001).
Deux types de mécanismes d’influence sont à la disposition des actionnaires salariés :
– « intentionnels spécifiques » comme les Assemblées Générales, Conseils d’Administration ou de Surveillance…;
– « spontanés non-spécifiques » comme le dialogue interne, la médiatisation…
Toutefois, l’influence des actionnaires salariés est souvent perçue comme négative et limitée (BRILLET et d’ARCIMOLES, 2002), étant donné la hausse des coûts liée à leur participation au processus de décision.
Les associations d’actionnaires salariés demeurent le moyen le plus courant pour les actionnaires salariés de se faire entendre du fait de la création d’une entité identifiée.
c. L’actionnariat salarié comme ancrage des dirigeants
Théorie de l’enracinement des dirigeants
Avant d’analyser l’impact de l’actionnariat salarié sur l’ancrage des dirigeants, tentons tout d’abord de comprendre ce phénomène traité par ALEXANDRE et PAQUEROT (2000) dans leur Théorie de l’enracinement des dirigeants.
Selon eux, les mécanismes de contrôle mis en place par les actionnaires sont peu efficaces lorsqu’il s’agit de contraindre les dirigeants à gérer l’entreprise conformément à leurs intérêts. En effet, ceux- ci usent facilement de stratégies de contournement.
L’actionnariat salarié ou la détention d’actions par les salariés de l’entreprise apparaît donc comme un véritable mécanisme de l’enracinement des dirigeants.
L’actionnariat salarié place un pourcentage de capital plus important entre les mains du dirigeant et les droits de vote des actionnaires salariés étant susceptibles de s’exprimer contre une OPA, on peut en déduire que ces plans sont sources d’enracinement du Top management. Mais la réussite de ces stratégies d’enracinement dépend principalement de la relation qui existe entre les actionnaires salariés et les dirigeants (DESBRIERES, 1997).
La réaction du marché, qui est le plus souvent négative quand l’annonce d’une mise en place d’un plan d’actionnariat salarié fait suite à une tentative de prise de contrôle, atteste de la prise de conscience par rapport à l’existence des stratégies d’enracinement des dirigeants (CHANG, 1992).
TREBUCQ (2002) soutient également dans son étude sur les entreprises familiales l’hypothèse selon laquelle l’actionnariat salarié permettrait l’enracinement des gérants de ces firmes. Les actionnaires salariés constitueraient ainsi une « clientèle actionnariale stable, captive et dépendante par excellence ».
Les résultats de plusieurs études empiriques semblent démontrer l’instrumentalisation de l’actionnariat salarié à des fins d’enracinement. Cette hypothèse est confirmée par le point de vue des dirigeants eux-mêmes qui admettent que ces types de participations sont un moyen efficace d’échapper à des prises de contrôle hostiles (COB-ALTEDIA, 1999).
L’actionnariat salarié comme mécanisme de défense par rapport aux OPA
Apparue en France au cours des années 1960, l’offre publique d’achat consiste pour un investisseur à faire connaître aux actionnaires d’une société cotée une offre d’acquisition de leurs titres à un prix supérieur au cours de bourse.
Ce phénomène est fréquemment vécu comme une agression extérieure par les sociétés visées. Soucieux de sauvegarder l’indépendance de leur société, les dirigeants sociaux et les actionnaires doivent s’assurer de l’efficacité des défenses qu’ils comptent mettre en œuvre. Celles-ci doivent, d’une part, être susceptibles de décourager le lancement d’une offre ou de provoquer l’échec de celle-ci et doivent, d’autre part, être suffisamment efficaces pour contraindre l’initiateur à améliorer les conditions de son offre, notamment en proposant aux actionnaires une prime supérieure, en s’engageant à ménager une certaine indépendance de la société en cas de prise de contrôle, ou même en consentant à préserver la situation des membres de la société acquise.
Il existe des mesures défensives relativement efficaces tendant à la sauvegarde du capital de la société cible d’une offre publique. L’actionnariat salarié est l’une de ces solutions car il permet aux opposants à l’offre de tenter de fidéliser et de fédérer l’actionnariat.
Il peut être utilisé comme une technique anti-OPA car les employés d’une entreprise ont en effet tendance à s’opposer aux prises de contrôle dont ils peuvent être les victimes si elles supposent des licenciements. SHIVDASANI (1993) et BEATTY (1995) ont d’ailleurs montré que les ESOP réduisaient la probabilité d’une prise de contrôle. Cette technique peut d’ailleurs être considérée comme étant la plus efficace : le fait que la présence d’un plan d’actionnariat salarié diminue l’utilisation d’autres armes anti-OPA en est d’ailleurs une preuve probante (PARK et SONG, 1995).
L’actionnariat salarié constitue ainsi un bouclier anti-OPA au profit de l’emploi, mais la Fédération FO
de la Métallurgie rappelle que cette thèse relève aussi que les dirigeants peuvent être soupçonnés d’instrumentaliser l’actionnariat salarié pour se protéger eux-mêmes.
Médiation entre dirigeants et salariés
Dans sa critique de la thèse de HOLLANDTS, la Fédération FO de la Métallurgie rappelle que l’actionnariat salarié peut avoir un effet médiateur entre dirigeants et actionnaires non salariés. Cela est un bénéfice non négligeable puisque il a été démontré que les entreprises ayant développé un actionnariat salarié survivraient en moyenne plus longtemps. Elles auraient en effet 20 % de chances supplémentaires de survie par rapport aux autres firmes.
d. Le risque de dilution mécanique
En termes de gouvernance d’entreprise, on ne peut oublier de voir l’aspect dilutif de l’actionnariat salarié. Le maintien de la part du capital social de l’entreprise détenue par les salariés se heurte à un double risque de dilution, à savoir :
– la revente de leurs titres par les salariés à la fin de la période de blocage (ou même avant, en cas de déblocage anticipé);
– la dilution liée aux augmentations de capital. On constate en effet que les actionnaires salariés, dans ce cadre, n’exercent que faiblement leur droit préférentiel de souscription, sans doute du fait de l’absence d’incitation financière.
Lire le mémoire complet ==> (L’actionnariat des salariés dans les sociétés françaises : une solution d’avenir ?)
Projet de fin d’études
EMLYON business School