Dynamiser le commerce de proximité : le service et l’attractivité

By 29 August 2013

Dynamiser le commerce de proximité : une logique de service et d’attractivité – Partie III:

La fragmentation des comportements des clients, la « démoyennisation » de la société, la concurrence de concepts plus segmentant (discounters, enseignes-filières, marques- univers) et du e-commerce, la difficulté à apporter des valeurs ajoutées nouvelles sont à l’origine d’une fin de cycle qui en effet bousculent les enseignes « cœur de marché » et leur modèle fordien issu des années 70. La question n’est pas de savoir si ces modèles sont menacés, mais de savoir s’ils peuvent se réinventer. Si toutes les formules issues des années 70 sont menacées par les évolutions que connaissent les distributeurs ou commerçants, c’est le grand hypermarché, figure emblématique du commerce moderne à la française, qui illustre le mieux les forces à l’œuvre.

Même si les chiffres diffèrent selon les sources, la tendance est la suivante : les grands hypermarchés connaissent depuis plusieurs années une érosion de l eur part de marché alimentaire au profit des hard-discounters et non-alimentaire au profit des grandes surfaces spécialisées. Jusqu’en 2008, selon Dia-Mart, il ne s’agissait pas d’une véritable crise, les chiffres d’affaire par mètre carré ne baissaient que lentement et la rentabilité était bonne grâce à la loi Galland en partie. L’année 2008 a brusquement changé la donne, les hypermarchés enregistrant de très mauvaises performances en alimentaire, sous l’effet de l’hyper-sensibilité aux prix des clients, et surtout en non-alimentaire, les clients non-alimentaires des hypermarchés, de profil souvent populaire, étant les premiers contraints à opérer des arbitrages brutaux dans leur consommation en direction des hard-discounters. L’année 2009 l’a confirmé, l’hyper n’est plus une formule qui séduit autant que par le passé, cette formule de vente n’est plus conquérante au contraire elle semble dans sa forme actuelle être en déclin.

Les trois grandes explications de ces contre-performances sont sociologiques, concurrentielles et stratégiques.

L’explication la plus fréquemment avancée est sociologique. Les évolutions démographique avec la baisse de la taille des ménages, économique avec le déplacement de la consommation vers les services et culturelle avec la demande d’individualisation, la sensibilité au développement durable, nuisent à l’hypermarché.

Alors que l’hyper pouvait surfer sur la vague du changement social dans les années 70 et 80, il doit maintenant pagayer à contre-courant. L’explication concurrentielle est la plus représentative. Les hypermarchés souffrent du développement rapide des hard- discounters et des grandes surfaces spécialisées. Pionniers de la modernisation du commerce, les hypermarchés ont bénéficié pendant 30 ans d’un leadership naturel. Les années 90 ont mis fin à ce confort concurrentiel. Les hard-discounters ont mis à mal l’équation historique « plus grand = moins cher ». En non-alimentaire, l’offre prix/choix/service des hypermarchés est surclassée par celle des grandes surfaces spécialisées.

La troisième explication est stratégique. La sophistication excessive qui dégrade l’image prix, les dérapages des marges, la centralisation et la lourdeur qui pénalisent l’agressivité commerciale, la culture plus technocratique et le marketing plus « intellectuel » qui coupent les sièges des magasins, la réaction tardive à la pression des hard-discounters, l’augmentation excessive du nombre de références et le décalage des gammes vers le haut sous la pression des marques sont autant de facteurs qui ont rendu l’offre alimentaire moins claire et moins compétitive. La banalisation des promotions, la loi Galland et la centralisation ont réduit la tension commerciale dans les magasins. L’hyper s’il ne présente pas des avantages immédiatement perceptibles redevient trop loin, trop grand, trop tentant pour permettre e réaliser des économies, trop généraliste.

Sauf si les hypermarchés revoient leur stratégie radicalement, l’érosion de leur part de marché devrait s’accentuer dans les années à venir et éventuellement conduire cette formule à sa perte.

Se présentent deux possibilités selon les spécialistes du secteur. L‘hyper doit devenir un généraliste-discounter en se recentrant sur les produits « faciles à vendre », en libre service, sans conseil ni service, il doit réduire ses coûts marketing en adoptant une stratégie de prix bas permanents, avec peu ou pas de promotions, sa profondeur de choix et ses coûts d’exploitation, et enfin il doit optimiser sa logistique pour baisser fortement ses coûts et ses prix. Cette stratégie peut se voir couronnée de succès, notamment sur les marchés à arbitrages budgétaires négatifs57, où le client est avant tout rationnel et chasseur de prix.

Deuxième possibilité d’évolution offerte, l’hyper devrait devenir multi-compétent ainsi il pourrait connaitre un retour à la croissance. Il s’agirait de se positionner sur des marchés de spécialité où il ne suffit pas d’être grand et agressif, en effet, il s’agit de marchés à valeur ajoutée où il faut être compétent. Il faudrait alors à l’hyper devenir réellement multi-spécialiste. L’hypermarché devra donc être capable de rivaliser avec les grande surface spécialisée tout en restant cohérent avec ses fondamentaux que sont la cible (large), les prix (compétitifs) et la prestation (la plus simple possible).

Le véritable défi de la multi-compétence est organisationnel. En effet, devenir compétent en textile ne conduit pas aux mêmes choix (centralisation totale, flux poussés, personnel peu qualifié en magasin) qu’en multimédia ou en produits culturels (adaptation locale, vendeurs compétents, faible turn-over).

Au-delà des dimensions propres à la formule hypermarché, la question posée est celle de la capacité des grands distributeurs issus des années 70 à réinventer leur fonctionnement et leur modèle. Car si le grand hyper est le plus clairement menacé par les forces qui entraînent l’apparition du commerce du futur. Les exemples de Décathlon ou Leroy- Merlin montrent qu’il est possible, à partir d’un modèle traditionnel « cœur de marché », d’évoluer vers des modèles plus modernes. En effet, Leroy-Merlin a su devenir une enseigne profondément orientée clients, reconstruire son offre produits-services à partir d’une compréhension fine des projets de vie des clients et prendre un rôle croissant dans la conception des produits et des collections. Par ailleurs, Décathlon est devenue une enseigne hors normes, réalisant plus de 50% de son chiffre d’affaire sous ses marques propres. Monoprix est un autre exemple d’une enseigne qui a su se réinventer, en recréant des valeurs ajoutées émotionnelles et fonctionnelles différenciatrices, pour justifier son écart de prix face aux grandes surfaces alimentaires de périphérie.

Lire le mémoire complet ==> (Distribution et centre-ville : vers un retour du commerce de proximité ?)
Mémoire de fin d’études – Master 2 professionnel en Sciences du Management – Spécialité Logistique
Université Paris 1 Panthéon – Sorbonne