Les problèmes rencontrés entre le distributeur et le fabricant

By 25 July 2013

D- Les problèmes rencontrés

La mise en place d’une collaboration entre fabricants et distributeurs de type GPA ou CPFR est un processus long qui nécessite une forte implication et d’importants moyens financiers et humains. Si les intérêts sont communs, la mise en pratique de cette collaboration peut s’avérer plus compliquée que prévue. Comme nous l’avons vu dans les parties précédentes, un partenariat nécessite plusieurs composants :

– Une définition précise des attentes
– De la motivation
– De la confiance
– Un partage d’informations
– Un partage des bénéfices : financiers et opérationnels

Or, ces composants peuvent faire défaut entravant le bon fonctionnement de la collaboration et ne permettant donc pas d’atteindre tous les objectifs fixés. Dominique BONET définit le conflit dans le secteur de la distribution dans Etudes et recherches sur la distribution :

« Le conflit est défini comme une relation sociale entre deux ou plusieurs agents, comportant des dimensions perceptuelles et/ou manifestes, caractérisée par une tension ou un blocage des mécanismes normaux de prise de décision, suite à une incompatibilité des objectifs stratégiques et opérationnels des membres du canal. Le conflit peut relever d’une relation concurrentielle sur le partage des profits ou l’allocation des ressources entre membres. Dans le contexte du canal de distribution, la coopération permet de réaliser les fonctions de distribution de manière efficiente et économique. Concrètement, les membres du canal ont un objectif commun : la maximisation des profits au travers des ventes. Cependant, leurs objectifs divergent sur le prix de l’échange. Ainsi, coopération et conflit caractérisent la relation d’échange ».

Par prix de l’échange, Dominique BONET fait référence à deux paramètres ; le partage de l’information et le partage des gains. De plus, des obstacles techniques peuvent perturber le bon fonctionnement. En effet, les partenariats utilisent massivement les solutions informatiques dont les performances ne sont pas toujours à la hauteur.

Ainsi, les problèmes rencontrés dans le cadre de partenariats sont de deux natures : relationnels et techniques.

1- Les problèmes relationnels entre distributeur et fabricant

a) Le partage de l’information

Les études sur les coopérations sont nombreuses mais elles ont presque toutes un point en commun : celui de ne pas assez faire parler les acteurs. Ce n’est pas par manque de volonté mais parce que les acteurs principaux ne désirent pas parler pour protéger la confidentialité des informations relatives à leurs produits. Ce manque de confiance se répercute aussi dans les relations qu’entretiennent industriels et distributeurs. Les informations permettant de mieux piloter les flux sont considérées comme stratégiques. L’industriel connaît ses produits ainsi que les effets de promotions. Il connaît ses consommateurs ainsi que leurs réactions. Le distributeur, en ayant en sa possession les sorties de caisse, connaît les impacts réels de la promotion à court terme. Le savoir de l’industriel est donc plutôt sur le moyen terme et concerne plus l’image de la marque et les attentes des consommateurs. Par peur de perdre la maîtrise de leur stratégie, chacun conserve précieusement ses données. Avec l’essor des Marques De Distributeurs, les grands industriels sont de plus en plus réticents à partager des informations de type stratégiques et marketing avec les distributeurs. Ils craignent que ces renseignements soient utilisés pour les MDD. Pourtant, le regroupement de l’information est indispensable pour profiter pleinement de ces partenariats.

Etude de cas Procter&Gamble France

Le manque de communication avec le distributeur, un frein à la collaboration

La Gestion Partagée des Approvisionnements demande une forte implication des deux parties. La communication doit être continue. Or, elle fait trop souvent défaut. De plus, le distributeur se montre très exigeant et ne reconnaît pas les efforts consentis. Afin de garder son pouvoir, il cherche la critique, trouvera la référence où le stock est un peu élevé. S’il est obligé d’informer le fabricant sur ses sorties d’entrepôt pour garantir un résultat sur le niveau de stocks, il s’attachera à trouver la faille. Il souhaite rester maître. Certaines enseignes comme Intermarché n’utiliseront certainement pas la GPA. Cette entreprise veut conserver les informations sur les sorties d’entrepôts qu’elle considère comme stratégiques. Leur gestion des stocks étant convenable, ils n’y voient pas beaucoup d’avantages.

Il arrive également parfois que l’information soit transmise mais erronée ou tronquée volontairement. De telles pratiques ne pourront qu’entraîner un sentiment de trahison néfaste à la collaboration.

b) Les ruptures en linéaire

Les partenariats remplissent généralement bien leurs objectifs en termes de taux de service en entrepôt. Néanmoins, il a été constaté que le taux de rupture en linéaire restait très élevé. Les distributeurs restent particulièrement évasifs sur ces chiffres mais un article de Stratégies Logistique l’estimait à 10% tandis que le taux de service est supérieur à 99%. Ces chiffres mettent en évidence des dysfonctionnements entre l’entrepôt/la plateforme et le magasin ou dans la gestion même du réassort.

Les ruptures sont le plus souvent pour des références promotionnelles. La visibilité sur ces offres est plus restreinte que sur les autres produits. La Gestion Partagée des Approvisionnements ne prend pas en compte ce type de produits. Il est donc indispensable de commencer à penser plus global en s’orientant davantage vers des processus de CPFR. Néanmoins, dans ce type de collaboration, l’échange d’informations est encore plus critique. Si les acteurs de la grande distribution acceptent progressivement de partager leurs connaissances des consommateurs pour les produits classiques, il reste encore beaucoup d’efforts à fournir pour les promotions.

En effet, les promotions sont de nature plus stratégiques. Elles contribuent à dynamiser les ventes, à faire connaître de nouveaux produits… De plus, elles sont par définition ponctuelles. Ainsi, le partage d’informations ne se fait pas à temps ou l’impact de la promotion peut être mal évalué. Il en résultera des ruptures ou au contraire des surstocks.

Les ruptures peuvent aussi être dues à une mauvaise communication entre le magasin et l’entrepôt. Certes, cela ne relève plus de la responsabilité de l’industriel mais il se doit d’être concerné par la chaîne logistique entière. Le concept même de l’ECR est bien de satisfaire le client dans le magasin. Si les partenariats ont permis une amélioration entre les maillons usines et entrepôts, un travail commun doit être fait pour travailler sur le lien entre l’entrepôt et le magasin. Les causes de ces dysfonctionnements sont variées :

– Erreurs d’inventaire sur les linéaires Les sorties de caisse se basent sur ces inventaires pour déterminer la quantité nécessaire pour un réassort. Si la quantité commandée est fausse, il peut s’en suivre une rupture.
– Manque de flexibilité d’approvisionnements entre l’entrepôt et le magasin : Si la commande est fausse ou si les ventes sont plus hautes que prévues, l’éloignement entre l’entrepôt et le magasin entraînera un délai de livraison pour combler le manque. C’est un problème rencontré par le magasin Auchan Val d’Europe.

Il est frustrant pour les industriels de voir que les efforts consentis pour le réapprovisionnement des entrepôts et plateformes n’éliminent pas les ruptures en linéaire. Ainsi, il est indispensable de se concentrer sur ce problème en améliorant la fiabilité des inventaires et la visibilité sur les promotions. Nous verrons des solutions dans la troisième partie.

c) Le partage des gains

Les bénéfices doivent être spécifiés clairement dans le cahier des charges. Néanmoins, si la comptabilité manque de transparence, l’un des partenaires peut avoir le sentiment de ne pas recevoir son dû.

Etude de cas Procter&Gamble France

Le partage des gains, une utopie…

D’un point de vue financier, Procter&Gamble, comme nombreux de ses confrères industriels, sont déçus des retombées économiques de ces initiatives. Les gains sont certes réels mais guère partagés. Le distributeur profite presque intégralement des économies dues aux réductions de stocks et à meilleure disponibilité des produits. Les responsables logistiques des enseignes sont enthousiastes sur les résultats mais il n’y a pas assez de feedback en interne auprès des acheteurs. Ceux-ci ne sont donc pas informés des prestations supplémentaires offertes par le fabricant et que Procter&Gamble est très compétitif au niveau de la GPA. Les conditions commerciales restent inchangées alors qu’elles mériteraient d’être améliorées. Il est possible que les entités stratégiques et commerciales des distributeurs soient loin des considérations logistiques ce qui est guère probable. L’autre solution, beaucoup plus réaliste, est qu’ils feignent ne pas en tenir compte. Cette attitude agace les industriels qui investissent beaucoup pour satisfaire les exigences de ces intermédiaires sans pour autant récolter les fruits de leurs efforts.

2- Les obstacles techniques

Etude de cas Procter&Gamble France

Des problèmes davantage relationnels que techniques

Les problèmes sont plus fréquemment d’ordre relationnel que technique. En terme de technologie, le système et réseau informatique développé par Procter&Gamble est performant. Certes, les commandes étant basées sur des forecast, on ne saurait éviter complètement des aléas par rapport à la demande réelle. Mais cela est et restera une contrainte du secteur de la grande distribution, approvisionner au plus vite et au plus juste les linéaires. En diminuant les stocks en entrepôts, toute la chaîne logistique est plus tendue et le fabricant doit également diminuer son temps de réponse. Cependant, une production à la commande n’est pas faisable

a) La résistance au changement

Comme pour tout projet impliquant des changements d’organisation et d’outils, l’équipe d’encadrement doit faire face à la résistance au changement. Les employés peuvent être effrayés par la nouvelle technologie ou avoir peur des conséquences organisationnelles.

L’ECR nécessite l’utilisation d’applications dont les interfaces ne sont pas toujours très conviviales. Il est donc nécessaire d’accorder une grande importance à la formation du personnel afin que les outils soient utilisés au maximum de leurs possibilités. Cette formation doit se faire dès le début afin que les utilisateurs se familiarisent avec l’outil. Il faut aussi les mettre en confiance pour qu’ils posent toutes les questions nécessaires.

b) La synchronisation des données

Ce thème est au centre des discussions des groupes de normalisation mais aussi auprès des éditeurs. En effet, un des obstacles majeurs au développement du CPFR est la synchronisation des données. Les solutions actuelles manquent de fiabilité et/ou de rapidité. Nous verrons dans la partie suivante des solutions possibles pour accélérer le processus en utilisant la radiofréquence et le code produit électronique. Un véritable effort doit être fait pour harmoniser les standards de codage et de communication pour les rendre plus globaux et faciliter ainsi la transmission de données.

Les enjeux de la collaboration entre industriels et distributeurs sont multiples et ont des répercussions à tous les niveaux. L’étude des solutions existantes nous a permis d’en comprendre les intérêts mais aussi les obstacles rencontrés. A la vue des objectifs de chaque acteur, nous tenterons d’en la partie suivante de faire un bilan des technologies émergentes, en particulier de l’identification par radiofréquence pour examiner si elles conviennent et les modifications éventuelles à y apporter.

Lire le mémoire complet ==> (La collaboration logistique entre les acteurs de la grande distribution et de la grande consommation)
Mémoire de fin d’études – DESS Logistique
Université Paris I Panthéon Sorbonne