Les enjeux de la collaboration logistique fabricant-distributeur
C- Les enjeux de la collaboration
1- Prise de pouvoir pour le fabricant
Sur la période 1997-2002, la capitalisation boursière des distributeurs a été multipliée par 4 contre 1.6 pour les industriels de l’agroalimentaire (Logistique magazine – Novembre 2002).
Confrontés à cet écart, les fabricants affichent leur désir d’accroître leur position de force face aux distributeurs.
Avec le développement des marques de distributeurs, du hard-discount et la prise en charge de plus en plus en amont de la chaîne logistique par les distributeurs, les industriels ont beaucoup moins de marge de négociations.
Pour y remédier, les industriels ont plusieurs possibilités :
- Réduction des coûts pour proposer des produits moins chers :
L’entreprise peut d’une part chercher à baisser ses coûts de production en spécialisant les usines, en rationalisant les achats, en fermant des entrepôts, en réduisant les coûts de transport…
Pour les livraisons, le fabricant peut, à l’aide de remises, inciter le distributeur à ne commander que l’équivalent de camions complets.
D’autre part, le fabricant peut s’interroger sur sa stratégie de communication en réduisant ses coûts de communication ou en lançant des extensions de gamme vers des produits moins chers mais tout en capitalisant sur la notoriété d’une marque ombrelle7.
- Investir dans la qualité et l’innovation pour justifier des prix plus élevés.
7 Une marque ombrelle est « une marque unique utilisée pour des produits différents, de manière à faire bénéficier ces produits de la notoriété et de l’image de la marque ombrelle »- Jean-Marc LEHU – L’encyclopédie du marketing
Néanmoins, cette stratégie ne peut être efficace qu’à grand renfort de communication onéreuse.
- Devenir leader incontournable par des politiques de rachat comme ce fut récemment le cas entre Procter&Gamble et Gillette.
De plus, ce type d’opérations permet de réaliser des gains en productivité et une baisse des coûts en rationalisant des services comme le marketing, les achats, la Recherche&Développement.
- Gagner du poids dans les négociations en proposant des solutions logistiques performantes entraînant entre autres une réduction des coûts et une plus grande satisfaction du client.
Le but est de fidéliser le client intermédiaire, à savoir l’enseigne, en proposant des innovations et en utilisant moyens commerciaux et financiers. L’enseigne, en échange, mettra les produits du fabricant en avant dans ses magasins.
Nous nous intéresserons à cette dernière voie.
En effet, les distributeurs ont gagné en expertise logistique comme nous l’avons vu dans la première partie. De plus, ils bénéficient des analyses en sorties de caisses.
Ils ont alors acquis une expertise industrielle, logistique et marketing qu’ils mettent ensuite à profit pour promouvoir leurs propres produits. Néanmoins, suite à la mise en service de différents types de collaborations, ils perdent en partie leur savoir faire au profit des fabricants.
Avec la Gestion Partagée des Approvisionnements GPA, par exemple, le fournisseur fait des propositions de commandes à la suite de l’analyse des sorties d’entrepôt.
En laissant à l’industriel la responsabilité de s’occuper des approvisionnements en entrepôt pour éviter toute rupture en linéaire, le distributeur lui cède une partie de son expertise car le fournisseur devra:
- Déterminer les niveaux de stock adéquats en fonction des délais de livraison
- Déterminer la quantité économique de livraison, c’est-à-dire le nombre de produits unitaires par lot, la taille des commandes ne pouvant être que des multiples de cette taille de lot
- …
L’industriel optimisera son organisation pour répondre au mieux à ces contraintes tout en limitant ses coûts. Reprendre le contrôle d’une partie de la distribution le stimulera.
Devant un projet de collaboration fabricant-distributeur, il pourra et devra saisir l’opportunité de s’interroger sur ses flux pour en améliorer l’efficacité.
Il sera sensible aux évolutions technologiques. Il analysera ses processus pour les rendre plus réactifs tandis que le distributeur, réfléchissant moins aux problématiques d’approvisionnements de ses entrepôts et plateformes, perdra une partie de son savoir faire.
Le fabricant aura alors plus de poids dans les négociations.
De cette prise en main de la logistique par le fabricant, il en découle une dépendance du distributeur. En effet, celui-ci ne peut plus se séparer aussi facilement du premier.
Pour réaliser un projet de collaboration, de lourds investissements sont nécessaires notamment pour homogénéiser les logiciels et assurer une transmission fiable et rapide des données.
Suite au partage d’informations, le fabricant a une meilleure connaissance de la stratégie de l’enseigne. Il serait donc dangereux d’avoir de mauvaises relations. Un partenariat est un engagement qui implique les deux parties.
Pour le fabricant, la Gestion Partagée des Approvisionnements a également des intérêts en interne car elle lui permet de mieux prévoir sa production en amont en ayant une meilleure visibilité sur les sorties d’entrepôts.
Les modèles utilisés pour la prévision des ventes seront plus fiables car ils utiliseront des données réelles et fiables.
En effet, les chiffres sur les sorties d’entrepôts sont bien plus révélateurs des sorties de caisses et par conséquent des véritables besoins que les commandes qui dans le modèle précédent étaient passées pour alimenter l’entrepôt.
Nous avons réalisé une étude de cas auprès de Procter&Gamble France portant sur leur perception de la collaboration sur la gestion des stocks entre distributeurs et industriels8.
Tout au long de ce mémoire, nous inclurons des extraits de la synthèse se trouvant en annexe B pour illustrer notre propos.
8 Procter&Gamble France fait partie des entreprises leader dans le secteur de la grande consommation avec 1.64 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2004. 60% de ses produits sont gérés en GPA.
Le processus général et les conditions d’application de cette méthode sont décrits dans l’annexe B – section 2.Etude de cas Procter&Gamble France
Les enjeux de la Gestion Partagée des Approvisionnements GPA selon Procter&Gamble- Partie 1
A travers cette étude de cas, nous avons souhaité comprendre les enjeux de la collaboration en termes de gestion des stocks.
Selon Procter&Gamble, les partenariats de la catégorie de la Gestion Partagée des Approvisionnements ont plusieurs enjeux :
Remonter dans la chaîne logistique pour se rapprocher du consommateur :
En intégrant plus d’étapes du processus global, l’industriel acquiert davantage de renseignements sur les ventes.
Augmenter sa présence auprès des distributeurs :
En augmentant le nombre de partenariats, l’industriel diversifie ses interlocuteurs.
Il s’assure d’une meilleure présence dans les réflexions des salariés des enseignes. De plus, les échanges sont plus complets que « la commande est mal arrivée… ».
Un partenariat permet donc d’engager la discussion afin de travailler sur des projets en commun. Enfin, le dynamisme dont peut faire preuve l’industriel entraînera une meilleure reconnaissance de la part du distributeur.
Une relation dans laquelle s’est établi un respect des compétences de l’autre pourra éventuellement faciliter les négociations commerciales.
Faciliter la mise en linéaire des nouveaux produits :
Lorsqu’un réseau de relations est déjà tissé, les délais de négociation peuvent être réduits. Les nouveaux produits trouveront plus rapidement leur place dans les linéaires.
Dans le secteur de la grande consommation, un grand effort est accordé à l’innovation pour se démarquer et ainsi fidéliser voire gagner de nouveaux clients. Néanmoins, la copie et la concurrence sont rapides.
Les fuites et l’intelligence économique sont très actifs. Il est alors indispensable pour le fabricant de pouvoir commercialiser au plus vite ses produits afin d’en exploiter les bénéfices suffisamment longtemps pour rentabiliser les investissements en R&D.
La gestion partagée des approvisionnements est également une méthode pour lutter contre les stocks spéculatifs.
Nombreuses enseignes profitent des campagnes de promotions des entreprises de la grande consommation pour acheter de gros volumes et revendre ainsi en magasin à des prix plus faibles.
Cette pratique, largement utilisée par Leclerc, leur permet de baisser les prix, parfois en dessous du prix d’achat hors- promotion, tout en respectant la loi Galland.
Les produits sont alors stockés en entrepôts et écoulés tout au long de l’année.
Les stocks spéculatifs sont possibles étant donné que la grande distribution s’est dotée des infrastructures nécessaires. En reprenant le contrôle de ces terrains, les fabricants peuvent fortement amoindrir ce phénomène.
Il leur est très néfaste car :
- Ils perdent un potentiel chiffre d’affaires qui aurait pu être réalisé si les produits avaient été vendus au prix fort.
- Ils subissent à la suite des promotions une forte baisse de commandes ce qui entraîne une baisse des activités et une mauvaise exploitation des capacités de production.
Les fournisseurs de la grande distribution, comme tout autre producteur, souhaitent lisser leur production pour équilibrer la charge. Ils peuvent ainsi utiliser de façon plus optimale l’outil de production ainsi que les moyens humains.
En effet, une forte variabilité de la demande pourra entraîner :
- De hauts niveaux de stocks pour pouvoir répondre à la demande sous des délais raisonnables.
Or, dans la grande distribution, ces délais sont courts car le consommateur n’attend pas en cas de rupture en linéaire.
Une rupture en entrepôt peut ne pas avoir de conséquences directes pour les magasins. Cependant, le risque est trop important et doit impérativement être évité.
- Le besoin de faire appel à des intérimaires pour faire face aux périodes chargées
- De licencier, dans le pire des cas, si le volume d’activité est trop bas sur une longue période
Ces conséquences seront évidemment coûteuses pour l’entreprise.
Etude de cas Procter&Gamble France
Les enjeux de la GPA selon Procter&Gamble- Partie 2
Contrairement à ce que l’on a pu trouver chez certains auteurs, la gestion partagée des approvisionnements ne permet pas à cet industriel de lisser sa production.
Un historique des sorties d’entrepôts pourrait être utilisé pour prévoir les quantités à produire.
Néanmoins, le logiciel de GPA ne se basant que sur le mois passé, ce délai ne correspond pas au temps de mise en production pour un grand nombre de produits. C’est un des problèmes sur lesquels ils travaillent, à savoir améliorer la visibilité sur la demande.
Les équipes clients et le market planning manquent actuellement de temps pour mettre à profit ces données. Ils se concentrent davantage sur la planification à court/moyen terme.
En effet, dans le cas de Procter&Gamble, les temps de réponse sont très rapides, les commandes passées le matin au jour J seront livrées à J+2 ou J+3. Le produit doit par conséquent être disponible en entrepôt pour un picking directement en jour J.
La prévision des commandes prend alors une importance considérable pour éviter toute rupture.
Ainsi, collaborer avec les acteurs de la distribution est un enjeu majeur pour les entreprises de la grande consommation ayant les possibilités financières et organisationnelles pour mettre en place des dispositifs logistiques convaincants.
En effet, pour peser dans la négociation, la collaboration suppose fréquemment des investissements lourds.
Tous les fabricants n’en ont pas les moyens. La Gestion Partagée des Approvisionnements GPA sous-entend des livraisons plusieurs fois par semaine et des commandes assez volumineuses à chaque fois pour remplir un camion.
Nous évoquerons dans le cadre de cette étude que les partenariats entre les acteurs majeurs de la grande consommation et de la grande distribution.
Dans le cas des PME, les distributeurs souhaitent les conserver dans leurs panels de fournisseurs. Elles leur permettent de régionaliser leurs assortiments et d’avoir, encore une fois, plus de poids contre les marques nationales.
L’appel aux PME permet de diminuer la dépendance des distributeurs envers les marques nationales.
Les structures logistiques de ces entreprises étant fréquemment insuffisantes, les enseignes prennent en charge la logistique. Les entreprises intermédiaires peuvent considérer la Gestion Partagée des Approvisionnements Mutualisée.
Celle-ci consiste à regrouper plusieurs fabricants pour remplir les objectifs de la GPA classique, dont le réapprovisionnement fréquent, tout en minimisant les coûts de transport en regroupant les produits de différents fabricants dans un même chargement.
Cette méthode sous-entend que les produits sont proches et que les entreprises le sont aussi géographiquement. On ne peut mélanger surgelés et conserves.
Pour résumer, un des enjeux majeurs de cette collaboration pour les fabricants est de s’approprier davantage d’étapes dans le circuit du produit. Ils regagnent ainsi du poids dans les négociations.
En effet selon EL ANSARY et STERN, « le pouvoir d’un membre du canal de distribution est sa capacité à contrôler les variables qui caractérisent les choix stratégiques du marketing d’un autre membre du canal, opérant à un niveau différent ».
En proposant des partenariats efficaces, les fabricants peuvent largement influencer les choix des distributeurs au niveau de leur assortiment.
De plus, ils améliorent la maîtrise de leur production et limitent le phénomène de stocks spéculatifs. Pour convaincre les distributeurs, les fabricants doivent aussi mettre en avant les gains en termes de coûts et d’amélioration du service client.
2- Réduction des coûts
L’intérêt des distributeurs pour la collaboration avec les acteurs de la grande consommation s’explique en particulier par la perspective de réaliser des économies.
En mettant sous tension les flux, les délais et les temps d’attente pendant le cycle de production sont réduits. De plus, l’ordonnancement des opérations se fait uniquement en fonction des besoins de l’aval.
Les stocks sont ainsi réduits et le besoin en fonds de roulement baisse. L’argent précédemment immobilisé dans les produits stockés peut maintenant être investis autrement avec de meilleurs taux. Il s’en suit une réduction des coûts d’exploitation.
Les coûts sont aussi réduits au niveau de la communication de documents dès la mise en place d’un système EDI (Echange de Données Informatisé), clé de voûte de l’Efficient Customer Response.
Ce traitement informatique des données permet de transmettre l’information plus rapidement et de manière plus fiable.
La synchronisation des données entre les différents acteurs est rendue possible et cela à un coût plus faible que la somme des communications ou timbres nécessaires pour la voie classique.
L’EDI réduit l’incertitude sur les données communiquées, on peut alors diminuer le niveau de stock. Le gain de temps a également un fort impact financier en permettant une plus grande rapidité de toute la chaîne de production et de distribution.
Une visibilité en quasi temps réel est un atout pour réduire les stocks de sécurité et fonctionner de plus en plus en flux tirés. Procter&Gamble reçoit, par exemple, toutes les 2 heures les données brutes des caisses enregistreuses de Wal- Mart.
Ils peuvent alors répondre très rapidement aux besoins et organiser les livraisons aux entrepôts. Les quantités seront cohérentes avec les sorties de magasin.
Un partenariat est aussi synonyme d’amélioration des moyens de transport. Les commandes sont décidées d’un commun accord pour subvenir aux besoins des entrepôts et des magasins mais tout en optimisant les capacités de transport.
Des livraisons groupées permettront aussi une meilleure gestion de la manutention à la fois chez le fabricant et chez le distributeur.
Etude de cas Procter&Gamble France
La collaboration sur la gestion des stocks, source d’économies…
Procter&Gamble utilise massivement l’EDI pour traiter toutes les commandes clients, issues de la Gestion Partagée des Approvisionnements GPA ou non.
Ce système leur procure en effet fiabilité et rapidité d’échange. Pour le cas de la GPA, en ayant la charge des commandes, les équipes clients s’organisent pour optimiser les moyens de transport.
Néanmoins, cette collaboration est aussi onéreuse pour l’industriel car sa charge de travail est augmentée.
Les membres de l’équipe client doivent analyser et dialoguer avec les clients pour le satisfaire au mieux, c’est-à-dire en lui fournissant les produits dans les bons délais sans avoir besoin de se construire un stock de sécurité trop volumineux.
Néanmoins, en comparaison avec l’ancien système, il n’est plus nécessaire de vérifier les commandes du client car il ne les saisit plus. Ainsi, les besoins en temps s’homogénéisent. L’entreprise productrice n’y réalise que peu d’économies sur d’éventuels gains de temps.
Cependant, Procter&Gamble a réalisé l’an dernier de substantielles économies sur les niveaux de stock.
En s’interrogeant sur les méthodes d’excellence collaborative avec ses partenaires distributeurs, l’entreprise a pu améliorer sa gestion et être plus compétitive.
Le stock de Procter&Gamble est évalué à 250 Millions de dollars. La filiale française se fixe comme objectif annuel une réduction de 5%.
L’an dernier, ils ont atteints 10%. La consigne mondiale a donc été de diminuer cette valeur au cours de l’année 2004 afin de dégager suffisamment de liquidités pour le rachat de Gillette.
La collaboration en permettant de mieux maîtriser sa chaîne logistique et de revoir ses processus pour être plus performants, a donc, en partie, permis cette acquisition notoire.
Transport, manutention, échange de données, stocks sont autant de points sur lesquels la collaboration a des conséquences bénéfiques en termes de coûts. En optimisant la chaîne logistique, on en améliore aussi la réactivité.
Or, cela est bien en accord avec les théories de l’Efficient Customer Response.
La collaboration fabricant-distributeur compte parmi ses enjeux : la satisfaction du consommateur, car il est à la fois client du distributeur mais aussi du fabricant.
Distributeurs et Industriels ont donc besoin de converger sur ce point pour que les deux parties y gagnent : la traçabilité en fait partie.
3- Traçabilité
La traçabilité est un sujet à la mode depuis un certain nombre d’années. Les situations les plus médiatiques sont en rapport avec des produits agroalimentaires.
Vache folle, poulet à la dioxine ont défrayé la chronique mais la traçabilité concerne toutes les entreprises, petites ou grandes, et de tous secteurs.
La traçabilité est un principe de précaution pour savoir répondre efficacement à une demande d’information sur un produit. Tout produit peut être soumis à un rappel en cas de non- conformité ou de danger.
Or, dans ces circonstances, il en va de la notoriété de l’entreprise de faire en sorte que ce rappel se fasse le plus rapidement et efficacement possible.
En effet, plus le rappel est rapide, moins grande sera la médiatisation du problème. Les conséquences économiques seront donc moins néfastes.
Mais qu’est-ce que la traçabilité?
C’est une procédure de suivi automatique d’un produit ou d’un service de sa naissance jusqu’à sa commercialisation finale.
Cependant, les entreprises ne se plient pas seulement aux exigences des réglementations. En effet, la demande de transparence et d’information provient également des consommateurs qui veulent connaître l’origine des produits achetés.
Le consommateur averti et parfois responsable a transformé son acte d’achat. Ce n’est plus uniquement pour subvenir à ses besoins.
L’émergence du commerce équitable traduit ce désir de transformer l’achat en un geste solidaire. Les préoccupations peuvent être autres : OGM, diététique…
Le client n’aime pas l’incertitude et pour cela il réclame de l’information que le fabricant doit lui fournir.
La chaîne d’information doit donc aller de pair avec la chaîne d’approvisionnement pour offrir la visibilité demandée sur les produits, leur fabrication et leur distribution. La sécurité est un critère clé pour l’enseigne et le fabricant.
Une traçabilité efficace se fonde sur une harmonisation des standards. EAN permet d’avoir un langage homogène pour l’identification et le marquage.
L’EDI standardise l’émission et la réception des descriptions du contenu des unités de transport. Les standards assurent fiabilité et rapidité dans les échanges d’informations.
Avec l’internationalisation des échanges, la diversification des circuits de distribution, l’augmentation du nombre d’intermédiaires, la variété et la complexité des produits, les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus longues et compliquées.
Pourtant, le juste-à-temps ou ses équivalents dans la grande distribution se généralisent ce qui laisse de moins en moins de temps pour un retrait éventuel de produits défectueux avant qu’ils n’arrivent chez le consommateur.
Ainsi, la vitesse de communication entre les différents acteurs est un facteur critique pour l’efficacité d’un rappel.
L’utilisation de standards facilite l’accélération des échanges. Le flux d’informations doit être continu à chaque passage d’une entreprise à une autre.
Les standards existent aussi dans les solutions de gestion de la traçabilité.
C’est en travaillant ensemble que fabricants et distributeurs se sont rendus compte de la nécessité de collaborer pour concevoir une application permettant de mieux gérer cette problématique. Agreval, Trace One, ou Agreen Tech en sont des exemples.
Le cahier des charges de ces solutions inclut toujours :
- La sécurisation des informations. Chaque acteur ne doit avoir accès qu’aux informations le concernant.
- Le système doit être léger c’est-à-dire qu’il ne doit pas ajouter des lourdeurs administratives en termes de saisie
- Intégrer les standards de codage comme l’EAN 128
La solution collaborative développée par Trace One est le résultat de l’association de Carrefour et d’une quinzaine d’industriels. Depuis, Auchan et Casino l’ont aussi adopté.
Cette solution comporte deux volets : la rédaction d’un cahier des charges et le partage d’informations concernant le lot de fabrication.
Le cahier des charges définit les ingrédients, les recettes, l’élaboration du produit fini, l’emballage et les conditions de préparation logistique. Ce contrat sera discuté sur un réseau Internet sécurisé.
Le rôle de Trace One est d’agir en tant que notaire qui archivera le contrat pendant 5 ans.
Ce contrôle des flux demande des investissements humains et financiers lourds qui baissent lorsque l’entreprise est déjà engagée dans une démarche d’ECR.
Les raisons en sont multiples :
- La démarche de collaboration entre le fabricant et le distributeur a déjà été engagée. Ainsi, les deux acteurs bénéficient d’une visibilité sur les produits et sur les ventes.
- L’organisation des flux logistiques est connue.
- Les flux d’information destinés à la prévision des ventes et des livraisons peuvent être utilisés comme outil de traçabilité.
Un article paru dans Logistiques Magazine de janvier 2005 annonçait que 86% des entreprises agroalimentaires avaient mis en place un système de traçabilité mais que seules 51% possédaient un système interne informatisé.
Pour les 35 autres pourcents, les risques d’erreur sont grands. Pouvoir utiliser des réseaux déjà existants est un avantage considérable.
Ainsi, tout mouvement d’un produit est archivé. Pour l’ECR, il était nécessaire de connaître les flux et en particulier la quantité et la nature du produit.
En rajoutant dans le descriptif des produits, un numéro de lot voire unitaire, on obtient toute l’historique des mouvements du produit.
En cas de rappel, on saura déterminer les magasins et les lots concernées. La traçabilité n’exige pas une transparence complète mais seulement sur les informations adéquates en cas de nécessité.
Coupler ECR et traçabilité permet de respecter la confidentialité de certaines informations et de ne partager que celles liées à la nature du produit et aux opérations subies sans rentrer en détail dans le processus.
Ainsi, le processus de collaboration facilite la mise en place de la traçabilité.
