Les contraintes du secteur de la grande distribution

By 25 July 2013

B- Les contraintes du secteur de la grande distribution

La grande distribution doit faire face à de nombreuses contraintes pour garder sa clientèle et en attirer une nouvelle. Pour le thème qui nous intéresse, à savoir la collaboration sur l’état des stocks et des ventes, trois ont une importance majeure : la variété, le prix et la superficie limitée. Nous verrons comment elles interviennent dans l’organisation des magasins et quelles sont les décisions prises par les enseignes à leur sujet.

1- Offrir de la variété

Le consommateur est de nos jours à la fois exigeant, volatil, intelligent… Les enseignes connaissent un véritable problème de fidélisation. Le consommateur intelligent sait comparer, sa volatilité et son exigence le pousseront à changer de magasin s’il n’en est pas satisfait. Pour y remédier, les grandes enseignes sont à la recherche d’un positionnement différenciateur pour fidéliser leur clientèle.

Selon Abdelmahid AMINE et Sandrine CADENAT, les leviers de positionnement pour une enseigne sont :

– Le magasin et notamment l’organisation de l’espace de vente
– L’assortiment
– Le prix
– Le service

Le prix n’est plus un facteur différenciateur, toutes les enseignes le revendiquant. Ainsi, un magasin doit pouvoir satisfaire son client à travers l’assortiment qui doit être suffisamment étoffé pour donner la sensation de choix. Une trop grande variété peut cependant être néfaste car elle entraîne un manque de visibilité. Le consommateur s’y perd. Trouver le bon compromis n’est pas aisé d’autant plus que les lois Royer et Raffarin ont limité la taille des magasins.

L’étude, menée par AMINE et CADENAT sur la base d’entretiens semi- directifs et d’une étude qualitative sur 300 personnes, a mis en évidence que:
– la perception du choix est différente pour chacun : les critères dans l’évaluation peuvent inclure la profondeur du rayon, la présence de certaines marques ou de produits premiers prix… Le nombre de critères reste néanmoins limité ce qui permet de réduire le nombre de références lorsque l’on a bien identifié ces critères.
– La nécessité pour le magasin d’offrir de la variété dépend du produit : En effet, pour des produits peu impliquant, le client n’est pas à la recherche d’un large choix.

Ainsi, les dirigeants de magasins doivent prendre en compte ces résultats pour déterminer l’assortiment optimal qui assurera la satisfaction du plus grand nombre de clients tout en limitant le nombre de références. Un hypermarché compte en moyenne de 25 000 à 35 000 références. Un supermarché offre une gamme de 3000 à 5000 références. Or, chacune a un coût de gestion notamment pour la prise de commande, la réalisation d’inventaires, le réassort… De plus, les distributeurs cherchent à massifier leurs achats pour obtenir des conditions plus intéressantes. Multiplier les références complexifie ces opérations. Il faut négocier avec chaque fournisseur les conditions d’approvisionnement, les tarifs, les prix…

Grâce à l’intégration amont des distributeurs de la chaîne logistique, des livraisons fréquentes de quantités par référence faibles sont possibles. En effet, en regroupant ces faibles quantités pour de nombreux produits et magasins, on obtient des volumes suffisants pour justifier l’affrètement d’un camion à partir des entrepôts ou des plateformes. Cela permet d’approvisionner un assortiment large pour éviter la rupture en linéaire et satisfaire le besoin de variété. La flexibilité des approvisionnements est un élément clé pour faire face aux aléas de la demande. Elle nécessite par contre une présence des produits sur les lieux de stockage ou de cross docking. Il n’est pas envisageable d’attendre la livraison ou pire la fabrication des produits pour répondre à la demande des magasins. Les fabricants et les distributeurs vont pouvoir collaborer sur ce domaine : assurer une bonne gestion des stocks et des approvisionnements non en magasins mais sur les plateformes et entrepôts. Ce sera l’objet des parties II et III.

2- Proposer des produits à bas prix

Comme il a été précisé dans la première partie, le critère majeur pour les consommateurs est le prix. La loi Raffarin a freiné l’implantation de nouveaux magasins. Ainsi, le risque qu’un autre magasin s’installe dans la même zone de chalandise a diminué. La concurrence reste cependant forte d’autant plus que les marges sont faibles.

La grande distribution s’est vue obligé de croître pour remédier à la guerre des prix. Elle s’est donc regroupée. A titre d’exemples :

– Carrefour est entré dans le capital de Cora en 1996 à hauteur de 42%
– Auchan a réussi son OPA en 1996 également sur Docks de France
– Les alliances sont aussi internationales : Auchan avec l’italien la Rinascente…

En 2004, les six premiers distributeurs détenaient 95% des parts de marché en France comme l’illustre le tableau ci-dessous.

Groupes de distributeurs Part de marché
Groupe Carrefour (Carrefour, Champion, Autres) 26.5%
Lucie (Leclerc, Système U) 23.4%
EMC Distribution (Casino, Monoprix) 13.4%
Intermarché 13.3%
Groupe Auchan (Auchan, Atac) 13.1%
Provera France (Cora/Match, Autres) 4.7%

Source : AC Nielsen, 2004

Vendre à la grande distribution – Claude Chinardet

Le rachat d’indépendants est également une alternative pour contourner la loi Raffarin. Cette concentration de la grande distribution française lui permet d’avoir plus de poids dans les négociations avec ses fournisseurs. Les conséquences de cet effet de taille sont :

– une optimisation des dépenses marketing et des coûts logistiques
– une massification des achats
– une taille suffisante pour envisager une implantation à l’étranger où il y a plus de parts de marché à prendre qu’en France.

Nous verrons dans les parties suivantes que la collaboration logistique entre les acteurs de la grande distribution et de la grande consommation est une manière pour les fabricants de regagner du pouvoir face à ces distributeurs tout-puissants.

L’importance du prix explique l’émergence des hard-discount et leur succès. Selon les chiffres de LSA du 20 Janvier 2005, en 2004, les produits alimentaires ont accusé une baisse de 0.8%, les supermarchés de 0.7%, les hypermarchés de 0.4%. A l’opposé, le hard-discount a bénéficié d’une hausse de 10 à 12%. La baisse n’a pas été plus marquée pour la grande distribution traditionnelle grâce aux actions promotionnelles. Pour garder sa clientèle, elle a du organiser de nombreuses campagnes de baisses des prix. La logistique est partie intégrante de ses opérations. En effet, il faut un dialogue entre le fabricant et le distributeur pour que les lots de promotions (changement de packaging, lots de produits, produits kangourou ou girafe…) soient livrés à temps et en quantité suffisante pour durer tout le long de l’opération sans rupture et en minimisant le nombre d’invendus.

Par ailleurs, les marques de distributeurs se développent et permettent à la grande distribution de proposer des produits à plus bas prix et de gagner du poids par rapport aux marques nationales. La prise en charge par la grande distribution de ses approvisionnements, en créant des entrepôts et des plateformes, leur permet d’incorporer des PME et de faire davantage appel à du sourcing international. Cette liberté dans le choix des fournisseurs, grâce à une maîtrise plus en amont de la chaîne logistique, renforce la position de la grande distribution dans ses négociations avec les fabricants de marques nationales.

Pour maintenir ses prix bas malgré des marges faibles, des contraintes réglementaires, une forte concurrence, l’essor du hard discount, la grande distribution se regroupe, lance des campagnes de promotions et développe les marques de distributeurs. Les fabricants de marques nationales doivent s’impliquer dans les promotions mais aussi défendre leurs positions par rapport aux marques de distributeurs et aux fournisseurs étrangers.

3- Une superficie limitée

Les lois Royer puis Raffarin de juillet 1996 ont profondément modifié les stratégies de la grande distribution. Les stocks arrière ont été supprimés pour augmenter la surface de vente et proposer ainsi un assortiment et des espaces de vente avec des mises en scène répondant aux attentes des consommateurs.

La superficie et la maîtrise des coûts sont les deux contraintes les plus fortes pesant sur la grande distribution. Les magasins doivent gérer leurs approvisionnements pour éviter les ruptures en linéaire mais ne bénéficient plus de stocks pour répondre à des variations soudaines de la demande. Le délai d’attente du consommateur est presque nul. Si le produit recherché manque, le consommateur choisira au mieux un autre produit ou il n’achètera rien en substitution ce qui entraînera une perte de capital. Si la situation se reproduit, le magasin risque de perdre ce client qui changera de point de vente. La grande distribution s’oriente en termes de stratégie marketing vers la fidélisation, le client doit par conséquent être toujours satisfait.

Une maîtrise de la distribution s’est imposée pour livrer fréquemment de faibles quantités correspondantes aux besoins de réassort. La croissance de la grande distribution est plus contractuelle que patrimoniale. Elle préfère faire appel à des prestataires logistiques et leur laisser la construction et la gestion des entrepôts et plateformes. Ainsi, elle bénéficie de :

– Leur compétence
– La possibilité d’extension des zones de stockage. Pour les entrepôts construits à la demande d’un client, la surface est souvent supérieure au besoin immédiat du client.
– D’économies d’échelle : un entrepôt peut être partagé avec d’autres clients s’il reste de l’espace. Les coûts fixes sont alors partagés ce qui ne serait pas possible si l’entrepôt appartenait en propre à l’enseigne.
– Des solutions informatiques à la pointe de la technologie sans avoir à supporter les coûts de mise en obsolescence des solutions précédentes

Les entreprises de grande distribution travaillent souvent avec un mélange des deux types de solutions. L’externalisation et le développement de leurs propres entrepôts et plateformes leur a permis de faire face aux surfaces limitées de point de vente. Cette évolution est aussi l’occasion pour les plus gros fabricants de collaborer avec les acteurs de la grande distribution sur l’organisation de leur logistique d’approvisionnement.

La remontée de la grande distribution en amont de la chaîne logistique en a bouleversé l’organisation. Sa maîtrise de la distribution jusqu’à ses points de vente, l’aide à répondre aux exigences des consommateurs en termes de variété et de prix. Le recours nécessaire à l’externalisation et aux entrepôts a fait naître la possibilité de nouvelles formes de collaboration entre fabricants et distributeurs.

II- La collaboration fabricants – distributeurs

A- La collaboration : qui intéresse-t-elle ?

La négociation entre les distributeurs et les industriels a toujours été conflictuelle car chacun cherche à gagner en pouvoir. Ils sont très méfiants à l’égard de tout partage d’informations car jugées comme stratégiques. La grande distribution, par l’intermédiaire de ses marques de distributeurs, accentue la concurrence avec les marques nationales et de nombreux fabricants voient leurs ventes baisser en faveur des distributeurs. Ainsi chacun conserve précieusement les renseignements collectés sur les consommateurs, leurs attentes et leurs comportements d’achat.

Les frais exigés par les enseignes de grande distribution énervent les industriels. Ils sont obligés de financer les catalogues même s’ils n’y figurent pas, de payer pour des prestations de mise en avant qui n’auront pas toujours pu êtres réalisées dans tous les magasins, de suivre la stratégie de l’enseigne même si elle diffère de celle de la marque. Les distributeurs justifient tous les frais en précisant qu’ils doivent de leur côté payer pour toutes les dépenses liées au point de vente, entrepôts et plateformes. De plus, être référencé dans leurs enseignes est un atout majeur voire essentiel pour leurs ventes. En effet, grâce à la publicité et en leur ouvrant l’accès à de nombreux points de vente en France et éventuellement à l’étranger, ils massifient les flux de produits, augmentant ainsi le chiffre d’affaires de l’industriel1.

Malgré ces conflits de longue date, les plus grands représentants de la grande consommation et de la grande distribution ont de plus en plus tendance à collaborer et notamment au niveau logistique. Les acteurs se sont rendus compte du besoin de coopérer sur des périodes plus longues que pour des actions ponctuelles de merchandising ou de trade marketing. La promotion des ventes en commun et la coopération transactionnelle ont tout de même permis d’ouvrir le dialogue favorisant ainsi de nouvelles formes de partenariat. Dans une enquête parue dans le Journal de la Logistique de Janvier/ février 2005, 9 entreprises ont répondu sur la collaboration interentreprises dans la grande distribution. Les résultats ci-dessous traduisent un fort désir d’améliorer le service offert au client et de réduire les coûts. Nous reviendrons en effet sur ces aspects économiques mais aussi sur des enjeux plus stratégiques comme la reprise de pouvoir par le fabricant.

Motivations Recherche de l’amélioration de service client 8 sur 9
Réduction des stocks dans les centres de distribution/réduction des coûts 5 sur 9
Bénéfices d’ordre économique obtenus Amélioration de la performance des opérations commerciales, des conditions d’achats et introduction de nouveaux produits plus rapides 6 sur 9
Synchronisation des référentiels d’où baisse du risque d’obsolescence 5 sur 9

Source : Journal de la logistique Janvier/ Février 2005 p. 62

En effet, le bas prix est devenu un défi mondial. Il n’est pas question de troquer qualité contre prix. Offrir des prix bas est un engagement devenu implicite de la grande distribution. Chaque enseigne a sa stratégie et élabore différentes méthodes pour réduire les coûts. Les partenariats pouvant être développés sont alors bien distincts. Selon COLLA et DUPUIS, elles se divisent en trois catégories :

– Stratégie de bas prix au détail : Ces enseignes, comme Leclerc, recherchent le prix bas en privilégiant des produits à forte rotation plutôt qu’un calcul de la rentabilité basé uniquement sur la marge en valeur relative. Leur objectif étant de minimiser les prix d’achats nets, les possibilités de partenariat à long terme sont faibles. Elles préfèrent rester indépendantes des fournisseurs pour négocier davantage les prix d’achat.

– Stratégie de compétition par les coûts : Il s’agit dans ce cas de réduire les coûts du circuit de distribution pour ensuite répercuter ces économies sur les prix en magasin. Wal-Mart est l’exemple phare de cette catégorie. Centralisation des achats, sélection des assortiments pour obtenir de gros volumes par référence sont autant de méthodes utilisées. Une grande attention est aussi portée aux implantations des magasins, la rentabilité et la croissance du chiffre d’affaires en dépendant. Ils se basent sur des systèmes d’information et une logistique sophistiqués. Coordination, synchronisation et optimisation de la chaîne logistique sont les mots d’ordre de leur stratégie. Ainsi, les fournisseurs sont fortement impliqués en développant des partenariats à long terme pour baisser les coûts2.

– Stratégie de contrôle du canal : L’intégration peut être de différents types : vertical / horizontal, amont / aval. Le développement des marques de distributeurs est une illustration de cette stratégie. L’objectif est de maîtriser ses coûts tout en proposant des services ou des produits différenciant. La chaîne de valeur sera analysée en profondeur pour déterminer les étapes pour lesquelles la sous-traitance serait source d’économies.

Après avoir défini plus précisément les méthodes de ces partenariats, nous en verrons les enjeux ainsi que les obstacles rencontrés. Nous pourrons alors dans la dernière partie envisager des voies d’améliorations.

2 Wal-Mart contrôle 45% du marché de la grande distribution américaine. Leur puissance est fortement appuyée par des coûts d’exploitation d’environ 20% inférieurs à ceux du secteur. Ils y parviennent en étant toujours à la pointe de la technologie pour les solutions informatiques et logistiques. Ils ont fait le choix d’être très concentrés dans leur implantation. Cette stratégie leur permet d’optimiser les transports tout en assurant des livraisons quotidiennes. L’optimisation des transports est une source d’importants gains financiers. Wal-mart ne fait pas trop appel aux campagnes promotionnelles mais applique plutôt une stratégie de Everyday Low Price. En régulant la demande, ils peuvent alors baisser le niveau de stock et par conséquent les frais d’exploitation. Néanmoins, cette technique est souvent moins percutante aux yeux des consommateurs, friands de campagnes promotionnelles.

Lire le mémoire complet ==> (La collaboration logistique entre les acteurs de la grande distribution et de la grande consommation)
Mémoire de fin d’études – DESS Logistique
Université Paris I Panthéon Sorbonne