Le secteur de la métallurgie et son accord précurseur

By 26 June 2013

B. Le secteur de la métallurgie et son accord précurseur : A CAP 2000 du groupe Usinor Sarcilor

Le secteur de la métallurgie est « un vieux » secteur. Autrefois florissant, ce secteur connaît de nombreuses difficultés depuis les années quatre-vingt avec l’apparition notamment d’une concurrence accrue ces dernières années de pays au prix très compétitifs. De même, les matières premières connaissent une flambée des prix à cause notamment de la multiplication des sites de productions particulièrement dans les pays en voie de développement par rapport aux nombres de fournisseurs de matières premières qui restent constants. Ainsi dès les années quatre-vingt, le secteur est marqué par de nombreux plans sociaux et départs en retraite voir préretraite qui entraînent par ailleurs une fuite des savoir- faire, d’où la nécessité de mettre en place des moyens pour transmettre ces savoirs et rendre « flexibles » les sidérurgistes.

1) La naissance de l’accord A CAP 2000

L’accord sur « la conduite de l’activité professionnelle » ou A CAP 2000 selon PH Zarifian12 est né d’un besoin profond de restructuration du secteur face à une concurrence mondiale de plus en plus accrue nécessitant sa flexibilité. Dès mille neuf cent soixante quinze, avec l’accord sur la classification, le secteur avait entamé un lent abandon de la logique de qualification pour se tourner vers la reconnaissance des compétences individuelles (principalement le diplôme). Ainsi, d’après PH Zarifian12, cet accord, classifie les emplois suivant quatre critères très différents de la classification standard de l’époque (la classification Parodi) :

« L’autonomie »13 ;
« La responsabilité »13 ;
« Le type d’activité »13 ;
« Les connaissances requises »13.

12 Zarifian PH, Chatzis K, Coninck F., « L’accord A. CAP 2000 : la « logique compétence » à l’épreuve des faits », Travail et Emploi, n°64, 1993, p 35-47
13 Zarifian PH, Chatzis K, Coninck F., « L’accord A. CAP 2000 : la « logique compétence » à l’épreuve des faits », Travail et Emploi, n°64, 1993, p 35-47..

Il est important de relever que cet accord très novateur à l’époque, n’a paradoxalement pas été revu depuis mille neuf cent quatre-vingt douze, ce qui peut choquer étant donné la rapidité de changement à laquelle est soumis le secteur.

En mile neuf cent soixante dix neuf, comme l’explique PH Zarifian12, le secteur est marqué par des départs massifs en préretraite de milliers de salariés qui inquiètent très vite la direction de l’usine Usinor Sarcilor, Sollac Dunkerque. En effet, avec le départ des salariés s’est accompagné le départ d’un grand nombre de savoirs que les salariés remplaçants ne possédaient pas. De même, la direction craignait aussi par la suite, qu’une fois tous les salariés en préretraite partis, et un grand nombre remplacés au moyen de promotions internes, les carrières allaient finalement être bloquées. Ainsi, comme l’explique PH Zarifian12, l’entreprise vers mille neuf cent quatre-vingt six se retrouvent confrontés à des problèmes d’identification des savoir-faire dont elle a besoin pour son fonctionnement, à des problèmes de blocages des carrières et donc de la mobilité ainsi qu’au besoin fondamental de s’améliorer en terme de qualité pour résister à la concurrence. La direction se rend alors très vite compte que « le poste cumule les inconvénients »12 c’est-à-dire qu’au niveau de la mobilité interne, en logique de qualification, de poste, pour pouvoir évoluer en interne (monter d’un niveau hiérarchique), il faut au préalable qu’un poste se libère, or en dehors des départs en retraite, ce cas de figure était rare. De même, au niveau de la fuite des savoir-faire,

des formations étaient nécessaires, or la plupart des études de postes nécessaires pour savoir sur quoi les formations devaient portées, n’étaient pas actualisées, donc obsolètes.

Par conséquent, la direction décida de sortir de la « logique de poste »12 au profit d’un système expérimental appelé « le système d’évolution des compétences »12. Il s’agissait en résumé de diviser l’entreprise en « cellules »12, chaque « cellule » regroupant un ensemble d’activités ayant pour objectif la réalisation d’une « mission commune ». Dans ces « cellules »12, les activités étaient ajoutées entre elles pour former des « emplois-types »12 (les opérateurs, pouvaient évoluer entre les « emplois-types »12 d’une même « cellule »12). Enfin, le contenu de chaque activité était analysé pour identifier le savoir-faire et les autres savoirs autours. Un petit schéma peut résumer ce système :

Schéma du « système d’évolution des compétences »12
système d’évolution des compétences

Les savoirs étant identifiés, il était plus facile de pouvoir dispenser des formations aux salariés. De même, les salariés disposaient de plus de possibilités d’évolution en interne. Le SEC (« système d’évolution des compétences »12) instaura également la mise en place d’entretiens individuels grâce auxquels, l’entreprise pouvaient identifier les savoir-faire déjà possédés par les salariés et ceux manquants, qu’il fallait alors développer pour le bien de l’entreprise. Cependant, à la fin de l’année mille neuf cent quatre-vingt dix, comme nous l’expose PH Zarifian12, le système est rejeté par les partenaires sociaux de l’entreprise, qui expriment des craintes par rapport au projet auquel ils n’ont pas été associés pour sa conception. Ainsi, le SEC ne rentrera jamais en application et l’accord A CAP deux mille prendra vit à la suite en décembre mille neuf cent quatre vingt dix.

12 Zarifian PH, Chatzis K, Coninck F., « L’accord A. CAP 2000 : la « logique compétence » à l’épreuve des faits », Travail et Emploi, n°64, 1993, p 35-47.

2) Le contenu de l’accord, ses principes, ses outils

L’accord comme l’explique PH Zarifian12, s’inspire très largement du SEC ou du moins en reprenait quelques outils, notamment l’entretien individuel. L’accord était d’ailleurs présenté comme un « contrat entre l’entreprise et le salarié »12, c’est-à-dire que « l’entreprise met en place les moyens techniques et financiers pour aider et valider le développement des compétences individuelles, s’engage à créer les conditions nécessaires pour que les salariés puissent mettre en œuvre leurs compétences. » et les salariés en échangent, « acceptent de mettre en œuvre les compétences acquises »12. L’accord prévoyait en outre la création d’une commission chargée de suivre son application ainsi que l’instauration du « droit à un entretien individuel au moins tous les deux ans »12. Cet accord véhiculait une image d’un sidérurgiste nouvelle génération pour l’époque, ayant le désir de progresser en termes de compétences et en niveaux hiérarchiques et désireux de s’informer sur toutes les possibilités qui lui sont offertes dans l’entreprise. Ainsi, il est possible de résumer dans un tableau les différences apportées par cet accord avec la logique de poste qui régnait auparavant :

Tableau n°2

Tableau de la confrontation de l’accord A CAP deux mille avec l’ex logique de poste

L’ancienne logique de poste et ses critiques Critiques de cette logique de poste
« L’apprentissage reposait sur l’imitation »12 ;Pour évoluer, il fallait attendre le départ en retraite d’un autre salarié et il fallait avoir des relations plutôt bonnes avec le chef ;

Le chef de l’équipe de travail ou du service était marqué par une attitude plutôt paternaliste (si le salarié faisait bien tout ce qu’on lui demandait, il avait alors peut être des chances d’être choisi pour le remplacement du prochain départ en retraite) ;

Malheureusement, avec la crise qu’a connu le secteur, la taille des équipes décroît et les salariés doivent alors faire preuve de polyvalence ;Les formations ou l’apprentissage sur le mode de l’imitation et du parrainage sont trop longues par rapport aux constantes évolutions technologiques ;
Quelques apports de l’accord A CAP 2000 (en plus du SEC)
Des entretiens individuels ont été mis en place entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques N+1. Ces entretiens permettaient de voir là où les salariés devaient progresser en termes de compétences pour le bien de l’entreprise. Ainsi, le salarié à travers l’entretien s’engageait à progresser et l’entreprise s’engageait à reconnaître ces compétences nouvellement acquises ;Des règles de promotion ont été instaurées (suivant les compétences, l’expérience…) ;

L’accord prévoyait la valorisation des diplômes : un nouvel embauché à un diplôme relativement élevé pourra prétendre à un salaire plus élevé qu’un nouvel embauché ayant moins de diplômes mais une plus grande expérience ;

Des formations ont été mises en place avec l’aide d’organismes de formations et plus sur le tas

12 Zarifian PH, Chatzis K, Coninck F., « L’accord A. CAP 2000 : la « logique compétence » à l’épreuve des faits », Travail et Emploi, n°64, 1993, p 35-47.

Cependant, PH Zarifian dès mille neuf cent quatre vingt douze a voulu mener une étude pour voir comment se déroulait l’application d’un tel accord, pour connaître les difficultés rencontrées mais aussi pour identifier les éventuelles faiblesses de cet accord.

3) L’étude de 18 mois effectuée sur le site de Sollac Dunkerque : ses constats

PH Zarifian12 explique que l’enquête s’est déroulée au sein du groupe Usinor Sarcilor, sur le site de Sollac Dunkerque entre février mille neuf cent quatre-vingt douze et septembre mille neuf cent quatre-vingt treize. Pour réaliser cette enquête, PH Zarifian12 avait eu recours à environ soixante entretiens semi-directifs de quarante cinq minutes à deux heures de durée avec des « ingénieurs de production », des « responsables des ressources humaines », des « chefs d’atelier », des « contremaîtres », des « agents techniques », des « opérateurs » et des « délégués syndicaux »12. De même, afin de compléter l’enquête, quatre-vingt formulaires d’entretien professionnel ont été utilisés afin de voir les projets d’évolution des salariés et les réponses données par l’entreprise. Ainsi, au travers de cette enquête, PH Zarifian, nous montre les faiblesses de l’accord et les points à améliorer. En effet, certains points de l’accord, une fois appliqués dans la réalité ont par exemple engendrés des conflits ou des incompréhensions. L’accord, comme nous l’explique PH Zarifian12, se basait sur les diplômes pour proposer des évolutions aux salariés, ainsi, de nombreux salariés peu diplômés mais dotés de plusieurs années d’expérience se voyaient limités aux niveaux des perspectives d’évolution. De même, de par la « valorisation grandissante »12 des diplômes, les contremaîtres se retrouvaient laissés de côté au profit des ingénieurs, mieux reconnus. Enfin, cet accord prônait à la fois les compétences individuelles (« un savoir-faire opérationnel validé »)12 et collectives (« l’aptitude de salariés à mettre ensemble leurs connaissances et 12 Zarifian PH, Chatzis K, Coninck F., « L’accord A. CAP 2000 : la « logique compétence » à l’épreuve des faits », Travail et Emploi, n°64, 1993, p 35-47.

leurs expériences en œuvre autour d’un produit, d’un outil, d’une mission »)12, cependant, quelques lignes plus tard, lorsqu’il est question de l’accession à un poste plus élevé dans la hiérarchie, l’accord mettait ouvertement l’accent sur l’ambition personnelle (« Chaque salarié peut légitimement avoir des ambitions professionnelles élevées ; il doit pouvoir à partir de ses propres efforts et en fonction de ses compétences accéder aux emplois permettant de satisfaire son épanouissement professionnel »12). Ainsi, en prônant l’ambition personnelle, on comprend bien que le salarié ne va pas travailler collectivement, il va tout miser sur ces compétences individuelles et éviter au maximum de partager ses savoirs. En définitive, l’accord avait finalement instauré un esprit de compétition entre les salariés (les effectifs étant réduits, peu de places hiérarchiquement plus élevées pouvaient être libres) et comme l’explique PH Zarifian12, les salariés qui n’entraient pas dans ce « jeu » étaient mis au banc de l’entreprise.

En conclusion, l’accord malgré quelques faiblesses et difficultés, a permis au secteur de la sidérurgie de faire un bond en avant très important. En effet, comme l’évoque PH Zarifian12, le monde de la sidérurgie est un monde de plus en plus instable et exigeant en matière de qualité, l’introduction de la compétence et de la prévision de cette compétence paraissait donc légitime et même indispensable pour permettre à ce secteur de perdurer face à une concurrence de plus en plus vive. Ainsi, on peut voir que cet accord précurseur en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, a très largement ouvert la voie à la GPEC instaurée comme une obligation légale en deux mille cinq.

État des lieux de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans le secteur de la métallurgie
Mémoire de fin d’études – 1ère année de Master Gestion-parcours Gestion des Ressources Humaines
Université de Reims Champagne-Ardenne – Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

  1. Modèle de planification et Gestion prévisionnelle des carrières
  2. Croissance de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
  3. Le secteur de la métallurgie et son accord précurseur
  4. Bilan de la GPEC depuis son instauration légale en général
  5. Bilan dans le secteur de la métallurgie – Bilan de la GPEC