Gestion prévisionnelle des Emplois dans le secteur de la métallurgie

By 26 June 2013

“… démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, n’en ayant même pas conscience la plupart du temps. Ainsi, le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est né de la succession de modèles de gestion prévisionnelles antérieures aux années quatre-vingts. Il convient donc de revenir sur ses origines et de périodiser son histoire afin de mieux la comprendre….”

Université de Reims Champagne-Ardenne
Faculté des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

1ère année de Master Gestion-parcours Gestion des Ressources Humaines

Mémoire de fin d’études

État des lieux de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans le secteur de la métallurgie :
cas de l’entreprise Duferco Coating de Beautor

Présenté par Marie Amélie Cloez

Seiffert Marc-Daniel, Maître de conférences, Université de Reims Champagne

Ardennes, directeur de mémoire

Abstract

This dissertation deals with the employment and expertise plan in the steel sector, more precisely in the company Duferco Coating located in Beautor. The dissertation focuses on the steel sector because it was one of the first sectors to set up this process. Since the law of two thousand and five, companies of more than three hundred employees have had to set up a process which enables them to foresee their needs in terms of skills and jobs and therefore, to adapt the work force to these needs. In brief, the aim of this dissertation is to take stock of the application of this law since two thousand and five in the steel sector that is to say to show the difficulties, the benefits, the evolution of the opinions and to give advices to grant the success of the process.

Résumé

Ce mémoire traite de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le secteur de la métallurgie, plus précisément au sein de l’entreprise Duferco Coating située à Beautor. Ce mémoire cible le secteur de la métallurgie parce qu’il fut l’un des premiers secteurs à mettre en place cette démarche. Depuis la loi de deux mille cinq, les entreprises de plus de trois cent salariés doivent mettre en place un accord GPEC qui leur permet de prévoir leurs besoins en termes de compétences et d’emplois et par conséquent, d’adapter la main d’œuvre à ces besoins. Pour résumé, le but de ce mémoire est de tirer un bilan de l’application de la loi depuis deux mille cinq dans le secteur c’est-à-dire de montrer les difficultés, les avantages, l’évolution des opinions et de donner des conseils pour garantir le succès de la démarche.

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier mon tuteur universitaire pour m’avoir aiguillé tout au long de mon travail et répondu à toutes mes questions. Je souhaiterais ensuite remercier mon tuteur professionnel pour m’avoir accueilli au sein de son entreprise pour mon stage et m’avoir permis d’utiliser l’entreprise comme mon terrain de recherches. Enfin, je souhaiterais adresser des remerciements à tous les salariés de l’entreprise qui ont accepté de consacrer de leur temps pour mes entretiens et qui ont gentiment accepté de répondre avec sincérité à mes questions.

Introduction

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), est un terme qui rentre progressivement dans les mœurs depuis son instauration légale en deux mille cinq par la loi Borloo. Le secteur de la métallurgie, secteur cible de mon mémoire a été l’un des premiers à utiliser la démarche compétences et ce qui en découle, la GPEC. D’ailleurs, la GPEC est plus que jamais encore au cœur des discussions comme le montre l’exemple de l’entreprise Dassault aviation qui lors des négociations annuelles obligatoires de deux mille onze a évoqué le projet de mettre en place un nouvel accord GPEC dans le courant de l’année. De même, comme on a pu le constater il y a peu de temps encore, une fois de plus, le secteur fut précurseur en matière d’accord de branche à propos de la GPEC avec son accord du dix sept mai deux mille dix. Cependant, malgré la mise en place croissante des entreprises de tous secteurs confondus de démarches GPEC, aucun véritable bilan n’a encore été tiré sur les apports de cette loi mais aussi ses défauts, faiblesses ou manques qui affectent les résultats attendus. Bien sûr cet état de fait s’applique aussi au secteur de la métallurgie qui pourtant dispose de certainement plus de recul au sujet de la GPEC, avec le système de valorisation des compétences plutôt que des qualifications et le développement de celles-ci qui s’installa dès le début des années quatre-vingt dix via l’accord A CAP 2000, dans celui-ci. Il paraît donc intéressant, avec maintenant plus de cinq ans de recul de constater si les attentes du législateur autour de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences), une fois appliquées sur le terrain, se révèlent être vraies. Avant même de pouvoir parler de bilan, il convient déjà de resituer la GPEC. Ainsi, avec des termes très simples, la GPEC est une démarche en plusieurs étapes, qui consiste pour une entreprise :

À connaître ses emplois et compétences dont elle dispose, au présent ;

À chercher à voir suivant la stratégie que l’entreprise adopte pour les prochaines années, les compétences et emplois dont elle aura besoin aussi bien au niveau qualitatif que quantitatif (Par exemple, l’entreprise en cas de bonne conjoncture économique peut prévoir de devoir augmenter ses effectifs d’opérateurs pour augmenter sa production. De même, toujours dans le même contexte, l’entreprise peut chercher à moderniser ses machines pour adopter un nouveau mode de production, elle aura alors peut-être besoin d’électroniciens, qu’elle peut soit embaucher ou obtenir en interne en formant des électriciens à ce métier) ;

À constater les écarts entre ce qu’elles possèdent au présent et ce dont elle aura besoin dans quelques temps ;

À réduire voir supprimer ces écarts en utilisant plusieurs techniques faisant du capital humain, une ressource clé (les formations, les recrutements en interne, l’apprentissage…).

On voit bien suivant cette définition que la main d’œuvre de l’entreprise doit maintenant être vue comme une ressource, un avantage compétitif qui peut allier son développement avec celui de la stratégie. C’est d’ailleurs le souhait du législateur de stopper la non-considération des hommes par les entreprises et le traitement de ceux-ci comme de la quantité coûteuse. Voilà donc un pari très dur que s’est lancé l’état de vouloir faire changer les habitudes de toujours tout voir à travers les yeux des financiers et actionnaires demandeurs de rentabilité et de bénéfices à tout prix. Ce mémoire essaye donc de voir si ce pari finalement s’avère réalisable dans un monde en constant mouvement. Mais pourquoi avoir choisi de s’atteler à la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences)?

Il faut l’avouer, la connaissance de la nécessité de faire un bilan de la démarche, n’existait pas au moment du choix du sujet. En effet, ce choix de sujet est né lors d’un stage dans l’entreprise ciblée par le mémoire : Duferco Coating. Lors de ce stage, un travail de création de fiches de fonctions commençait dans l’entreprise dans le cadre d’une certaine démarche GPEC. A l’époque je ne connaissais pas grand-chose de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences) et je souhaitais en apprendre plus, c’est pourquoi mon choix s’est porté sur ce thème. De même, l’envie de cibler le secteur de la métallurgie m’est venue simplement du fait, que c’est un monde où je me suis sentie bien lors de mes stages. Il y a une mentalité à part, un vécu qui m’intéresse particulièrement. Ainsi au début de mes recherches, pour fonder une problématique, je n’avais pas encore choisi de m’atteler précisément à ce secteur mais lorsque, après plusieurs lectures je me suis rendu compte que c’était l’un des secteurs pionniers en matière de GPEC, j’ai donc décidé de cibler mon travail dessus. Ce sujet m’a donc permis d’assouvir ma soif de connaissances sur ce qu’est la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences) et en même temps m’a permis de répondre à ma curiosité d’en apprendre plus sur la culture et l’histoire du secteur de la métallurgie.

Ce mémoire essaye donc de répondre à une problématique bien précise :

Qu’en est-il de la GPEC dans le secteur de la métallurgie cinq ans après son instauration légale ? Il s’agit donc ici de dresser un état des lieux de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences), c’est-à-dire de voir comment elle est appliquée, les faiblesses ou défauts de celle-ci qui peuvent poser problèmes, ce qu’on en pense, ce qu’elle apporte, si elle s’avère être réellement l’outil miracle décrit… Il s’agit ici de chercher à savoir les opinions de tous les acteurs de l’entreprise à son sujet (la direction, les salariés, les partenaires sociaux…) mais plus encore de retracer l’évolution du concept (son application, sa prise en compte…) au cours des cinq dernières années.

Ainsi, afin de répondre à cette problématique, la première partie du mémoire se déroulera en entonnoir en présentant la naissance de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences)sur le plan général (les grandes étapes qui ont marquées sa création) pour ensuite en arriver à dresser un premier bilan général et dans le secteur de la métallurgie à partir de recherches documentaires. Puis, la seconde partie commençant par l’énonciation d’hypothèses découlant des recherches documentaires, consistera en l’explication du travail de recherche sur le terrain (sa mise en place, le choix des techniques…). Enfin, le mémoire se terminera sur l’annonce des résultats du travail sur le terrain venant réfuter ou confirmer les hypothèses et sur quelques préconisations pour pallier aux difficultés susceptibles de se poser lors de l’introduction d’une telle démarche.

I] Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : histoire et évolution

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un terme récent qui depuis deux mille cinq est une obligation légale. Cependant, la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences) ne s’est pas construite en un jour. Tout un cheminement débuté dans les années cinquante a été nécessaire pour aboutir à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences que nous connaissons actuellement. Il paraît donc primordial de connaître son histoire et son évolution afin de comprendre sa forme et ses enjeux actuels.

A. Les différents modèles de gestion prévisionnelle ayant amenés à notre GPEC actuelle

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences telle que nous la connaissons aujourd’hui est née dans les années quatre-vingts (alors appelée gestion prévisionnelle des emplois). En effet, une grande partie des entreprises avant la loi de deux mille cinq appliquaient déjà certains de ses outils comme par exemple les pyramides des âges, sans pour autant l’inclure dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, n’en ayant même pas conscience la plupart du temps. Ainsi, le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est né de la succession de modèles de gestion prévisionnelles antérieures aux années quatre-vingts. Il convient donc de revenir sur ses origines et de périodiser son histoire afin de mieux la comprendre.

1) Un schéma de base à tous les modèles de gestion prévisionnelle dès les années cinquante :

Selon Pigeyre Frédérique1, l’anticipation, la prévision depuis toujours est une préoccupation majeure de l’humanité dont « l’activité économique et le monde du travail n’échappent pas » (1). Ainsi, en gestion, la prévision « renvoie à toutes les actions et décisions qui tentent de maîtriser, autant que faire se peut les phénomènes à venir. » (1) Au niveau des Ressources Humaines, à l’heure actuelle, cette anticipation a donc pour but de disposer dans le futur de la main d’œuvre dont l’entreprise aura besoin, aussi bien en termes de nombres que de compétences (d’un point de vue qualitatif et quantitatif). Ce travail d’anticipation, de prévision qui a pris naissance dans les années cinquante et qui a évolué ensuite, part d’un schéma de base dit contingent (utilisé de différentes façons suivant les périodes et les entreprises, par exemple au départ l’accent fut porté principalement sur l’aspect quantitatif de la prévision) qui a ensuite suivant les époques été enrichis. Ce schéma permet de comprendre ce qu’est la prévision pour les entreprises. Malgré tous les changements qui ont pu arriver au travers des époques, ce schéma est le noyau de la prévision.

1 Pigeyre F., « Anticipation et flexibilité », in F. Pigeyre, Gestion des RH, 3ème édition, éditions Dunod, 2007, p 153-155

Schéma de base de la prévision dans le domaine de la Gestion des ressources Humaines2

Schéma de base de la prévision dans le domaine de la Gestion des ressources Humaines

Afin de mettre en œuvre la prévision dans le domaine des ressources humaines par ce schéma, quelques outils sont indispensables :

Pour connaître les ressources humaines actuelles (en quantité), les entreprises peuvent utiliser la pyramide des âges, le Bilan social… ;

Pour connaître les compétences actuelles , les entreprises peuvent faire appel aux études de postes plus connues sous le nom de fiches de fonctions depuis plusieurs années ;

Enfin, pour ajuster les écarts qui ont été évalués, les entreprises peuvent faire appel aux recrutements, aux formations, à la mobilité…

2 Mallet L., Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines, Paris, Éditions Liaisons, 1991

Ce schéma est donc à la base de tous les modèles de gestion prévisionnelle apparus au fil des décennies et ayant contribués à la construction de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des Compétences) imposée en deux mille cinq.

Table des Matières
Introduction
I] Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : histoire et évolution
A) Les différents modèles de gestion prévisionnelle ayant amenés à notre GPEC actuelle
1) Un schéma de base à tous les modèles de gestion prévisionnelle dès les années cinquante
2) Le modèle de planification, prévision des années cinquante/soixante purement quantitatif
3) La gestion prévisionnelle des carrières, les premières remises en cause et le renouveau
4) Croissance de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
5) La GPEC, une obligation légale : caractéristiques, outils, controverses
B) Le secteur de la métallurgie et son accord précurseur : A CAP 2000 du groupe Usinor Sarcilor
1) La naissance de l’accord A CAP 2000
2) Le contenu de l’accord, ses principes, ses outils
3) L’étude de 18 mois effectuée sur le site de Sollac Dunkerque : ses constats
C) Bilan de la GPEC depuis son instauration légale
1) Bilan de la GPEC en général
2) Bilan dans le secteur de la métallurgie
Conclusion

  1. Modèle de planification et Gestion prévisionnelle des carrières
  2. Croissance de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
  3. Le secteur de la métallurgie et son accord précurseur
  4. Bilan de la GPEC depuis son instauration légale en général
  5. Bilan dans le secteur de la métallurgie – Bilan de la GPEC